2024年3月19日 星期二

管理其實也可以很easy-PMP沒有教的專案管理

專案管理與孫子兵法(2)-東西方文化差異

        專案管理之所以難,難在於其有一些必要的基本的功夫與條件,而且運作的模式也別於常態的管理,所以對習慣於以往成功經驗的管理者而言,會有不習慣的感覺所致。今天我們就來談談專案為何老是不順。

        專案推動不順,大致上可以從幾個方面來看。綜觀個人這十幾年的專案顧問經驗,專案會受到幾個層面的影響。其分別為:文化、系統、管理、與認知等。

        首先就文化面來說,東、西方的工作態度與管理哲學,差異之大甚至可以用十萬八千里來形容。這並非好、壞的問題,而是一種根深蒂固的思維模式,要在短時間之內改變,其實是不容易的。這些存在的事實,沒有人能夠否定它,而必須坦然的接受。也因此讓很多學過專案管理的人感嘆,專案無用論。個人針對東、西方的文化差異,花了一點心思,仔細研究後,發覺到這些文化差異現象都直、間接的反映在專案管理的成效上,值得好好的來探索一番。

以下就把東、西方在專案管理領域的文化差異作一整理的對照表;

                         

管理議題         東方                             西方

工作習慣     聽命行事,努力為要         自主管理,效率為先

任務認知     接受指示,等候裁示         任務承諾,自主決策

目標確認     蓋括承受,事後爭吵         定義與確認,事前討論

管理思維     大家長心態,人情世故 專業經理人,能力主義

績效評估     定性、時間與績效關聯 定量、追求效率、效果

管理能力     經驗管理,資歷本位         科學管理基礎能力

文化背景     官大學問大,敬老尊賢 實力主義,優勝劣敗

目標管理     工作交代不是很清楚         明確的指示與基準

系統結構     情、理、法(人治)         法、理、情(法治)

是非觀念     模糊焦點                 是非只有正確與否

專案團隊     Team                         Teamwork

做事態度     Do the thing right         Do the right thing

系統思維     Functional control         Process(Cross Functional)

主管角色     決策與問題解決         支援與資源調度

團隊成員     打手,跑龍套                 戰將,衝鋒陷陣

問題解決     盡力而為                 創新思維

專案管理     無充分授權,權責不清 充分授權,權責分明


      從以上的表列來看,東、西方的文化差異如此之大,要直接套用西方人的專案管理技巧,其難度自然不在話下。但專案管理是一個追求效率的管理活動,我們沒有理由排拒與藉口的。只是既然差異存在,也不能一廂情願的認為只要依循專案管理程序,就萬事OK。要把中國人的民族性全面打破,再來談專案管理,那是不可能的任務。在有限的資源與時間下,透過實務的吸收,慢慢的改變一些根深蒂固的思維與習慣,應該是必要的過程。在這樣的大前提下,針對西方的專案管理技巧,適度的做一些調整,應該是中國企業在運作專案管理上必須承認的客觀事實。管理沒有對錯,只談有效與否,如何讓專案管理的效果呈現,是21世紀企業經營者得重要經營課題。招式永遠是死的,管理是活的,特別其中的主角是人,隨著情境的改變而變化,情境管理反而是成功的關鍵。


      明天我們將來談談專案推動為何老是不順,專案管理的困境。敬請期待!


2024年3月12日 星期二

管理其實也可以很east-PMP沒有教的專案管理

  1. 老掉牙的孫子兵法與當紅炸子雞的專案管理

「專案管理-Project management,簡稱PM*1」,一個既熟悉又陌生的名詞,是否也困擾著您?

相信很多的專業經理人,對專案管理都有或多或少的痛苦經驗,一個號稱是21世紀管理主流的管理模式,為何會讓很多企業既愛又怕受傷害?

個人常受邀在兩岸,幫企業培訓專案管理技巧,發覺到中國人的企業(包括海峽兩岸),對專案管理存在很大的誤解。很多的企業其實只做到「管理專案」、並沒有做到真正的「專案管理」。「管理專案」與「專案管理」又有何差異?幾十年的教學與分享經驗,感覺到中國企業對專案管理的認知,存在很多積非成是的錯誤印象。如果請教一下專案主管,對專案管理給一句最貼切的形容詞,大概「除了delay還是delay!」這句話絕對可以榮登榜首。久而久之,專案無法如期完成反成了常態,如期完成才是異常。很多企業經營者也在抱怨,花了很多錢讓同仁去學習專案管理,拿到了PMP認證,結果還是「外甥打燈籠→照舅(舊)」。到底問題出在哪裡?個人的理解,最大的問題不在管理技巧,而是文化差異衍生的知識運用問題。(Team vs. Teamwork)

常見的情況是這樣的,公司有一些任務出現,經營層就交待給機能主管,賦于一些目標,要求限期完成,於是專案成立了。相關機能派出人員參與專案,這些人被賦于任務後,開始展開一些計畫、執行、查檢、矯正等等(PDCA)活動。工作解構、工時評估、任務分派、甘特圖、專案會議等等,幾乎大部分專案管理的手法都運用上去了,但是專案就是不順。問題出在哪?

這就是典型的以功能式組織「管理專案」的模式,與「專案管理」最大的差異就是-看似有專案管理的架構,其實並沒有一個明確的專案管理模式,最基本的專案經理人的定位(PM:Project Manager)就是問題。因為沒有明確的專案負責人,專案隨著里程碑的進行,移轉到負責的相關機能主管身上。又因為無法明確的訂定出里程碑的中間目標,自然就無法進行有效的評估與移轉與管理。碰到專業的衝突時,本位主義讓專案無法得到有效的決策,這時只好把老總請出來,做最後的裁決。所以老總才是實質的專案經理人。這種機能式的專案管理,並非不可行,反而在初創業或是小型企業裡,資源不是很充分,與業務流程都不是很複雜甚至還沒有,管理本來就是採取多能工與一人多任務的狀況下,這樣做不失是一個最有效的方法。企業一旦大了,組織益形複雜,流程帶來的跨機能活動的障礙也跟著加深,這時單單以開會來溝通協調的專案運作,恐就不是創業初期革命情懷的那般,所以很多第一代的經營者,常常會感嘆「創業精神不見了!」其理在此。

專案管理是一套有其必要的條件與基本功的管理方式,並非只是聚集一堆人,一起完成一件事而已。共同的目標、互相的承諾、專業的互補與資源的管理等等。專案管理是一個系統,而非一種機能。中國人社會到處都可以看到團隊(Team,君不見只要有中國人的地方就有同鄉會),但卻不易看到精英團隊(Teamwork,體育活動中國人的成績與競賽的人數成反比),是個有趣的話題。跨機能管理製造出專案的專業矛盾,須要靠溝通協調與取捨來排解,專業的執著帶來本位的堅持,資源有限的狀況下,對目標的承諾,往往只是一種盡力而為(無奈與脫責-少了當責)的焦慮感,這些現象並非專案管理的本質。

開始把以前寫的113篇專案管理文章,再次整理,拿出來分享。本還擔心內容是否會有過時的問題,畢竟環境變化如此之巨,以前的管理還管用嗎?仔細看過一遍,發覺到自己多慮了,基礎性的管理知識,系統化的管理,是談原理原則,基本不變只在運用上有所變化。況且最近在很多場所,看到專案的問題還是沒有什麼多大改變。台灣從2000年以來,PMP認證已超過萬人了,可惜的是專案本質進步不大,多了一些新的元素而已。這些文章還是有參考價值。與時俱進的做些編修與整理,再次拿出來分享-「PMP沒有教的專案管理」,希望能夠幫助有心在專案管理發展的PM。

以下我們就來談談專案管理的一些基本要件:

專案管理不是喜不喜歡的問題,有人會認為,既然專案管理是在改善功能式組織(金字塔式官僚組織)的解決方案,那不如把所有的任務都以專案管理模式來運作,不是很好嗎?這就是6 Sigma、OKR的動心起念吧!問題是這樣嗎?組織談永續,專案重點在特定任務,兩者之間有著根本上的界線,您覺得可以成為一體嗎?

專案管理是有些基本要件的:「為何?」與「內涵」會在後續文章中陸續說明。基本要件有:

1. 必須有特定的任務、明確的目標;

2.在特定期間、有資源投入;

專案管理的管理重點:任何專案,都以Cost、Quality(Technical)、Time為主要目標。再往外衍伸,行銷、製造與技術三個領域的共創,本身就有九種可能的矛盾存在,何況再加入資源的配置問題,專案本身就是組織的策略性活動,以追求資源效率最大化為目標,因之,管理如果失焦,自是無法達標。專案管理的重點有:

1. 時間、成本、技術、資訊、合約管理

2. 介面、人力資源、溝通、衝突與風險管理

專案管理技巧的運用與為何專案問題多:VUCA新常態對專案的情境描述很貼切。以前常說「天下間唯一不變的真理就是變,唯一確定的是不確定」,VUCA帶來的不只變,還多變;不確定性與複雜性也非以往的專案所認知的。只要了解專案屬性,焦慮感的由來自是有其道理。

1. 跨機能團隊 + 專業分工 + 有限資源 + 目標不確定(模糊性)→ 衝突管理

2. 專案的新穎性 + 特定期間 + 不確定性 + 易變性→ 風險管理

3. 追求顧客滿意 + 資源效率 + 創意需求 → 績效管理

4. 專業本位 + 技術創新 + 有限資源 + 複雜性→ 專案規劃

專案管理的核心人物是專案經理人(PM、PL都有人用),當接受到任務指派後,專案經理人應該針對任務,成立專案(Team building),展開專案定義(包含使命、目標、策略及範疇等簡稱「專案章程」)。運用專案管理技巧,進行專案規劃(包括業務解構(WBS)、資源盤點、工時評估、任務分派、時程計畫、預算規劃及風險評估),這是專案的最關鍵程序-專案規劃。

專案進行過程中,專案經理人必須時時關注專案的進度與預算成本的控制,問題發生時,做出最佳決策,讓專案依計畫目標完成,是其最大使命。專案經理人在專案運作上,必須被充分的授權,本身也必須具備充分的管理技巧,才可能完成任務。(1970~80年代很少有人談專案管理,除了國家級的大專案以外。那時專案經理人基本上是以課長級中階主管為基本條件,亦即當時企業內的中間主管是必須具備這些管理能力:如目標管理、人力資源管理、品質管理。計畫、溝通、激勵、組織管理、業務管理、問題分析與解決等等。現在企業在員工教育訓練上,受到大環境影響,中間主管的訓練也都不如以前,課長級的能力難以等同視之)。

從這個角度來看,專案管理又成了另一門顯學(管理本來都是原理原則,其實可以很Easy的),ERP與BPR是PM的Application Killer,在90'年代的變革管理與Y2K的衝擊下,導入ERP的需要,PM的人才需求爆炸,PMP成為管理追求的新方向。但是否學會了專案管理,所有的專案就此一帆風順?遺憾的是,答案是否定的。東方與西方管理最大的不同點在於文化,而非知識與技巧。(K、S容易學、A不容易懂)

商業管理的一些管理技巧,是從西方工業革命後才大步躍進的。而這些管理也大部分是西方發展出來的。西方人的做事態度與價值觀,與東方人有極大的差異。西方人視獨立與對任務負責是基本要求(任務導向、人情非重點);但東方人卻是以人情世故,聽命行事為職場工作哲學(先做人再做事)。當這些管理都以西方的職工為基礎,發展出來的管理模式,要直接套到東方人職工的身上,絕對會格格不入。不可否認的西方在管理上還是比較有效率,強調任務、目標,無需浪費太多時間在人際關係上。強調人情世故的東方管理,如何融會貫通,是不可忽視的重點(東方人花多少資源與時間在人情世故上,不知有沒有人統計過?)。

經濟發展讓世界成了M型社會,對專案管理的過度熱衷與高度排斥的兩極化發展,也讓專案管理形成另一個M型管理現象。很多人對專案管理的不屑,是緣由於受到太多的挫折;而另外有一些人,感受到21世紀是專案管理的世紀的時勢所趨,熱衷於專案的認證,形成一股風潮。認證本身是一件好事,可以藉由認證來證明本身具備合於標準的能力。唯遺憾的是,很多人為認證而認證,其實對專案管理卻還是十足的門外漢一個。最近很熱門的專案經理人(PMP)認證,在兩岸是年輕人無悔的最愛,但這些PMP證照拿到後,帶出來的專案的效果又是如何?值得深入探索,這部分不多談。中國人的考試功夫,要拿PMP本身並非難事,但要做好專案經理人,則不是一張PMP執照可以告訴您答案的。

到底東方人的管理與西方人的專案管理,差異有多大,在運作專案時,必須要注意甚麼?這些都是有心走這條路的年輕人必須面對的。今天就暫且談到此,下篇來談談東西方的管理差異。也藉重孫子兵法,來看看是否適用於專案管理的領域,敬請期待。

註:*1:PM:PM簡稱廣被應用,有幾種不同的內容,必須注意。

  1. PM:Project Manager(專案經理:專案的靈魂人物,重點在任務的完成,偏向臨時編組的型態)
  2. PM:Product Manager(產品經理:負責產品的事業性管理,涵蓋商品企劃、產品規劃、商品行銷、產品損益、營業管理等等商品戰略,相較於專案經理,偏向事業性的管理)
  3. PM:Program Manager(方案經理)屬於大型專案,一般都涵蓋多個小專案,大多屬於國家級的專案。有些人會誤解以為這是軟體開發的「程式經理」,那是另外的一塊,技術性的管理。

2024年2月23日 星期五

管理其實也可以很easy-談談問題分析與解決-1

碰到問題,解決問題,衍生新的問題,再想辦法解決之,這就是人類商業模式的經典之作,帶動著經濟成長。或許有人喜歡以創造商機,或是商業模式來詮釋,人類的進步,是從問題分析與解決的過程中演變而來的。確實!

就像藥品的開發,儘管大家都知道藥品本身就有毒性,也都有輕重不等的副作用,但藥品產業的發達,也是讓人類平均壽命不斷延伸的主要原因之一。無可諱言地,當解決問題的動機出現,人類就開始挑戰不可能,這也是科學快速進步的主要動力。

要談問題分析與解決,必須先從邏輯談起,否則見招拆招的華山論劍成為主角,最後只是船過水無痕,卻是另一個問題的開始。這個世界的所有存在事實都是系統化問題,應該說本來就是個生態系,只是因為人類的需求,生態系在人類求生存的過程中,慢慢改變。氣候變遷絕非一朝一夕,人類花了兩百年破壞的條件,想要用30年來彌補,怎麼可能。於是猛藥出籠,機關算盡的建立壁壘的解決方案(最荒謬的大概就屬COP-X這個組織了吧!)未來的新問題將更有趣與多元,至少廢棄太陽能電池的回收、用錢解決碳洩漏的補救收費措施的未來發展,新的能源的真正有效性?還是短暫、表面的效益?等等,都有待生態系的思考,方有生物多樣性的存在空間。

最近整理資料,看到專案管理的講義與資料,那是個人1990年代涉入的管理模式。1990年代,台灣雖有人在推動專案管理,卻屬於少數,也比較沒有那麼多的工具與理論。從1965年專案管理的概念出現以後,到1990年代專案管理似乎沒有多大的突破,原因很多,其實更重要的是需求沒那麼大。產品生命週期長,沒有什麼需要特別創新的,市場需求很平穩,技術也沒有很大的突破等等,這樣的情境下,快速化等同於無聊!

時代改變,高、多、快的時代,在AI重新被定義後,一飛衝天,大有潛龍在淵之勢。追求創新,與時間賽跑,資源的有效性追求等等,「快速化」成了永續經營的關鍵語。凡事追求快,縮短產品開發時程,敏捷專案的推出,都成了檯面的焦點,這樣的情境下,專案管理成了唯一的救世主,特別是敏捷專案搭上OKR的順風車,把6 Sigma與BSC都拍在腦後,沒人在談了,但事情就是如此嗎?

好久沒有講專案管理的題目,最近開始有些需求,感覺這是好現象,但仔細了解後,發現到問題很嚴重。專案管理經過三十年發展,從一個很謹慎地看待專案管理,到專案管理師(PMP)滿天飛的當今,專案管理的績效並沒有什麼進步。Always delay,專案管理還是一樣,停留於1990年代的管理專案的程度,縱使PMP的認證已不下數千人了,專案的成效為何沒有進步,問題還是老面孔?

照理說,專案管理無論在工具、管理系統(軟硬體)、管理理論等等,都有長足的躍進,可是專案的績效(如期如實地完成專案目標)卻未見有多大的突破,原因何在?有人會說,現代的專案與三十年前的專案的複雜度不可等同視之,這點我承認,但專案管理不就是如此特性嗎?其實問題還是在專案的基本特性上,系統化的問題,而不是技巧性的問題。

這些問題是1990年代專案最常見的問題,我們可以來檢視看看,這些問題是否有效地被管理?

  1. 需求定義不清楚(規格、範疇變動頻繁)

2. 人力負荷掌握度不足(人力資源的評估,能力與人力)

3. 欠缺重點指向管理(優先順序的管理,不理會客觀因素)

4. 自主管理能力不足(角色與職責不清,人力資源發展不夠)

5. 缺乏中間目標及查檢(專案的計劃不佳,與執行力不足)

6. 界面管理不足(欠缺有效的文件化與標準化管理)

7. 管理工具未能有效運用(專案管理技巧)

8. 未做好事前管理(事後諸葛,對計畫性工作的漠視與無知)

9. 商品化流程欠缺(有效的商品開發機制與商品戰略)

10.未落實品質確認(質量與技術的掌握,代工帶來的市場白內障)

11.沒有適當的風險管理觀念與方法(賭性堅強的經營能力)

管理其實也可以很easy-談談問題分析與解決

碰到問題,解決問題,衍生新的問題,在想辦法解決之,這就是人類商業模式的經典之作,帶動著經濟成長。或許有人喜歡以創造商機,或是商業模式來詮釋,人類的進步,是從問題分析與解決的過程中演變而來的。確實!

就像藥品的開發,儘管大家都知道藥品本身就有毒性,也都有輕重不等的副作用,但藥品產業的發達,也是讓人類平均壽命不斷延伸的主要原因之一。無可諱言地,當解決問題的動機出現,人類就開始挑戰不可能,這也是科學快速進步的主要動力。

要談問題分析與解決,必須先從邏輯談起,否則見招拆招的華山論劍成為主角,最後只是船過水無痕,卻是另一個問題的開始。這個世界的所有存在事實都是系統化問題,應該說本來就是個生態系,只是因為人類的需求,生態系在人類求生存的過程中,慢慢改變。氣候變遷絕非一朝一夕,人類花了兩百年破壞的條件,想要用30年來彌補,怎麼可能。於是猛藥出籠,機關算盡的建立壁壘的解決方案(最荒妙的大概就屬COP-X這個組織了吧!)未來的新問題將更有趣與多元,至少廢棄太陽能電池的回收、用錢解決碳洩漏的補救收費措施的未來發展,新的能源的真正有效性?還是短暫、表面的效益?等等,都有帶生態系的思考,方有生物多樣性的存在空間。

最近整理資料,看到專案管理的講義與資料,那是個人1990年代涉入的管理模式。1990年代,台灣雖有人在推動專案管理,卻屬於少數,也比較沒有那麼多的工具與理論。從1965年專案管理的概念出現以後,到1990年代專案管理似乎沒有多大的突破,原因很多,其實更重要的是需求沒那麼大。產品生命週期長,沒有什麼需要特別創新的,市場需求很平穩,技術也沒有很大的突破等等,這樣的情境下,快速化等同於無聊!

時代改變,高、多、快的時代,在AI重新被定義後,一飛衝天,大有潛龍在淵之勢。追求創新,與時間賽跑,資源的有效性追求等等,「快速化」成了永續經營的關鍵語。凡事追求快,縮短產品開發時程,敏捷專案的推出,都成了檯面的焦點,這樣的情境下,專案管理成了唯一的救世主,特別是敏捷專案搭上OKR的順風車,把6 Sigma與BSC都拍在腦後,沒人在談了,但事情就是如此嗎?

好久沒有講專案管理的題目,最近開始有些需求,感覺這是好現象,但仔細了解後,發現到問題很嚴重。專案管理經過三十年發展,從一個很謹慎地看待專案管理,到專案管理師(PMP)滿天飛的當今,專案管理的績效並沒有什麼進步。Always delay,專案管理還是一樣,停留於1990年代的管理專案的程度,縱使PMP的認證已不下數千人了,專案的成效為何沒有進步,問題還是老面孔?

這裡說,專案管理無論在工具、管理系統(軟硬體)、管理理論等等,都有長足的躍進,可是專案的績效(如期如實地完成專案目標)卻未見有多大的突破,原因何在?有人會說,現代的專案與三十年前的專案的複雜度不可等同視之,這點我承認,但專案管理不就是如此特性嗎?其實問題還是在專案的基本特性上,系統化的問題,而不是技巧性的問題。

管理其實也可以很easy-談談幸福企業與DEI

幸福企業是目前台灣的一股熱潮,但到底什麼是幸福企業,似乎沒有多少人關心,「吸睛」是現代的「潮語」,「吸睛」就可以賺大錢,流量無敵卻難持久,這與永續經營、ESG、幸福企業似乎有點背道而馳,為何?

任何沒有生產力的組織,談幸福企業是奢侈!
企業永續不是靠感情與心願,要轉化出生產力,才有資格談幸福企業。
沒有生產力的員工,不一定是員工的錯,往往是管理系統、流程與能力交織出來的結果.如果連教育訓練都不得其法(為何要上課?要上什麼課?如何達到預期的效果?上課後如何轉換到工作,產生績效的學習移轉,才能看到Outcome,否則只是表面的Output。看一個指標,能夠把教育訓練的工時算在工作上,才是真正的教育訓練,因為上課也是一種系統流程的訓練與驗證,任何人離開工作崗位都不會影響到工作的進行。用下班時間上課,基本上就扭曲了成長構面的意義),還談什麼生產力,更不用談幸福企業,幸福企業是需要有利潤支撐的遊戲規則。
關懷要錢、要時間、要有耐心與包容心….,這些都不是檯面上的幾句話可以解釋清楚的,回歸到原點,經營理念加上執行力的貫徹,才是根本。薪水是員工自己賺的,不是公司發的,這樣的觀念,在企業的哪個環節被討論?員工拿得越多,意味著幫公司賺越多的錢,與時間無關,只與生產力有關。高薪水低成本…對製造業出身的主管來說,是逆鱗吧!因為製造業是把時間與生產力畫上等號的思維,哪天加班成為絕跡,幸福企業就可預見光芒了!(當然不是沒有工作的不加班,是不用加班事情都可以游刃有餘,那是要靠職能與系統流程的實踐)

幸福企業的定義是:
1. 員工感覺工作有成就感,除了「生活」無憂(有錢有閒!),必要時還可以實現一點「生根」(公益活動)的社會責任;
2. 家人感覺另一半的工作很有價值,可以讓家人有安定、幸福(陪著小孩成長、陪伴家人共度歡樂時光,又是要有錢有閒!)的生活,博得驚嘆的羨慕眼神;
3. 供應商覺得這是一個值得與其交往與共好的客戶,打從心裡的願意共榮共存;
4. 客戶的感覺就是有個最好的夥伴,有一種有你真好的感恩的心;
5. 競爭對手會有一種幾近於嫉妒的尊敬,對可敬的對手的驚嘆聲;
6. 普羅大眾對公司形象的讚嘆與羨慕;
7. 股東滿意自不在話下,還會以公司的企業形象為光環:
8. 非客戶想方設法地想要將之納入供應鏈;
9. 老闆可以輕鬆地把文化傳承與不斷的優化的想未來、思策略;定方向….
你說,這樣的企業須要什麼條件?3P:Profit, Planning, People.外,
還需要兩套制度:一是社訓(有形規章)、但日常運作的是企業文化(無形規章,驅動員工生產力的無形推手)。真正的幸福企業應該不會把勞動基準法放在公司的管理程序,用法令規章來管理員工,而是讓員工自動自發的「做對的事情」與把「對的事情做對」的企業文化驅動力,也因此才說HR是永續的根源,人力資本。
企業永續談三安:安股東、安員工、安社會,這不就是公司治理的基礎嗎?也不就是ESG的源流嗎?只是沒有好的人力資本,慢慢地只好以制度管人,為制度工作的結果,無形中被制度與規章綁架,「依法行事,當一天和尚敲一天鐘」的心態於焉產生,生產力不彰,把時間耗費在做人的部分多於做事的部分,如何還有幸福可言…
幸福企業沒那麼難,因為管理本來就很easy;
幸福企業很難,因為太簡單的事情對管理者而言,會失去權威感,所以幸福企業似乎很少談權限,因為自動自發的管理成本最低,TCO(Total Cost Ownership)

管理其實也可以很easy-真的有人在意排碳的問題嗎?

最近雖然碳排的議題少了些,CBAM的聲量也降低了許多,取而代之的是碳權的議題,因為環境部已正式宣佈碳權交易的相關法令。本身的碳權怎麼來?有效否?如何交易?…百花齊放熱鬧不已,但這就是讓氣溫控制在只提升1.5度C的手段嗎?

如果這是專家的觀點,那這些專家真的就是專門電人家,只把問題拋出來的專家,不是倡議救地球的專家。如果沒有有效手段,那這些專家的倡議,又如何讓人放心?其實不用想那麼多,因為各懷鬼胎,打著碳權的旗幟,可以玩到2050年,把落後美國的歐洲,透過COP的推進,一步一步的把主導權奪回,這點歐盟做到了,反而美國有點急了,因為川普的四年空白,給了十足的機會。

這些都不是重點,救地球不該是這樣的做法,要從根本談起,讓ESG的議題有了充分的共識,才有往下推的基礎。現在不是這樣,反正強制的推動,就是看準了沒人會反對,因為商機比創新或是AI大多了-談權交易,而不是氣候變遷。

如果沒辦法把碳排與生物多樣性連結,做什麼都只是解決問題製造問題再找解決問題的方法創造問題…。
茼蒿菜是火鍋的最佳配角,卻常聽到有人說茼蒿農藥殘留高,要洗乾淨…等等的話語。
如果家裡有老阿嬤的話,請教一下茼蒿菜如何種的?茼蒿菜與A菜是蟲都不吃的植物,有一股菜的特殊味道。
有一家做肥料的公司,就去跟農民說,施肥可以讓茼蒿菜長得更脆更甜。果然種出的茼蒿菜好吃多了,卻也吸引了蟲子過來。
於是另一家做農藥的公司又出動向農民推薦,有了農藥的加持,茼蒿菜與A菜就不用擔心蟲害了,卻帶來另一個問題-農藥殘留與清洗。
如果府上有種植茼蒿或A菜,建議只要一兩期不管它,蟲子再也不會過來了,這是什麼問題?生物多樣性。談碳權又有何關係?複雜中帶著小簡單。
人類群聚發展商業模式以來,以物理方式破壞生態,再以物理方式治理,出現更大的問題(長江三峽大壩的議題不斷);
慢慢出現石化技術,以化學治理生態的方法於焉而生,結果問題更嚴重;
最好的與最高明的一定是生物處理污染或破壞,如污水處理、空污處理等等,因為那是最符合生物多樣性的發展,而不是以戰止戰的物理或化學治理。
加拿大野火燒出多少CO2?說出來可能會嚇人一跳,問題是誰在乎?專家?政府?遙遠的事件,與可賺錢的碳權問題差太遠了。但如果這個問題的始末沒人理會,碳權永遠只是海市蜃樓!等到樓蘭國消失了,八百年後再來尋找吧!
生物多樣性,供應鏈的生態系與永續是連體嬰,分開,對任何一方都不利,但….這三樣沒有一樣在談碳排,卻是碳排的唯一解方…

2024年1月25日 星期四

管理其實也可以很easy-漫談市場對COP 28第六條文通過的期待的省思

2024-1-20

聯合國氣候峰會(COP28)在12月12日正式落幕,雖然又是一個預期的結果(可以定義為失敗吧!)其中,《巴黎協定》第6條的通過與否備受矚目。

這是一個什麼樣的條文,如此受關照?《巴黎協定》第6條規範了締約國之間,可以藉由資助其他地方的減排計畫來抵銷自身排放。期望透過碳權的買賣來減輕自行減碳的成本壓力,促成「碳市場」的形成。除了降低成本和提高減碳效率外,透過市場機制的合作也可以把財政資源導引到最有效的區域和項目上,因此《巴黎協定》雖經歷了多次的談判失敗仍備受期待。…

看到這裡,如果對於氣候變遷與COP的專家,應該會有很多的分歧看法吧!有人拍手稱慶,是商機;有人暗自偷笑,因為只要賺錢,其他的可以讓那些窮國家來買單,嗟來食耶!這與聯合國當年推出的MDGs的情境雷同,是倒退了嗎?應該是;

這個條文通過,碳權可以自由交易,賺錢又回歸到商業本質,只要有錢,不用太過顧慮碳排放的問題(會賺錢的企業,是因為外部財的緣故,節能減碳有理念,卻很難做到,畢竟投資與改變都不是容易之舉),有碳權沒錢的國家太多了……那談了半天的節能減碳的理念又到哪裡去了?還是回歸施捨,卻一點也沒有改變的結果。

買了一堆碳權,賣碳權的國家是因為經濟不發達而多出的碳權?還是因為節能減碳做得好結餘的碳權?如果屬於前者,那不等於原地踏步嗎?鴕鳥!!!沒買碳權與買碳權之間,跟本沒有改變,如何救地球?發達國家的算計,把節能減碳的神聖使命(燙手山芋)用錢打發,想想還是賺錢簡單!最後轉嫁的成本,不還是回歸到賣碳權的國家的消費者身上,這是談氣候變遷最弔詭的一件事。這世界就是有能力是靠破壞發跡;有碳權是因為沒能力破壞,才保有碳權,原來地球是圓的,不是平的,説地球是平的人,太天真了吧!