管理其實也可以很easy--新的一年-檢討與回饋

2014年即將在幾個小時後再見了。時光飛逝的情境，有越來越強烈的感覺，歲月不饒人就是如此寫照。回顧這一年來，好多的課題懸在心上，是多愁善感呢？還是心急歲月的無情？都有，要談計畫，太多的事情想做，也該做，就是在幾分懶散下給怠惰了！
看到一年來的變化，好多與個人無關，卻又離不開視線的議題，觸發了強作愁的心緒。回顧一下2014，望眼2015，日子總是要過，時光還是不停，就當做2014年的歲末檢討吧！題材是否八股不重要，問題能否吸引讀者的眼睛，才是重點，只希望以這個平台，與大家共同分享網路世界的管理變革。
2014在教育訓練方面，參與了TTQS七年後，有了一些改變。改變的不是對TTQS的熱忱，而是開始反思到底顧問在TTQS的系統運作中，扮演甚麼樣的角色。協助企業拿牌次(給魚)？還是協助企業建立體系？還是協助職訓局提昇台灣企業的教育訓練水準？...
初衷是在協助台灣企業提升人力資本，沒想到七年之癢，讓主事單位的職訓局都開始轉向了。目的一旦消失，目標就難以明確，接下來顧問的職掌已不再是重點了。協助企業拿獎牌，管他是否真的具備當標竿的條件，只要能達到KPI即可，這樣的系統，還值得繼續投入嗎？
教會做釣竿著實不容易，教會釣魚還快些，但現在的氛圍，只剩下等著奶水喝的困境。企業已不再是以如何提升人力資本為目標，而是以能夠拿甚麼獎牌為目的。這樣的氛圍，做對的事與把事情做好的差異就出現了。好多企業總以為請到顧問就可以有進步，卻不知沒有內化只是短暫的道理，一段時間或是人事更迭後，又回到原點。天下文章一大抄，TTQS成了公版，台灣企業的教育訓練都是一模樣了--同質化。
因為講究，絕不將就；雖然喜新，但也念舊；我本傳統，也重創新！是自己的行事原則，以前沒有太多的感觸，今年特別的強烈，是那種落差形成的隔閡所帶來的孤寂感。對於企業辦訓，目的性與系統化思考是無可將就地執著，至少要讓教育訓練做到知其然也要知其所以然，才有其意義。
這一年來從實際看到的，這樣的論調似乎是有些陳腔濫調，教育的本質與意義，無非是要讓學習者能夠解決問題，而不只是學習。對於一個從來沒有騎過自行車的人，講了一堆大道理，說了物理定律無濟於事，讓他騎上車，踏上踏板，才有可能學會。會騎車的人，沒有幾個懂原理的；但要當職業或是專業騎士，沒有理論基礎支撐，登不了大門的！
同理，對於一個從未喝過羊奶的人，說得再多的好處，可能還是會很猶豫，畢竟這不是一個絕對必要的話(背水一戰)。先讓其嘗試到美味，在可以接受的範圍內，接受事實後再談好處，方得以進入更高層次的領域。騎腳踏車不是沒技術，要會騎、與騎出專業的中間有很大的落差。只是一昧地把每個對手都以專業的方式來教導，自然會出現霧煞煞的現象。
台灣的語文教育，特別是英文，從小一路學到大，要開口卻是有口難開，為何？就是以教的觀點(生產者)來教英文，而不是以生活(使用者)的應用為目標，結果學了一堆的文法與單字，就是無法開口，只因為學習只服務考試。
翻轉教學其實談的不是甚麼深奧的道理，只是以服務思考模式(Service thinking design)來設計。人類是在不斷的解決生活問題而成長，碰到問題方知學習不夠，所以必須終身學習。在一個教育訓練體系完善的企業，學與用的落差問題不會發生，因為本身有一套系統性、結構化的職能別訓練制度，能夠從淺到深的提供一系列的學習機會，不存在上面所提的要教高深的腳踏車物理學？還是直接教會如何騎車的矛盾。從基礎、實務到理論的結合，是一張學習地圖，可惜台灣企業的經營理念不在此。快速賺錢與努力才是王道的念頭，讓人力資源被糟蹋了，結果反倒說是人力無用(能力不足)。
標榜系統化的人，必須懂得系統化的客戶才能得到賞識；在現實的環境下，陳意太高，只能守著專業過自己的夢想世界。
翻轉學習，在沒有系統化的環境下，如何協助學習者解決問題，還是先給活下去的能力，那就是應用。至於後續的理論與原理，需不需要，當然很重要，問題那已不再是人資的領域了，企業文化如此，皇帝不急、急死太監，文人多善感！

管理其實也可以很easy--台灣的亂象，造神運動

這是今天的新聞，讓人不只擔心、也難過，口口聲聲不喜歡造神，卻每天都在造神的柯P，是福是禍？台北人自己判斷吧！
新頭殼newtalk2014.12.29 劉奕霆/台北報導

針對12年國教議題，台北市長柯文哲日前和教育部長吳思華在台北市政府面談時，因為雙方仍堅持各自立場，最後不歡而散。柯文哲今(29)日上午受訪時說(台灣的媒體不夠格，沒有做到媒體最基本的平衡報導原則)，他要跟政府勸告，在這次選舉當中，12年國教不是國民黨輸去這麼多縣市一個很大的理由嗎？為什麼現在還要重蹈覆轍？柯文哲說他無法理解，為什麼教育部就是不順從民意？他說「就是這種態度，才會出現9%政府」。

吳思華日前拜會柯文哲，商談12年國教明年入學方案，但2人最後不歡而散，柯文哲上週六受訪時說，他都已經跟新北市長朱立倫都講好維持原案，「我不曉得…反正…講到最後，他不給我十量尺資料，我說那到時候看是家長包圍台北市政府還是教育部」。

如果民意那麼重要，那幹嘛還需要專業？一切都以公投為主就是了，幹嘛養麼多公務員與市長？治國就是提出一般老百姓看不懂、做不來的事情，只因有很多的專業領域。政治政治，就是由一群菁英代理普羅大眾，讓普羅大眾有有你真好的感動，而不是有你真熱鬧的爽。
專業必須討論與溝通，先入為主的認為別人都是錯的，根本就沒有溝通的條件。台灣現況嚴重的問題就是別人總是錯的，自己的才對，順我者昌，逆我者亡的社會氛圍(我說那到時候看是家長包圍台北市政府還是教育部，這句話的意思就是說，看我動員能力厲害，還是你的權利有效，我可是有民意基礎的市長喔！)。只要有媒體光環，就是王道；只要有動作，就可以吸引媒體(台灣媒體很廉價，只要敢就可以博得媒體青睞，根本沒有甚麼社會公器的理念，更甭談企業社會責任)。絕食、作秀、報一些似是而非的觀點，反正你們又不懂，也不會想弄清楚，結果就是天下烏鴉一般黑。
專業的意義為何？12年國教的真正問題不在於方法論，是在目的與願景的層次。目的為何？有何願景？一個連教育的願景與目的都說不清楚的政策(要一個歷史定位)，才是問題的所在。願景是政治人物施政的價值觀的呈現，目的是政策辯論的原點，這個階段都無法產生共識的話，後面的戰術根本不用談，絕對有一堆人找一堆理由來反對，只因為要舞台。
如果12年國教要的是多元入學，立意良善，把台灣教育被考試綁架的問題(坊間到處都是徐薇英文教室、補習班)找個解決方案，就該好好的談談這樣的論點是否恰當。如果目的明確，也都有共識，再如何吵都不該偏離此軌道，才是理性社會該有的現象。
結果目的不明不白，系統設計上又怕很多後門敞開，設計就越來越複雜，加上假專家被用2,000元鐘點費(行政院規定一次開會鐘點費)綁架，吃了便當，總是要提點意見，才顯得出專家的價值。結果目的早就飛到九霄雲外了，還在談手段與做法。補東牆挖西牆的修補之下，系統複雜到連專家都聽不懂，老百姓如何能理解。有心人士見縫插針的結果，自然無法有交集，可惜啊！
台灣該教改，但如果以這樣的方式來教改，只會越來越糟，只剩下會炒作的人的聲音，真正的專業被扼殺。以偏概全與瞎子摸象的問題，是台灣停滯不前的主因。教育部如此、經濟部不也是如此、國科會又何嘗不是，弄到連工研院都成了四不像，產業只等奶水，任何錯都錯在政府，一個沒有溝通能力，自以為是的書匠。
目的說，結果論，管理的基礎，不論是國家、企業、個人都是如此。每每看到企業辦訓，很多人說不出目的，只談上課的內容，結果還怪上課無用論，就是如此的現象。水能載舟、也能覆舟，有心人能多一點點良心，台灣就會進步，至少不再沉淪！

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋(峰)會演講-V

至於第二個沒有--沒有技術，問題可能會出現在一個西方技術斷層的時候。中國的快速崛起，複製是最關鍵的成功要素，沒有西方的創新，中國不可能出現小米機的。大陸有群年輕人在網路上戲謔地開個玩笑，希望蘋果不要倒。為何？因為蘋果倒了，那大陸企業接下來就不知道要做甚麼了！！！(哈哈哈，少了模仿對象，世界好孤寂)
這種現象與台灣現況很接近，台北市長當選人被造神般的捧在手心上，與當初阿扁一樣。有人開始憂心忡忡地提到，選舉期間，是因為有個連勝文當對手，任何說錯話或是做錯事，只要一句話：總比連勝文好吧！就可以掩蓋掉一切的錯誤。現在選舉結束了，沒有連勝文當對手了，一切的錯誤都必須照單全收，無從掩飾了！
阿里巴巴也一樣，如果壯大到把競爭對手都打敗了，沒有技術的人少了模仿的對象，要突破使用者的重口味需求，可能會出現青黃不接的局面。這個世界是殘酷的，這個產業是無情的，沒有人有耐心等待，也沒有忠誠度可言，品牌只不過是個參考而非絕對，畢竟都是文抄公一堆，又有何值得忠誠的。
第一代創辦人對於市場與客戶有很敏銳的感度，特別是從零到有的企業，在創業之初，對客戶的要求有很大的包容度，可以發自內心的做出回應，來博取好感，這就是成功與失敗的分水嶺。接班後，第二代尚且還可能有戰鬥情誼，與打江山的那份體驗。有個創業者的堅持，既使不高興也還是尊重(看歷史上隋唐、楚漢、三國....處處是這樣的影子)。一旦接到手上，自己當家做主，可能就不再如此的想法，慢慢地對於市場的回應會步入到比較現實的層面，原來的優勢不見，就是另一個危機的開始。
至於第三個沒有--沒有計畫，更是最可怕的一個不定時炸彈。感度與靈活很重要，卻怕突如其來的變化。SARS、金融危機或許很多人不認為會再出現，但人為的印鈔票比賽，會帶來怎樣的衝擊，還沒人敢下定論，天災就不用多說了。創辦人的感度與靈活是因為創業維艱，接班人守成不易是因為沒有創業精神與歷練的機會，以至於無法用實驗性的方法來驗證決策。在沒有充分計畫之下，99.99%的正確決策都還有可能讓企業倒閉。
張忠謀先生為何不交班？施正榮先生何嘗不想坐擁鈔票，只因為沒有找到與自己一樣的歷練與感度的接班人(當然這些都只是給自己安慰的藉口，世代交替本來就有可為與有不可為，但大起大落大部份都在第二代)。
21世紀與以往的時代最大的差別是沒有絕對的安穩，只要不是致命與毀滅性的失敗，都可以盡情的享受失敗，讓失敗激發出成功的基因，前提是不能嘗試毀滅性的實驗(社會科學)。對於一個沒有計畫(本來馬雲把自己的靈活與感度用沒有計畫來凸顯，最怕後來被解讀為公司不需要計畫，揣摩上意是中國人的強項)的企業，領導人的每一次成功，都會有更大的失敗在後面窺視著。只要一百個決策中有一次出現的機率，可能都會為企業帶來不可預料的危機。Nokia的擴張與市占率策略，讓企業安逸於短戰的市占率，而忽略了中高端的隱性需求，結果被一顆爛蘋果給腐爛，不得不卸下光環，走下舞台。
企業經營追求永續與追求華麗有其根本的差異，相信沒有人創辦企業就是只想把企業做起來就好了，都會抱持著永續的觀點，來經營企業。這樣的理念之下，事業發展、接班人.....等等，都必須有套好的計劃來支撐。看到杜邦在慶祝200歲的時候，製作出200年中長期計畫的那份豪氣干雲，讓人欽佩。
如果阿里巴巴只要賺到錢就夠了，那目標已達，是個大成功企業。如果也想要永續經營(或許這個產業本來就沒有人想到永續的問題，是曇花一現產業，如長江浪潮，每年來個錢塘大潮，吸睛笑果十足也就夠了)，可能馬雲先生會是施振榮第二也說不定，幾進幾出就看接班人的能耐與創辦人的壽命了。

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋(峰)會演講-IV

閹雞翅大，飛不如鳥；蜈蚣百足，行不如蛇；人有衝天之志，無運不能自通；馬有千里之行，無人不能自往，時也、命也、運也，非吾所不能也。這些陳腔濫調，有人喜歡(大多是落難者)，有人不屑，不管怎麼說，成者為王，敗者為寇，是古今中外不變的事實，吾人也不用為此感嘆世事難公平。
成功企業家從來不重視顧問，因為理論一套接一套，是古今常態。但顧問存在的意義(不要談價值，太高調了)，就是把一些零星的成敗案例，整理成一個有脈絡可行的說詞，提供給那些自認為運與時還未到的人參考。
對於阿里巴巴的未來發展，已成了全中國最有錢的企業，但前途如何，相信很多人還是會以大者恆大的觀點來解讀。問題是歷史告訴吾輩最殘酷的事實，就是大者不可能恆大，古今皆然。百年老店不易見，往往不是創業者想要的結果，卻是不爭的事實，特別在中國人社會。
為何會談這些？自然有自己的看法，阿里巴巴的未來會如何，不是自己關注的焦點，個人關注的是，從成功到失敗的過程，大部份會有甚麼現象出現，坊間與大學談從失敗到成功的案例太多了，只要花一點錢買本書，一籮筐的理論與建議都垂手可得，不是個人的強項，就不班門弄斧，野人獻曝了！
阿里巴巴的未來，可能與郭台銘不一樣，雖然都存在潛在的危機。阿里巴巴的可能危機，就在馬雲先生的那三個沒有。成也蕭何，敗也蕭何，雖有點陳腔濫調，卻也道盡世人捨近求遠，不信歷史的現代感。
首先沒錢這個條件，對馬雲先生來說，很清楚的知道自己的立場，所以堅持花每一分錢都要仔細算計。這是成功關鍵因素(KSF)，是個人的經歷，卻不是企業文化，哪天當花錢算計成了經營管理的KPI，就是危機出現的開端，台灣人的經營理念又可以外銷了(台灣人的強項--Cost down哈哈哈！)。富不過三代是中國人常掛在嘴裏的警語，總是有人不屑一顧，為何？當然有原因。
第一代創業者的情境無法複製給第二代認識，富過三代才懂得吃魚翅的道理也是如此。企業成功後，已經現金滿庫存了，還需要談省錢嗎？兩種極端會出現，省錢省到投資都會受到排擠，結果就是慢慢步入衰敗；另一類就是不管，反正老子有錢，結果就在不當的用錢情境下，種下成本失控的局面。
讓成本管理成為企業文化太難了，特別是第二代接班人，又是庫存現金飽飽的當紅炸子雞。這是第一個潛在危機。

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋(峰)會演講-III

從馬雲先生的演講內容來看，不管在那裡演講，他幾乎都會談到幾個面相，就是戰略的應用。雖然他都很謙虛的提到阿里巴巴沒有戰略，或許可以從另外一種面相來看馬雲先生，其實他想創造出阿里巴巴的成功是獨特與前無古人的印象，來標榜他的睿智。或許這句話有失尊敬，卻是可以來討論的議題，是大陸人在快速成功後，想要擺脫成功的機會來自歐美先進國家的庇蔭的印象，提出很多有異於(表面)一般管理所談的理論，凸顯出中國式的另一種成功典範。
阿里巴巴的第一個成功戰略就是三年免費的作法，給使用者三年免費，三年後如果感受到價值，就要開始繳費。如果三年後還不想繳費，那就不是阿里巴巴的目標客戶，棄之不可惜。這樣的作法就是紫牛理論談到的免費最貴的觀念，也是目標市場定位原則，價值觀的引導，讓客戶感受到價值後願意接受使用者付費的作法，是行銷最基本的原則，卻是很多企業在執行戰略的過程，面臨到一些不如意，就會開始懷疑戰略的正確性，動搖信心的結果，戰略的最終價值始終無法呈現知下就夭折了。從此來看，馬雲先生異於常人之處在於對自己戰略的絕對信心與強而有力(有點接近偏執)的執行力。
由於這樣的戰略支撐，如何讓客戶感受到價值就是關鍵，那又回到他的第二個沒有--沒有技術的領域。這點馬雲與賈伯斯有很大的相同之處，就是一切以提供給客戶甚麼樣的感受為重點，而不是甚麼高超的技術。傳統的技術人員，總認為技術好就是王道，把技術做到讓別人看不懂就是高明，結果做出來的東西連專家都不太會用，如何引起普羅大眾的共鳴？這樣的產品要成功，那就是發燒友的那個層次，就是1.3%。
沒有技術的人只好借用專家的力量，讓專業服務非專家，自然要簡單到白癡都不會犯錯的境界，這樣的系統要的往往不是高深的技術，而是很好使用者定義(感覺與沒有距離的技術)的流程解析(BA)與系統分析(SA)。對於有技術的企業，很難做到此境界，畢竟那就不需要這麼高學歷與專業。沒有技術的人，往往想到的就是那些普羅大眾的同樣思維，自然可以獲取大眾的共鳴，這就是Service thinking design的概念(服務導向設計)，而不是傳統的產品導向設計(Product thinking design)。

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋(峰)會演講-II

至於第三個沒有計畫的部份，是有好多的面相可以來討論。"只有贏的人，才可以享受夢想的權利"，這句話應用在馬雲先生的身上最貼切，但不免要說一句，馬雲先生是有點太戲謔人生了吧！
這種話對於馬雲先生來說，就是強調我會成功是因為我行，你們窮是因為你們不行，把這份差異用現實的金錢來埋單。
曾經讀過一篇文章，或許那是窮人寫的文章，才會如此的意志消沉。文章大意是比較成吉思汗與宋徽宗兩個人對人類世界的貢獻。成吉思汗輝煌的戰功，足跡踏遍歐亞大陸，赫赫功勞是很多人稱羨的戰績，卻只是留下80年的江山，後人對於元朝總是有一份似有似無的模糊印象，想像不出有何特別值得談的。
宋徽宗是一個落難皇帝，後人或許把他冠上一個亡國皇帝，但不可否認的一個事實，宋徽宗在文學方面的貢獻，是後來幾百年來，影響華人世界文藝創作極大的貢獻者。就像乾隆皇帝一樣，沒有乾隆皇帝，可能就沒有今天的故宮如此的華麗。
胡雪巖的盛衰，是歷史；Nokia的衰敗，還不能稱之為歷史，畢竟還是活在你我周遭的事情；Compeq、DELL等等，哪家企業沒有成功過，現在都只剩下美好回憶。三十年的成功只是一個人的成功，五十年的成功看到接班的成功；百年老店才能看到系統與永續的力道，馬雲先生與郭台銘先生都還只是歷史的一粒塵土。當然，現況的成功絕對是值得肯定的，問題是他們要的只是現在的規模嗎？那不就與成吉思汗一樣，過眼雲煙一場。
談這些有點酸葡萄味道，就是從另一個觀點看世界，今天主要是談他的第三個沒有--"沒有計畫"。所謂沒有計畫，是真的沒有計畫嗎？如果是這樣，當初辜濂松先生不會平白就出手拉拔馬雲先生的，辜先生是個很重視計畫的成功實業家。
馬雲先生說的沒有計畫，應該是說這個世界瞬息萬變，計畫趕不上變化，所以等於沒有計畫，其實計畫還是存在的。只是可能每天都要修訂，所以就好像沒有計畫一樣。這種說法有兩派觀點，一派是認為既然如此，那就不用計畫，彈性應變最重要；另一派認為，就是環境變化快，所以才需要製作計畫，哪怕是每天修計畫，也只是局部修訂而已，沒有計畫的人，等於每天都在作計畫，一旦失敗了，連那裡做不好都無法檢討，結果就是在失敗大海中浮沉。
做計畫有兩種截然不同的類型，一種人是計畫做了就不想動，認為好不容易做出的計畫，不該隨意更動，這種計畫失敗機率很高。眾所周知，計畫的前提就是環境分析，再好的計畫，前提都是假設性的，一旦環境有了變化，自然要回頭檢視計畫的可行性基礎是否還存在。如果還存在或是還有其價值，計畫自然不宜隨意更動；但如果假設前提都已易位了，計畫自然需要修訂，否則就失去計畫的意義了！
計畫是讓自己對未來有更高的掌控性而做的一種資源配置的活動，沒有計畫的公司只能說是賺機會財，不會長遠。馬雲先生提到的無計畫，推估應該是強調他的決策的彈性與感度，也就是說他的感度很強，執行力很高，所以在環境變化過程，都能夠掌握狀況，及時的做出最佳決策。要說的白一點，意味著他對於未來的事業計畫，在策略與創新方面有很高的著墨，屬於領頭羊的成份。是Leading，自然變化的掌握度就高一些，本身就是那隻攪亂一湖春水的手，這不就是計畫的價值呈現嗎？所以說馬雲先生有賈柏斯的那種自我陶醉與自認高人一等的心態，賈伯斯本身傲骨，馬雲是成功必然，無可厚非，"贏的人才有資格享受夢想"，只是能贏多久？看看歷史，古今中外，百年老店的風範只有一種，就是低調！

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋會演講-I

馬雲先生從一開始被邀請上台演講，最常被問到的問題，應該就是成功關鍵因素(KSF)。這是企管界人士特別是教授們最喜歡聽到的東西，學校教的就是這些東西，只要掌握成功關鍵要素，如法炮製一番，這就是台灣人最喜愛的模式。
馬雲先生很客氣，每次演講總是提出三個成功關鍵因素，卻是大多數教授最痛恨的答案。馬雲總是說他的公司有三個KSF，就是沒有錢、沒有技術與沒有計畫。這是甚麼樣的答案？這怎麼能說是成功關鍵因素？著實讓很多學企管的人有丈二金剛之嘆。
其實真的是這樣嗎？當然不是，如果這就是KSF，那企管學者不都要跳樓了嗎？這是馬雲先生的謙虛，其實也帶有幾分的戲謔，就是告訴企管學者，不要來大套理論，成功關鍵因素就是在身邊，沒有那麼神聖的。只是人在雲端的時候，往往忘了腳下是一片虛無飄渺，成功的人是很難低頭的，只因為不能看，看了會心慌。
馬雲說的第一個條件是沒錢，與其說沒錢會成功，倒不如說因為考慮到錢來之不易，激發出一套謹慎用錢的方法。不是省錢就是好，也不是降低成本就是一切，用每一分錢，都會謹慎以待。用錢之道就在於該花的錢一分都不省；該省的錢，一分都不浪費，才是正道。
反觀一般企業，賺錢時候根本不把錢當一回事，花錢(浪費)文化一旦養成，要改就不容易了。市場好的時候，利潤可以支撐(雖然也被吃掉，該賺的錢沒賺到)，倒還不是甚麼大問題。市場不好的時候，經營問題立現，甚至面臨虧損的經營困境。大幅度與無目標的降低成本就會成為主流，結果就是該省的沒有省下來，不該省的卻因為沒有適度的投資，陷入惡性循環的困境。
任何時候都是成本管理的時候，企業經營不變的狀況下，省下來的每一分錢，都是直接反應到經營利潤上，沒有合理的經營利潤，自然無法進行長期的投資，這也就是台灣企業無法適度反映薪資，留住好人才的困境來源。
其次談到沒有技術這個KSF更妙，妙不可言，對於台灣企業大多數技術起家的老闆，更有被敲了一記悶棍的感覺。坊間總是存在一個似是而非的看法，沒有技術的人如何當技術主管！這個迷思讓很多企業的技術團隊難以發揮該有的價值。
每個人都難逃彼得定律的糾纏，一句管理名言：成功工程師升上去後，往往不會是成功的技術主管！為何？有其道理，工程師的任務與職掌就是執行，把專業與創新結合，發揮最大的專業能力；技術主管卻是要讓一群各自為政的工程師，能夠以團隊合作的模式，發揮整體的最大價值，也就是一種管理專業的能力。這兩種能力有其差別，特別是工程師的技術精煉會帶給個人主義的專業驕傲，主管卻必須忍受懂得的領域不能碰，不懂得的領域不能迴避的管理，要懂得從部屬身上學到專業。
這不是境界而已，這是一種職能，忘掉過去的經驗，隨時隨地做出為寫下過去的決策，已完成組織任務與目標。這就是馬余先生所談的，沒有技術，所以不會想要引導技術人員的思維，只會以尊敬卻現實的要求技術人員完成專業的任務。因為沒有技術，對技術不存在珍惜與捨不得丟掉的包袱；因為沒有技術，對任何以用的技術都會很慎重地引進，因此技術的空間不會因為假管理而被框住了，反而有更大的揮灑空間。
技術不是主角，主角是解決客戶問題與企業經營的解決方案。讓技術完成解決方案，才是正途，而不是滿足企業主管的部門KPI。邏輯不難懂，只是擁有技術的人，難免會受到經驗陷阱的牽絆，往往會已技術來解釋與市場的不協調。
馬雲先生提到的應該就是這部分，沒有技術讓經營者對於決策的判斷，有更灑脫的空間與少了技術專業的束縛，能貼近客戶贏的機率自然就會增加。

管理其實也可以很easy--高度與態度--談談馬雲先生兩岸高瘋會演講

兩岸高峰會，馬雲是整個會談的靈魂人物，其他的人都看不到名字了。這不是問題的重點，關於馬雲談得很多東西，也不用自己來幫忙推波助瀾，本來就是兩岸關注的焦點，中國人特別喜歡錦上添花，台灣人尤其是。
當馬雲提到觀眾席第一排的大老(台灣人最喜歡用的名詞)，是他小時候的偶像，沒想到一二十年過去了，在台灣看到還是同樣的一群人，同樣的臉孔，意味著台灣已沒有人了嗎？老人捨不得下台，在位的感覺太棒了，丟出去多可惜。只是這些人沒有想過，他們能夠再活多久？不思培育年輕人，反倒笑年輕人沒鬥志，台灣還有明天嗎？
台積電、鴻海、華碩、廣達、全部舉出來，恐怕篇幅不夠用，還是省省吧！江山代有人才出，只是一堆老人當政，把機會都鎖在經驗的皮箱裡，再回頭怪年輕人沒有冒險心，這個世界如何會進步？
馬雲提出的創業基金的概念，要讓台灣年輕人到大陸學習與創業，不知道台灣的老闆們心裡做何感覺？是高度、態度，就是一份企業社會責任。台灣企業賺社會黑心財慣了，根本不知到甚麼叫做回饋，二三十年前台灣指導大陸企業，沒想到二十年後反倒讓大陸人來指導台灣企業家，真有風水輪流轉的感慨啊！

管理其實也可以很easy--數字會說話，也會說謊話，更有盲目的睜眼瞎子

以下是一篇報導，這篇報導是台灣人的悲哀，諸君不彷看看，知識經濟含量亞洲第一，居然平均薪資居四小龍之末，國內貧富差距嚴重，與企業只談微利.....知識經濟就是以創新來擺脫價格戰的一種概念，強調價值導向，就如Apple、P&G、3M等等。以台灣企業只強調Cost down而出現的食品安全問題，這個統計與評估的水準太低了，低到根本不值得一談。請看看內容：

亞洲開發銀行（ADB）發布「創新亞洲：推動知識經濟發展」報告，台灣的知識經濟指數（KEI）評分8.77（滿分10），在亞洲28國中排名第1，不但是所有亞洲國家平均值4.28的兩倍，也高於經合組織（OECD）國家平均值8.25。

國發會綜合規劃處處長張惠娟表示，這是ADB首度引用世界銀行於2012年公布的「全球知識經濟指數評比」相關數據，針對亞洲國家KEI進行評比，評比指標分成：創新系統、資訊基礎設施、教育與技能水準，以及經濟誘因機制等4個部分。

張惠娟說，在4個評比項目中，台灣資訊基礎設施，包括每千人電話、電腦及網際網路使用數等，表現最為突出，評分9.06，居亞洲第1；創新系統則指每百萬人取得美國商標局專利數及科技期刊發表數、平均每人的專利商標收入及支出等，台灣評分更高達9.38，只低於新加坡 的9.49，居亞洲第2。

教育與技能水準部分，台灣成人識字率，以及人民接受中等及高等教育的比例，也為台灣拿下8.87的高分，也只低於南韓的9.09，居亞洲第2。至於經濟誘因機制，也是台灣4個評比項目中分數相對較低者，反映國內的關稅與非關稅障礙、法規品質及法制等，台灣只拿7.77分，低於新加坡 及香港，居亞洲第3。

張惠娟強調，ADB評比在在證明，發展知識經濟是台灣該走的路，「我們有這樣的底子！」行政院主計總處日前最新公布的國民所得統計也顯示，去年台灣智慧財產投資規模為7016億元，年增率5.07％，且與機器設備投資的相對比率，也由2007年的39.61％，大幅增至61.12％。

她說，在台灣最需要加強的經濟誘因機制部分，國發會未來將更跟緊民間創新創業的腳步，加強各項法規鬆綁，拿掉障礙，期待台灣的知識經濟實力能充分轉化為產值，提升國家競爭力。

個人批：

真不知道這些統計與評估的意義為何？一個薪水居末的國家，居然知識經濟排名第一，意味著知識經濟是個沒有用的概念囉！看來亞洲開發銀行也不過只是個空架子，一群只會拿數字說話的明眼瞎子。經濟發展的目的是幸福生活；知識經濟的目的是價值導向而非價格導向，台灣絕對沒有這樣的條件稱第一，如果是這樣，那代表這些指標本身出了問題了！要不就是台灣人把知識經濟糟蹋了！

管理其實也可以很easy--先進的時代，落後的思維--文官體系的悲哀

平常只聽到很多人罵公務員，顢頇、不作為、卻享受國家待遇.....等等的話題，有時也不免為公務員叫屈，如果文官體系不建立價值觀，公務員又能如何？一個沒有願景的單位，又如何期求下屬能夠有創意？重點在於組織文化與價值觀！
今天台灣的困境在於價值觀的扭曲，總統個人的潔癖，少了有效的溝通，讓公務體系誤解，公務員只能依法行事，卻甚麼也不用做。在一個只懂得依法行事的組織，是不可能看到價值的活動，最近就又碰到一件倒退十年的事情，值得在此與諸君談談。
如果台灣還想成長，如果台灣想要薪資水平突破四小龍之末的困境(韓國為台灣之兩倍)，公務體系不大幅度的改革，那只是緣木求魚，不可能改變的。可惜，行政院再造的結果，是公務員人數更多，效率更差了。
平常幫生產力中心講課，以往差旅費就是以一個精算過的費用，由單位直接付給老師，很單純，也很清楚，沒有任何爭議，卻很有效率。加上悠遊卡的使用，趕時間之下也不需要到櫃檯買票，相當便利。行之有年的作法，突然間來了一份郵件，告知以後要附高鐵票的票根，如果以悠遊卡進站，也需要申請購票證明.....有點莫名其妙的被打了一記悶棍的感覺，這是為何？怎麼又走回頭路？
請教了生產力中心的承辦人員，才知道原來生產力中心隸屬經濟部，經濟部最近下條子，要求必須有單據核銷，所以需要高鐵的票據。心裡好難過，原來台灣的公務體系沒效率，就是如此來的，一個根本不懂價值管理的經濟部，如何協助企業脫困？了不起就是創造更多的公務員職缺，讓行政院再造越改造人越多。
以前的做法是流程管理上最有效的做法，對單位與出差人而言，雙方面都省事。或許經濟部的主計單位會說，有人可能以台鐵報高鐵帳。可能，但不要忘了，這樣做要付出的時間成本增加多少主計單位是否核計過？台灣無法進步的元兇在於主計單位的說法，一點都不誇張，眼中只有稽核與管控，卻不思改變的公務員，只會是落後的幫兇，牽絆進步的網子！
公務員不是沒有改善的動力，報稅系統都可以做到遇零不繳，有零必付，以報稅義務人最大利益為前提，創造出來的價值難以估計，單單每年報稅省下來的交通成本，就不止當初投資的三億台幣所能比擬的。今天經濟部主計單位的要求，只是為管理而管理的一個思維產物，可怕的是經濟官員沒有人會認為不對，生產力中心的主事者也不會據理力爭，整個台灣陷入一個聽命行事的泥淖，如何進步？如何踏出去？
這樣的改變成本增加多少大概主計單位不懂，也不想懂，我來幫主計單位合計合計一番。首先，需要單據核銷，那出差人無法當面給單據，必須回到家後才能寄出單據，因此生產力中心的經辦必須附上回郵信封，這是第一筆多出來的開銷。
其次，出差人必須跑一趟郵局寄信，這是第二筆費用；其次，生產力中心的付款不得不要拆開成兩筆費用匯款，第一筆是鐘點費，第二筆是交通費，有兩筆的手續費，不管由誰來負擔，都是不必要的成本。而且生產力中心還有一筆隱形成本，就是隨時要注意出差人寄回來的票據，還要做兩份傳票。如果出差人沒有及時回寄，經辦人就必須隨時提醒，否則無法銷帳，這些都是看不到的成本。
一個不合理的要求，每筆差旅費的處理費用，最少要增加百元以上的成本，這些都是主計單位看不到的惡所導致的結果。公務員，要好好加油了，文官體系的培訓也慢慢鬆懈了。以前還有個文官培訓體系，現在的公務單位寧願把錢拿去放煙火，就是不思如何提升公務員與時俱增的思想與能力，這樣的台灣，如何有救？
勞動力發展署推動TTQS與職能定義，卻改變不了本身體系的職能落差，多麼的諷刺與誇張。台灣想進步，就從公務體系開始，不要讓一流人才進入二流機構，只看到三流產出。主計處建議裁撤，這個單位對台灣的整體發展一點貢獻都沒有，只看到管理與花錢，又何必。

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，造神運動

中國人喜歡造神，也很喜歡奉神，常常從一個簡單的事情，創造出神格化的人物。李登輝、陳水扁.....是臺灣造神運動的代表作，特別是阿扁。即使鋃鐺入獄，還是一堆的擁護者為其請命，美其名是人權問題，其實心裡打的如意算盤，司馬昭之心，路人皆知。只是阿扁先生如果看清楚時勢，應該會感慨萬千吧！
也不用如此憤慨，可以利用的資源，一點都不要浪費是政客的長處與特質，今天還有一點剩餘價值，不用白不用。當然阿扁先生也有其打算，這些人當初接受他的施捨，回報本應該，不足為奇，只是各懷鬼胎的結果，運動起來是荒腔走板。有人要絕食(為一個罪犯以絕食的做法來抗議，天下奇觀)為何阿扁這麼的重要？是否這些人受其恩惠，有不可告人的秘密？如果不幫忙，可能會有預想不到的衝擊。這樣的解釋似乎比較符合邏輯與現況，卻是不願說的秘密，天下政客一般黑。
走了豺狼來虎豹，沒想到人心思變，選舉卻無法分辨是非，一次又一次看到造神的影子，而且還是火辣辣的走在神壇上，不知投下神聖一票的人，心裡作何感想？柯P這幾天得荒腔走板，只能說狂妄自大到無以理喻的地步。一個當選還沒上任的人，卻自以市長規格，開始作出一些不得體又越矩的行為，這是體制允許的嗎？不在其位，不謀其政，是稍有一點概念的人都該遵守的分寸。造神由別人來拱是抬轎，自己造神則有自我膨脹的現象，除非是自卑感很重的人，難得有個出氣的機會，好好發揮資源的效益，這正是最近看到的現象，一般人不該有此急於出風頭的急迫感。
當然柯P在當醫師的時候，想進高待遇的生活，卻也付出高壓力的職業道德的風險，本身所受到的輿論壓力吾輩難以理解，也無法體會。但因此創造出這種不著邊際，只要我喜歡的行事風格，可能又是另一個災難的開始。台灣人在自然科學方面無法與國際上想提並論，教育與人才培育的觀點，讓台灣人少了創意，多了幾分的附和與盲從，這也是短期間難以改變的事實。
但台灣人在社會科學絕對不輸人，勇於以社會科學來實驗，單就這點膽識，可能世上無出左右。社會科學的代價太高了，而且不可逆，希特勒、毛澤東、馬克思.....等等，為人類帶來多少浩劫，恐難以估算。
台灣在有夢最美與戒急用忍的社會科學實驗下，足足退步了二十年，這部分雖難以評估代價，卻也清楚地浮現在當代你我的眼前。今天台灣還要嘗試另一段的社會科學，也不錯，未來歷史會看到這些實驗的影響的，至少你我都是實驗品，只是被一群政客操弄的實驗品。

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界vi

已好久不再看電視了，主要就是台灣媒體的無能與黑心，黑的比頂新還黑。頂新黑的事有形的材料，媒體黑的是無形的思想刀刃，把台灣人的頭腦都洗到快生鏽了(無法思考了)。這是台灣人的悲哀！
今天聽到蔡英文小姐的記者會，一篇長篇大論，表面上聽起來，是冠冕堂皇，很有高度的演講。仔細推敲，發覺到又是一個黑心政黨的黨魁，這份演說稿把民進黨與蔡英文的野心與不負責任完全的曝露出來了。遺憾的是台灣人都只聽表面，已沒有頭腦思考深層的東西，被媒體洗腦已洗得夠乾淨了。
這篇演講稿至少透露出五個民進黨嚴重的心態與野心，不負責任莫甚於此，今天就利用篇幅來談談蔡英文小姐的野心與態度。
首先，蔡小姐提到，要民進黨員不要高興太多，這次選舉民進黨大勝不是民進黨好，而是國民黨做得太爛了，人民用選票來警告馬英九先生。也就是說是國民黨不好民進黨才有勝算。既然如此，那民進黨就在未來的一年半時間盡量擺爛，反正所有的帳都算在馬英九先生的頭上，屆時(2016年)大選就勝券在握。
這件事意味著民進黨不是以台灣人民的福祉為重，只是一己之私的望著大位。未來一年半的國運大概又是空轉，因為蔡英文都沒有提到要如何解決，只一再強調國民黨做不好，更甭說提出解決方案。這就是在野黨的心態，老百姓你看清楚了嗎？
有沒有證據？當然有，蔡英文講完後連給記者發問的時間都沒有，就把記者請了出去，不就說明了一切？只要有人發問到有沒有解決方案，要不要見馬英九？立即穿幫，所以不能發問此其道理也！
其次，蔡英文強調要與公民團體結合，總算聽到她真心話，原來太陽花就是她一手支持的。這又說明太陽花建功，哪天只要不爽，就再來一次，以馬英九的懦弱，絕對不敢動手，又將消耗馬英九團隊的能量，更加速國民黨的衰敗。司馬昭之心，昭然若之，莫此為甚。這就是民進黨與蔡英文的真正嘴臉。

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界v

最近有點諸事不順的感覺，先是Windows8.1升級把電腦掛了，連續幾次的系統重置，有點筋疲力倦的想要放棄Windows，總算從東芝服務站工程師的指引下，看到Windows8.1昇級的問題，原來受害者不是我一人而已，網路上早已流傳Windows8.1的種種問題，只是自己沒有注意到，平白在系統重置過程，損失了好多的資料。
微軟的工程師大概也被我煩透了，連續幾次的報修，也為能告知實情，只是浪費時間在系統重置。微軟工程師持的理由是軟體都一樣，不會以前可以現在不行，所以一直認定是硬體有問題；到東芝服務站測試結果，硬體病沒有問題，只是初期沒有注意到罷了，走了好多冤枉路。
今天想談的倒不是這部分，而是每次服務結束時，微軟的工程師都會請客戶幫個忙，在客戶服務滿意度調查的時候，高抬貴手，給個鼓勵。工程師在結案時，都會特別強調客戶服務滿意度的調查範圍是以技術支援工程師為對象，不包含電話客服部分.....。這其中隱含著甚麼明堂？各位看官是否有注意到？
沒錯，微軟的客服人員無論在態度或是技術上，都難以讓人相信這是一家全世界最有名的作業系統提供者。技術不懂也就算了，問題的發生也不管是不是產品的因素，反正就是認定客戶的問題，想要在客服階段就擋了下來。除非問題的描述很具體或是嚴重，才會轉到技術支援工程師派案。
最後的滿意度調查，真的都給滿分又如何？至少我已開始對微軟產生動搖，正在物色Mac系統，聽很多人推薦，起碼系統穩定多了，也不用常常掃毒或是更新。今天要談的主題就是客戶滿意度調查這個問題，在台灣與ISO如出一轍的，都只剩下表面文章了，也無所謂滿意度高低的問題。
作假、應付，似乎是中國人常見的毛病，上有政策、下有對策；兵來將擋、水來土淹的戰略觀，不就說明一切了嗎？客戶滿意度用求的，而不是讓客戶對於服務品質的感動，發自內心的分數，一點意義都沒有。只可惜台灣人重面子，又膚淺，只是人云亦云的，根本就不會有人去判斷這些數字背後的因素。總以為透過別人口說出來的東西，可信度自然就高一些的鴕鳥心態，是讓台灣樣樣淪陷的主因。
這樣的滿意度調查，不只是微軟而已，每家汽車修理廠幾乎都一樣，一致的追求求來的客戶滿意度，而不思考如何以服務來吸引顧客而不致於殺價的經營，主要還是出在誠信正直這個價值觀上。

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界iv

選舉底定了，有人天真的以為還可以，沒想到卻輸到幾乎滑鐵盧，這就是自我感覺良好的製造者導向的結果。馬英九先生已不直得再為其辯解或是批評，身陷總經理症候群的人又不只他一人，只是讓人不勝吁噓，一個有心想要突破，卻畫地自限的把歷史定位的框架掛在脖子上，讓自己陷入無法自拔的地步，又怪得了誰？
這部分不是今天想要談的重點，是想藉篇幅來談談，台灣人到底要的是甚麼樣的生活？台北市長選舉，媒體的標題都是打著推翻藍綠高牆成功，好像這是一個微不足到的小市民的偉大創舉，卻忽略背後隱含的問題與未來要面對的種種。
很多人沾沾自喜的提到，柯P的勝選是因為運用了年輕世代與網路群組的功力，相對的與國民黨採用的傳統巷弄肉搏戰想比，勝利是必然的結果。從行銷的角度來看，這點毋庸置疑，網路世代的力量不可忽視，問題是，選舉是選賢與能？還是選行銷能力強的人？ˋ來台灣又要面對第二次的社會科學實驗了。
真理要靠實驗而得，自然科學如此，但社會科學卻沒有人敢如此做實驗。希特勒的一個理念之差，讓全世界陷入幾十年的風暴之中。阿扁的一個爽字，將台灣往後倒退了十年，這就是社會科學的可怕。
選舉選甚麼，年輕人在沒有充分的理解前，只靠一些有意扭曲的資訊做出瘋狂的決定，將來一定會有代價的，但願拭目以待。很希望自己看錯與讀錯趨勢，卻難以樂觀，已有太多自己的觀察，八九不離十，最後都出現了！
要怪誰，怪執政黨，愚民政策下的教育，讓小孩子無法自己判斷與分析，才會被一個危言聳聽的錯誤訊息誤導到好像天下間都負了他們。美國民主黨四年前靠網路大軍攻城掠鎮，四年後也是敗在網路大軍，是成也蕭何、敗也蕭何耶！
政客的共同特徵就是自以為聰明，可以操弄群眾，哪天還是會被群眾吞噬。台灣人卻要跟著陷入到一個極不可測的困境，相信這不是台灣人想要的。ˇ是在台灣，能夠理性面對問題的空間已越來越窄了，辯論不再需要，只要網路上唯我獨尊的霸占網頁，利用網路霸凌來逼迫不同的聲音，順我者昌，逆我者亡的心態，台灣只能祈求給個小確幸了！

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界iii

選舉前的一個週五，難得台北市有相對寧靜的一個選前之夜。比起以前的選舉，無論在街道的潔淨度上、造勢晚會等的喧鬧場合都好了很多。是進步呢？還是另有原因？很值得觀察。網路世界的最大改變，就是沒有理性的世界來臨，這是人類發明網路想要的結果嗎？當然不是。如果不是，那網路公司就只負責點火，其他的可以不管了喔！(可以說管不了)
看到網路世界對選舉的那種不理性、無知與狂妄，與X-P先生很雷同。沒有理性，是那種只要我喜歡，沒甚麼不可以的偏激，為了目的，不擇手段的類型。媒體報導有人在蔣渭水的墳前落淚，感嘆台灣光復以來，"都這麼久了還無法消除仇恨！"看到這則報導，一時都神經錯亂了。是別人挑起仇恨的嗎？還是就是因為本身的仇恨之心，才出來競選台北市長的，帶出來網路紅衛兵的搖旗吶喊，不是嗎？
做賊的喊抓賊，網路世界的紅衛兵正是這樣的寫照。甚麼叫霸凌，不就是這群紅衛兵對於異己的不尊重與排擠的行為嗎？如果當事人有理念，想要走真正的民主，就該為本身後援會的小紅衛兵的行為抱歉，而不是事不關己的提到，"那是別人要挺他的，無法擋。"這種人太得了便宜又賣乖了，那就是柯文哲先生。
不敢想像以他現在的作風與狂妄態度，如果不幸當選的話，台灣將會是另一個災難的開始。

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界ii

2014 APEC的開幕、落幕，讓人看到領導與管理的差異，也看到高度與氣度的表現。那不是與生俱來的，而是一種透過戰略的運作，把願景充分的揭露，發揮團隊協作而產生出來的力量。大國崛起，十足的展現在本次的會議上，只能說習老大有一套。世界各國的領袖，無不以與東道主握個手為榮，那是中國有史以來，長安城的繁榮再現的場景。國際媒體關注的焦點在於佈局與大國的企圖心，TFPPA的戰略思考，讓國際經濟版圖掀起波瀾，那是深思熟慮加上氣度的表現。
把鏡頭拉回來國內，一群腦殘的媒體與評論家，還是跳不開島國心態的只關心蕭先生的頭銜等等的國格問題，也不管別人如何看待，總以為自己承認有國格就是國格。中韓之間的FTA都簽署了，對於台灣的衝擊，在野黨可以不管，畢竟這麼爛的在野黨，也只能等著執政黨做爛了，才有可能上台，卻是台灣人的悲哀！
馬先生在國民黨中山會報上提到憂心忡忡，又是一個格局的對決，原來馬習會無法成行，是有道理的。一個企圖心滿滿，放眼世界的往外踏出；一個是關起門自嘆被扯後腿的跛腳總統，如何站在同一個講台上？身為總統，手握國家機器卻無能為力，天下間無能莫過於此，如何能讓大國領袖與之同台！
國家領導人的遠景與戰略目標，在馬先生的身上幾乎看不到，也因此用的人沒有能力自然也無所謂，不需要做事就可以支薪，被媒體罵罵就有高薪可領，這種好差事哪裡找！領導不就是要給方向，舵手的角色的嗎？掌舵的人要把舵掌對方向，至於前進得了與否，那就要靠團隊來努力。今天方向不對，加上團隊無能，一堆小朋友加上王院長一個人，就可以癱瘓立法院達一個之久；一個少數的在野黨，就可以讓立法院停擺，這樣的國家還可以存在，也算是個異數，台灣真的太有福氣了，怎麼搞都不會倒，只是薪水永遠都是如此一般，以後還可以到彼岸去打工，何愁無飯可吃，就是苦了下一代，這是誰的錯？台灣老百姓，捫心自問，我們都錯了，錯在太意識形態，太容易被煽動了！

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界i

許教授的開場白，不是富麗堂皇的辭藻，也沒有歌功頌德的口號，沒想到卻是經濟日報上的一些讓人沉重的消息(2014/11/26)。今天的經濟日報頭條上，出現了這樣的新聞，因為教授薪資水平太低，台灣大學招不到教授；台灣因為低薪水，人才流失嚴重.....當韓國平均薪資是台灣的兩倍、香港2.2倍、日本與新加坡3倍的事實擺在眼前，行政院官員還只是以小確幸的觀點，把台灣的物價低拿來當做低薪無事的擋箭牌，這是台灣的悲哀，沉淪的國度！
一個無法把薪資拿出來當標竿的國家，只能說是無能政府。今天財政部公佈台灣上市櫃企業的獲利已超過一兆五千億元，平均起來企業獲利情況相當不錯，可是企業卻口口聲聲說到，調薪會降低台灣的競爭力等說詞，對於調薪不動如山，是何原因？只能說台灣企業的競爭力其實是靠低廉的勞動力而來的，並不具備實質的競爭能力，只是企業主並不這麼認為。算是認知不同吧！如果把薪資因素加進去，台灣企業還有這樣的經營成績嗎？答案絕對是否定的，因為台灣企業只談成本。物價、材料都不是企業可以控制的了的要素，只有薪資可以予取予求，政府太強調失業率的結果，給了企業主有可趁之機，造就台灣的低薪現象。
前幾天在台中參加採購協會的年會，同樣也是一堆讓人覺得難過的事情。最近一連串的食品安全事件，每件事情都與採購息息相關，卻不見採購協會針對此一議題來討論，也未見提出該如何改變與提升台灣採購水準的看法，只是一些歌功頌德，拿外國人的富麗堂皇的資料來錦上添花，等同於卸下本身的盔甲，棄械投降。
談企業社會責任(CSR)，只是虛晃一招的拿出一份報告就以為具備CSR的條件，敷淺的程度與ISO及TTQS並無兩樣。一家有企業社會責任的企業，在選擇供應商或是選用一個新原料的程序上，是嚴謹、沒有討價還價餘地的。
不是老闆的一句話，為品牌、品質把關的精神，如何貫穿到企業內部，讓全員參與到CSR的價值觀，是需要靠嚴謹、有效的教育訓練制度與內部企業文化塑造。品質保證的認知與能力，是改變台灣食品安全的唯一一條路，可惜採購協會的議題選定者，只是好高騖遠的想要抄襲歐美的道德文化，而不想從本身的使命推動起，只因為台灣的企業主不重視採購而選擇放棄協會成立宗旨，也是一個自我放棄追逐理想的協會！
回想到許教授一開場提到，沒有英文開場，會不會讓很多人覺得低水準？關於這點，感覺很深刻，現在的一些會議，不會說英文的好像就是沒水準，卻從來沒有人想到，會議的目的在溝通，而不是比賽誰的英文好。好英文沒有好能力白搭；好能力沒有好心態更糟；好心態多了私心就可怕了。
一個自以為是的觀點，卻無法解決最迫切需要的社會問題，是企業社會責任(應該包含協會社會責任)的徹底失敗，只因為東施效顰！台灣要的不是激情而已，是那種理性的激情，可以討論與拿出來公評的議題，讓社會因此進步。封閉難以突破形同作繭自縛，為社會的進步而努力的，絕非賺錢一途，台灣真的窮得只剩下錢了！

管理其實也可以很easy--沉淪的台灣，不想說真話的世界

今天參加TTQS的活動，是金牌頒證與TTQS更名的活動。有一份難以言傳的複雜心情，七年了，是真的犯了七年之癢的毛病了嗎？TTQS，一個還沒長大就要夭折的系統，讓人有不勝吁噓之嘆。早上有許士軍教授的演講，衝著這點，總是要去聆聽一下大師的高見，畢竟在台灣要找個這樣低調的大師級教授不容易了。
一個小時的演講，時間不夠當然是主因，讓許教授無法暢所欲言，有意猶未盡的感嘆。世事就是如此，永遠有說不完的故事，與話匣子打開停不下來的職業特性。只是聽完許教授的一席話，心裡好沉悶，這就是台灣嗎？連大師級的許教授，可以封為國師的管理大師，都還是口口聲聲的抱怨系統的缺失，卻只能在非正式場合說出來讓觀眾心有戚戚焉的，會心微笑。
許教授桃李滿天下，學生不乏在政府機構當官，而且官拜高位，卻只能點出行政體系的僵化與無價值思維。許教授提到的，當然也是大家都知道的事實，這些高官對於當今社會的亂象都知道，只是身在那個紅門後面，甚麼都不想講，有明哲保身的味道，卻少了文人該有的風範。說白了一點，就是沒有肩膀。
這樣的官場文化，公家機關舉行的會議，出席車馬費一律2,000元，便當也只是普通的餐盒。TTQS的顧問與委員出席鐘點費只有每小時1,200元，這樣的低價思維，也難怪22K的低薪情況無法改變，只因為行政院帶頭做出沒價值的事情。不敢給、不想給、無法給都是問題，主要是行政院無能，才無法給一個比較能夠拿出去與別人相提並論的價值定位。
行政官員為五斗米折腰，無可厚非，那是一個人讀一輩子的書，就是想得到這個鐵飯碗，自然不想輕易打破，也就裝傻般的過個聰明白癡的現代戲。然許教授貴為大師級的教授，與行政院聘請的一堆專家教授，為何無法挺起桿子糾正行政官員的錯誤思維？只能在事後或非正式場合，發發牢騷而已？如果教授只為五斗米折腰，只想依靠行政院的微薄奶水，那也是台灣的另一種悲哀！
TTQS的問題在於越來越ISO化，也就是越來越表面化。遽聞勞動力發展署有意發展顧問認證制度，這樣的點子不知來自於何處，只是這些人是否想過，GMP的下場就是因為有認證制度所導致的結果。一個被誤導的認證制度，只會帶給外界更不信任的基礎，重點在於設計制度與執行制度本身就是問題重重的單位，那就是行政院。只要回頭看看GMP等認證制度的錯誤百出，行政院找到了解決方案？有效的處理了嗎？一堆認證單位如SGS、以及ISO認證單位，台灣的食品安全反而更猖獗，只因為有認證背書。
行政院體系下是無法推動任何認證制度的，以現在的架構與思維，只有死路一條，製造更多的假象，可能會把台灣還有一點點價值的顧問，都逼到做假的世界中餵魚(政府補助案)了！好想請教許教授，在行政院的任何會議中，為何不把薪水低的事實好好的替政府官員洗腦？只任憑主計處亂搞得把價值當蘆葦踩？或許許教授會認為狗吠火車，螳臂擋車沒有甚麼意義，但這不就是政府官員麻木不仁的主因嗎？就是因為沒有人敢說，都是需要靠行政院的奶水。
看到今天表揚的金牌得主，是該高興？還是該好好的沉澱，這是真的嗎？

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-6

那天(11/9日)車子去保養，又剛回國，有一天的空檔，想說回瑞芳老家看看，也好久沒回去了。 搭火車，是有一份傳統情懷，以前讀初中的時候(那時沒有國中這個名詞)，每天都是搭火車通勤的。對於火車有一份難以割捨的情感，畢竟有那麼長遠的回憶。
對於台鐵的口碑，似乎很少聽到，反倒是常受到批評，特別在於誤點方面。平常沒搭過也不知道，只能憑市場的回音來捕捉一些片段。搭上火車的那一刻，心裡浮現出台鐵被指謫的那些畫面，總覺得員工好委屈，他們是無辜的一群啊！
可是今天觀念要改了，從等火車的那一刻開始(八堵)，終於了解一個衰敗組織的無力感。台鐵現在的狀況，只能用一個『窮到只剩下晚點』來形容了。看到看板上寫著，本次班車11:02分發車，晚點2分鐘。內心盤算著，還好啊！只是兩分鐘，台灣的消費者水平何時提昇到如此之高，是自己孤陋寡聞了嗎？沒想到看板的顯示資訊，是台灣股友最喜歡看到的一面，從原來的兩分鐘，一路往上調，最後晚點26分鐘。
26分鐘不是問題，問題是那班車就停留在前一站而已(七堵)，理由就是為了先讓普悠瑪超越。聽起來順理成章，殊不知問題嚴重到難以自拔的地步。鐵路都已電氣化了，調度也都有智慧型系統來操作，會車根本不需要大費周章。一個會車用掉26分鐘，如何讓愛用者感動？
高鐵台鐵化，台鐵捷運化，捷運公車化是政府的交通政策，政策好壞理該經過一番縝密的規劃與測試，但都必須以讓使用者更方便為前提，否則要不就是無能，要不就是人謀不贓。看到的幾個班次，算起來大約就是70%的誤點，正點的班次只有30%不到。更讓人難過的是報誤點資訊的站務人員，似乎都以事不關己的心情，沒有任何抱歉或是沒做好的那種反省態度，意味著這家公司的員工，已失去職業化該有的激情了！
讓班次準點是台鐵員工的基本守則，然現在的站務人員，似乎就是以愛莫能助，又不是自己一個人的事的態度來應對，自然不需要激情。台鐵要賺錢，絕對需要變革才有機會，問題是變革後將會有一堆的人要失業，自然不可行，與其造成混亂，倒不如由台鐵員工承受一切成敗責任，這就是台鐵無法東山再起的主因，也是台灣薪資倒退的元凶。
不知道自己不知道是最大的問題，習慣成自然，為問題找藉口，塑造出員工對問題的麻痺與無知。

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-5

問題意識的建立，是提升尋找問題能力的最佳手段，如何建構問題意識，是企業的品質政策層次議題。每每談到品質的話題，總是會有一種聲音出現："那是適合製造業領域的工具"這是非常偏頗的認知，應該說無知，只要有客戶的地方，就有品質的議題存在，而不是哪個產業的分類。
品質，說穿了也就是讓客戶願意不斷的掏錢來消費的一種基本能力。企業的成立既然為了賺錢，就必須有客戶，才可能有收入；有客戶還不夠，如果客戶像潮水般的起起落落，企業的經營不就是處在一個不安定的狀態中？如何讓客戶再次消費，甚至成為忠誠客戶，必須靠商品力以外，品質是最直接與有效的銷售員。
品質力的展現與持續力，就是品質意識的表現，讓品質意識深植企業內部，形成品質文化，是永續企業的根本之道。檯面上很多成功的企業，成功的關鍵因素雖然不是口頭上提到的品質，卻可以從各方面的表現來判斷，品質力是關鍵。
品質的抽象化，也是很多人把品質當口號的主因之一。一旦談品質，就是數據；然數據的呈現，卻非所有的事件都能涵蓋進去的。大體上可以把品質的面相劃分為定量與定性兩大類，可以明確與正確分辨的指標稱之為定量特性。如營業額多少億、速度多少秒.....等等；而有很多無法具體的以數據來衡量的項目，只能夠以抽象的名詞來表現，找出代用特性來做為管理依據的特性項目，稱之為定性化特性，如品質意識、改善意識、優質服務等等。
要談品質，就必須要能客觀、科學的衡量，方不至於流於形式，空洞的文章敘述。所以習慣於以客觀數據來交談，也是品質意識提升上很重要的共通語言。如何以數據來說明事實與現實的差距，就是問題描述的最佳手法。但如何轉化定性的指標為定量特性？也是品質管理的基礎功。這部份要請教企業經營者，或是高階主管，得到的答案大概就是：這是品質管理部門要思考的部份吧！如果看官有興趣，試看看貴公司的品質意識水平，回頭請教一下內部的任何非品質管理部門的人員，品質管理手法是否都很純熟？常被應用於日常業務中？如是，恭喜您了，貴公司的品質意識還算不錯；如否，那也建議公司，好好再多了解品質管理，因為貴公司的品質意識不及格。

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-4

問題分析與解決的程序中，依個人輔導的個案來看，除了不認為是問題算是比較常見的現象外，問題的描述，也是國人的一個弱項，中國人對問題描述很籠統。讓問題呈現事實，沒有好的描述，很容易陷入各自表述的情況，屆時單單把問題澄清，就要花上好長的時間，甚至無法澄清問題。
這也是國內教育薄弱的一環，偏向記憶式的知識灌輸，忽略思考邏輯的學習。常聽到很多年輕人在外商工作，挫折最深的大概就是老外常抱怨聽不懂台灣年輕人在說甚麼。同樣都說英文，語言能力絕不是重點，重點在於問題描述少了邏輯。(哈佛亞洲口試官就提到，台灣學生英文能力絕不差，但就是無法表達自己的看法，只想回答別人的問句)
問題描述主要的目的在於陳述事實，讓事實呈現，才有理性對話的基礎，否則就是公說公有理、婆說婆公道的互踢皮球。何謂事實？"任何人看到的都是一樣的現象"叫事實，經過各自的解讀，每個人敘述出來的可能就會出現不一樣，因為裡面涵蓋個人的"觀點"，也就是常言的意識形態。無法讓事實呈現，要解決問題，就會出現模糊焦點的另一層次的問題，世云羅生門也。
問題描述的結構很簡單，就是邏輯的基礎，下面的公式可以放諸四海皆準，就看如何運用，存乎一心。
問題 ：(目標 ≠ 實績)。不足是問題、多了也是問題，只是問題的意義不一樣。
有點難懂，簡單說明一下。某個業務員，本季度目標銷售業績150萬元，實際只做到140萬元，有10萬元的業績落差，業績沒達標，自然是問題。問題描述應該是這樣下：本季度150萬銷售業績，實際達成業績只有140萬，業績未達10萬元。
問題不容易描述清楚的原因之一就是很多人少了邏輯，又急於解決問題，在問題描述中，就會出現類似問題要因與解決方案等東西。問題都還沒確認清楚，就想原因與解決方案，除了以前碰過的問題外，經驗法則成了唯一的可能，自然無法有效的解決。如果組織文化是那種不理性的追究責任型的主管，問題就會慢慢的複雜化，最後成了一堆的煙霧而無解。這就是模糊焦點的主因。
問題描述不該有任何的原因推測，也不該有解決方案的暗示，這些都是問題分析與解決的大忌。經驗法則有用，卻可怕，鋸箭法與重複不斷的繳學費，就是問題分析與解決沒做好的緣故。中國人也有一種有趣的現象，學習系統的手法，不按步就班，就喜歡跳躍式，總是希望快點把答案提出來就是了。對於系統化的問題分析與解決，自然會出現斷章取義的問題，結果可想而知。
最近又有一個大問題在台灣再現，就是財政部想要改革房地產稅制，要把地價稅與增值稅及房屋稅合而為一。看起來是個很討民心的問題解決，可以打房，卻沒有人敢去碰問題的核心，房價高的問題是在稅制上嗎？還是有其他的問題？換個角度來說，是否這樣的稅改，高房價的問題就可以得到解決？恐怕沒有人敢點頭說是吧！因為還沒有能能說出問題的癥結，就是根本還看不到問題。
系統化的手法設計，都有其目的性，一步一步的展開，才可能體會出步驟銜接的精神。就以邏輯金字塔的原則來說，主張、論證、佐證，就是一個程序。對於所提的主張，論證的觀點是否成立，必須依靠佐證來證明。只有主張，沒有論證就直接拿出佐證，自然就會霧煞煞，聽不懂說甚麼。
相對的，沒有佐證，只有論證，根本就無法判斷邏輯的結合性，落入到各說各話，自是難免。

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-3

解決問題最可怕的是不知道問題，但是還有一種情況是明知道問題，卻用一些小手段讓問題給扭曲，讓問題複雜化，那就是模糊焦點。
最近企管領域都在談三個不，看不懂、看不見與看不起。在經營管理領域，最近很多百年老店紛紛中箭落馬，幾乎都離不開這三個不。別人看得懵懵懂懂，自然不會起戒心，等到形成氣候，就是一棵巨樹，連碰觸都有其困難，更遑論撼動。看不懂別人在做甚麼，看不懂為何會有這些舉動，往往就是變化的開始。
人受到習慣領域的影響既深且大，一動不如一靜與以前不是都這樣過來的，或我們沒有策略不是也活得好好的嗎？.....的習慣思維，是企業永續的大敵，也是百年的障礙。95%的人看得懂一般事務，只有5%的看到未來變化，也因此，95%的人對於超越習慣領域的事務潛意識就會出現排斥與反彈的舉止，把機會拱手讓給那些看得懂的人，讓自己隨波逐流的在競爭的洪濤中載浮載沉。
另外一種情形是看不見，由於習慣領域的作祟，讓自己成了眼明心盲的經理人，問題隱形了。由於看不見，心智上都以沒事的態度為之，自然不可能有動力，也不會有改善意識。問題意識是改善之源，沒有問題意識，就會看不見，自然不會動。有了問題意識，看到問題後，一定會有改善的動機，這是才會出現改善意識。問題深淺、複雜度不一，有時不見得容易上手，借重管理意識來突破，是經營管理的主要改善循環。
至於看不起又是另一種面相的問題，對於一些小事不屑一顧，對於一些小市場看不上眼，很多看似不起眼的市場，很多企業是看不上眼的。然世界上的事情就是這麼的殘酷，當企業越不尊重自然法則，自然法則就越會找你開玩笑。看得起是一種態度，對周遭的市場環境尊敬的基礎。微軟的成功在於當初IBM的看不起；NOKIA的失敗在於對於智慧型手機市場的看不起.....多少英雄好漢都在看不起的情況下崛起，是老天喜歡開玩笑吧！
問題沒有那麼可怕，可怕的是不敢承認，今天有條新聞道盡此一現象，那就是米粉的商標問題。昨天衛服部才規定米粉除了用米做的才可以標示米粉，其他的都不能用米粉這樣的稱呼，沒想到一天時間，受到立法委員的壓力之下，衛服部的官員低頭了，立即改辦法，只要有一定比率的米材料，還是可以標示百年老店的米粉.....一個世界上最荒唐的問題，道盡馬團隊官員無能至極。
這個問題一點都不難，根本的問題在於既然不是用米做的，為何要冠以米粉這個名稱？是這個品牌已建立，丟掉可惜？那就更不應該，製造米粉的人如果珍惜品牌，就不該欺世盜名，魚目混珠的用非米來做米粉，只因為成本考量？這才是問題的根源。在台灣，拼價格，殺價格，割喉戰才是王道，降低成本成了唯一的經商手法，誠信不再是經商的必要條件了。
結果立法委員不三不四的去干涉行政官員的決策；部長官員毫無擔當的朝令夕改；商家豪不知廉恥的捍衛自己的錯誤，三個不對的結果，似乎消費者只要不抱怨，自然就是對的，這就是問題無解的根源。看不見、看不懂，一個部長級官員如此無擔當，難怪得不到尊敬，比小學生不如，卻拿高薪，是台灣之恥。QBQ！立法委員不去審法案，只做這種沒有商德的關說；商家不知廉恥，只想積非成是；官員沒有肩膀，這樣的國家如何有發展？

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-2

這期的天下雜誌在探討台灣的人才問題，提到一個觀點，台灣人才的問題在志氣(或許也可以用稚氣來表示)，問題不是年輕人稚氣，而是家長的志氣出了問題。乍聽之下有點迷惑，仔細想想，有道理，台灣家長太沒志氣了，怕自己小孩沒有能力應付環境變遷，與接受外界的競爭，一手把小孩追逐前途的責任給攬了下來，成了媽寶、爹寶一族，您說這不是太沒志氣了嗎？
昨天又看到哈佛的亞洲口試官對於台灣家長語重心長的建議，不要讓台灣年輕人成為媽寶寶一族，著實讓人難過又無奈。愛小孩有錯嗎？當然沒錯，重點是愛一輩子還是愛一時？愛是讓小孩找到自己的喜好，發揮最大的才能；還是依據自己的想法，給一個自認為對小孩好的框架？一句話："難道我會害你嗎？"道出台灣家長的矛盾情結。
是心理反射，自己的成功經驗，希望小孩能複製，不怕歹竹出好筍，就怕好竹出不了好筍，規劃、干涉到一手包辦，大概就是很多家長要走上街頭救小孩的問題根源。自己做不到的，更希望透過小孩來完成心願，結果就是出現畢不了業的大學生，與難以接受殘酷的社會競爭的逃避行為。捷運無目的傷人事件的兇嫌，不也有這樣的傾向？
英國牛津經濟研究院預測，2021年新興亞太國家會是最須要人才的地區，而台灣卻被冠上「人才失衡最嚴重」。《天下雜誌》調查發現，台灣優勢在於教育普及，但薪資沒有競爭力，加上勞資雙方對於競爭力、育才、留才的配套認知，都有相當大的落差，進而導致人才外流。(取材自網路MSN網站)
上述的新聞對很多人來說，各有解讀，只有有心走向政治的人不關心，因為人才越不夠對政客越有利，特別是那些想要一步登天的年輕人。美其名叫"學運"，其實就是司馬昭之心。一對無法成大事的教授夫婦，利用小孩遊走法律邊緣，有一堆政客律師為其撐腰，對於遠來是客攔路，無疑是最不得體的舉動。
不斬來使，遠來是客的道理古今中外都是政治家所遵循的法則。一己之私的想要藉此打知名度，是過氣教授夫妻的無能，所使出來的最後招數。這樣的舉動對任何人都沒有幫助，只有博得一些不上道媒體(沒體)的版面，有意義嗎？這就是台灣的人才？那位用鐵鍊綁住自己身子想要攔路的馬路小兄弟，那是笑掉國際大牙的舉動，只因為無知。

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題-1

能夠認識問題，正確的描述問題，問題就解決一半了。12年國教的問題根源就在名校迷思，而名校迷思的主因又在於"萬般皆下品，唯有讀書高"的士大夫社會氛圍。從行政院的博士學位人數是世界上內閣中排名最多的現象來看，馬先生迷信學歷就是問題的核心。最近聽到一句蠻有深度的話："學歷是銅牌、能力是銀牌、人脈是金牌，思唯才是王牌"，不知您同意否？很多人無法接受，特別是高學歷的擁有者，但是高學歷卻生活苦悶，意味著被甚麼問題困擾著，不是嗎？
如果社會無法擺脫高學歷才有好收入的迷思，讀職校只是為了升學過程的權宜措施，而不是學習工藝，不管如何教改，結果還是一樣的。公家機構能不能帶頭，開始放棄學歷的要求來招考公務員？應該是改變社會氛圍的第一步。
昨天張忠謀先生提到台灣的名校氣焰高漲(張先生有修養，只差沒有用囂張兩個字)，台大主事者立即回應，台大學生是有自信，不是跋扈...這就是台灣現況的氛圍，不知道自己不知道。
問題難以掌握的主要原因有幾種現象，不知道、沒注意到、不認為、不思為.....或許很多人會以為"不知道"的現象最多，其實仔細追究的話，很多人都會以："這些道理我都知道！只是....."來回應。這就是問題分析與解決的知道vs.不知道問題四象限的困境，矩陣裡最常出現的問題並非不知vs.不知，而是已知vs.已知這個領域，就是中國人的習性--"馬馬虎虎，不會那麼倒楣吧"的心態！

不知道自己不知道，是另一個管理理論--喬哈斯窗理論中的自己未知的部分，他人對自己有些了解，只是自己不知道，與他人也不知道，自己也不知道兩部份，比較值得討論的是我不知他知的這個領域。

 

要讓不知轉成為已知，問題才可能被重視與討論，才得以理解為何會真理越辯越明？為何需要討論？打破未知就是要靠問題描述來澄清。問題描述有個公式可循，就是邏輯金三角的主張、論證與佐證三個部份。譬如說：這附近停車位老是不夠，往往在台灣就會被冠以一個規畫不週的問題。得到的反應就是先以調查有無缺失，追究責任為手段，結果創造更多的藉口與掩飾，不只無法解決問題，還創造更多的問題。

停車位不夠是問題現象，而非問題原因，直接針對現象是無法解決問題，反而徒增困擾。為何不夠？是車子多？偶發事件？還是常態性問題？.....總是要把問題的面貌完全呈現出來，才不會墜入鋸箭法的經驗陷阱。

依表面的現象的解決手法自然就是前面提到的鋸箭法，無任何意義。每個人看法不一樣是常態，而非異常，不該為了有異議而搖擺(這就是台灣行政院的現況困境，被表面的民意綁架，犧牲了專業的擔當)。描述問題的公式：(原始的目標 - 現象 = 差異的程度；解決差異的方向)。以停車位的案例來說，問題的描述可以這樣來表現：為了鼓勵多用大眾運輸工具(目的)，停車位設計上以維持基本的胃納量為主，只供給100個停車位為限(手段)；實際上假日的車子往往到達200輛次，不足數有一百個車位(現象)，顯現利用公共交通運輸的訴求沒有被充分的接受(問題)；解決方案以加強公共運輸的方便性為主，加上在周邊設置輔助停車場為輔，以確保交通的順暢。

問題如果描述的夠清楚，討論的空間與內涵，都有針對性，比較不容易失焦。否則馬上被冠以規畫不週的大帽子，為了自保，很多立意良善的措施，就被表面的民意綁架，專家形同虛設，是社會進步的絆腳石。

所謂斷章取義，就是模糊焦點的元兇。媒體人有其不規範(雖是大忌卻已習慣，徒呼奈何)，配合公司操弄廣播權，是台灣人養出來的怪獸。草莽(自以為夠霸氣、夠義氣，管他是與非，只要我喜歡，有人欣賞就是王道)的特質，與自卑過度的自尊，會上街的基本上都是弱勢，一旦得到一點回應，就以為登天了的心態是今日當權者用來愚民的最有力手段，能說不悲哀嗎？就是面對問題。

管理其實也可以很easy--管理的根本--認識問題

最近常聽到有人說："我們這些東西都有，管理也都很踏實，只是不知道為何問題還是很多..."。管理本來是很單純的一件事，可是到後來，總讓人感嘆管理不易，理由安在？管理複雜化使然。
不知道自己不知道是人類最可怕的一件事，不知道也就無法認知，對於對錯的感覺只是一種經驗值，碰過的問題，或許處理的速度快一點，老是處理同樣的問題。沒有碰過的問題就無法快速切入，只能嘗試錯誤的見招拆招，慢慢步入固步自封的情況。
對於問題的認知，也沒有那麼的高不可攀，只是人們很容易讓自己的經驗陷阱給絆住了。貴為總統的馬英九先生況且如此，一般凡人如何避免？一個讓年輕人找不到住腳的地方，不敢承認收入低，只以物價也偏低的理由來塘塞收入低的問題，這就是常見的模糊焦點現象。
敢面對問題的人才有解決問題的能力，解決問題需要技巧、方法，更需要的是勇氣。今天就來談談問題解決的方法。
這幾天熱門的新聞大概就屬12年國教的志願分發的問題了。教改教改喊了十幾年，沒想到還在原地踏步，主要原因就在於只改了方法，而沒有改掉觀念，特別是家長的觀念。能怪家長嗎？當然要怪，更要怪教育部沒有把家長的頭腦洗乾淨，就是因為鴕鳥心態與迴避問題所造成的結果。
既然教改就是希望能夠透過多元入學的方式，來改變中國人唯有讀書高的刻版印象，那就該把這樣的意志貫徹下去。問題是每一聽到有人反對或懷疑，教育部官員(應該說所有的相關官員，包括總統與行政院長)立即會退縮，甚至會提出還在研擬中的說詞來塘塞。在媒體見縫插針的推波助瀾下，家長的立場似乎立即站了起來，聲音就越來越大，慢慢的也沒有人在理性討論問題的必要性與目的性了。
家長上街頭談自己的小孩自己救，甚至連曾經當過財政部長的劉憶如小姐都公開怪罪教育部的措施不當，這時沒看到任何人出面為教改辯護，來貫徹教改的正確意志。肥了媒體，模糊焦點的選擇性報導，讓家長更是理直氣壯，看來短期間會成為一個無解的政策，重點是將來要讓老百姓同意新的政策，可能就要事倍功半了。
問題就是問題，台灣家長陷入成績陷阱，與名校迷思，是北一女造就學生呢？還是學生創造北一女的名聲？是該好好討論的時候了。哈佛的校長都會在畢業典禮時致詞，感激學生的優異表現，帶給學校一塊金字招牌；但也勉勵哈佛的畢業生，不要忘了感激那些將來提供薪水的非哈佛人，只因為他們進不了哈佛。
中國人對分數的毒害與對名校的迷思，已到了難以救藥的地步了。幾科A++，只有作文五級分，為何上不了北一女.....這樣的論述是這幾天看到最讓人擔心的問題，問題是有人關注嗎？有人就此問題提出看法與解決之道嗎？沒有，因為各方面對問題的描述都不一致，既然問題沒共識，那就無法找解決的方案了。

管理其實也可以很easy--理性與感性衝擊的世界，21世紀的企業經營管理-2

最近台灣最常聽到的一種聲音，"就是如果你不.....就要讓.......(天下大亂)"，似乎整個台灣已陷入到一個不合我意，都可以造反的地步了。這是誰惹的禍？民進黨無法卸責，馬先生更脫不了關係，主事者無法讓法律有該有的權威性與不可被侵犯性，就是無能的表現。"警察暴力"，"國家機器"那是非法者避免被制裁的模糊焦點用語，結果是合法掩護非法，台灣如何不亂？
每個人都以自己的意識為天，只要不合己意，都是錯的，這些人一點廉恥之心都沒有，單就這種思維本身就是錯的，一個錯誤的想法，如何能說得出正確的觀點。每個人都有自己的獨立思考空間，卻不能強要別人接受自己的觀點，這才是真正的民主。
自己可以放火，別人連點燈的行為都不行，這是甚麼時代的想法，台灣人--你未免太自大了些吧！一群沒有教養的小孩與大人，怪就怪教育部沒有把教育做好，才會出現君不君、臣不臣的怪現象，台灣的教育是徹底失敗。看到天下報導以色列的教育，台灣人要與之相比，真有天地之差，以色列人是以維繫國家尊嚴為己任。台灣人卻以賺飽口袋為目標，占據立法院的學生與民進黨，哪個不是為了錢與名利？請他們出來大聲告白吧！
民主的真諦是"少數服從多數，多數尊重少數"，而今天台灣卻是"多數服從少數，少數囂張沒人管"，也難怪馬團隊受不到尊重，無能的團隊，連路邊的小販都不如，如何值得尊敬。
台灣人該學習的不是數學、英文或是中文，而是一個基本的生活禮儀。學會尊重別人，才可能學會其他的東西。不讓小孩輸在起跑線上，卻造就出一堆的硬碟頭腦，每個小孩的頭腦就像一個儲存硬碟，少了思考引擎，只能夠在有限的數據中找出經驗值，無法自行理解與分析，結果就是人云亦云的盲從。
人類可貴的地方在於有思考能力，卻被過度與提前灌輸的教育制度給僵化了。德國人是世界上得到諾貝爾獎最多的民族，德國式的教育卻是不允許小孩子提前學習東西，要小孩子不要贏在起跑線上，讓小孩子快速學習成長，留給一個思考的空間。
沒有思考的頭腦，只會一窩蜂的跟風，對與錯都說不出所以然，更不懂得尊重別人，也就造就出一群"次紅衛兵"。為何稱之為"次紅衛兵"？因為比紅衛兵還不如，至少紅衛兵壞也壞到言之成理，而這群年輕卻壞都還不承認本身壞。該是重新思考教育的時候了。問題難解，只因家長沒有受到正確的教育，少了分數就像是天要塌下來一樣，小孩不急，卻讓大人給急壞了。環境才是教育部該思考的部份，可惜，只看到功能式教育，選科系、談職能定義、多元入學.....，沒有人談教育本質與要的是甚麼樣的公民議題。
世足賽的開踢，有好多的問題就在眼前，卻還是瘋迷將近半個地球，就是那份完全比實力，靠著團隊來比賽的拼鬥精神。可惜在台灣，團隊，被誤認為人多就是力量，而不分青紅皂白，是是非非，該是回歸民主的時候了。每每談這些話題，都讓人心理不由得往下沉，算了，還是回歸本業，談談企業管理的領域，至少對很多企業員工而言，實用又必須，而不是活在雲端的數位人。

管理其實也可以很easy--理性與感性衝擊的世界，21世紀的企業經營管理-1

做你沒做過的事--叫"成長"！
做你不想做的事--叫"改變"！
做你不敢做的事--叫"突破"！
看到這三個註解，眼睛為之一亮，多麼的傳神的定義！"成長"、"改變"與"突破"，都帶著一些本身沒有或是不足的成份，相較之下，是新的嘗試。既然是新的，自然有其不熟悉的一面，也因此讓很多人為之怯步，因而失去了許多成長、改變或是突破的機會。
當然註解自在人心，要往正面想是如此，要往負面想，可能就是最近台灣社會出現的怪現象。一堆的人把成長、改變與突破用不同的方式詮釋，想要以此為合理化的藉口，卻無法讓人接受，只因為不符合邏輯。一個荒謬的學運、圍路示威、絕食抗議、捷運無目的殺人事件.....都是一些似是而非的觀點給合理化了。更重要的是在沒有主見與理性的討論下，很多人更因此為這些事件的合理化蓋個"讚"，鬧得滿城風雨，帶來的衝擊，久久未能散去，迴盪在你我周遭，一個令人必須深刻省思的話題。
2014的前半段又將過去了，有一事無成的感慨，就如經濟發展一樣，只能說緩慢的前進。是大環境使然？還是整個社會就是如此？好像都不是，有一種自己封閉了心智的擔心。以前的那股衝衝衝的衝勁突然停頓，想要嘗試新鮮玩意兒的念頭也提不起勁來，就只是想著世界都變了。當世界都變了，只剩下自己不變，那是以不變應萬變，卻是一個停頓的歲月。
對這上面三個比喻，如果轉換一下來看當今社會的百態，也有有趣的一面。
不想做沒做過的事--叫"老化"
不去做不想做的事--叫"僵化"
不想做不敢做的事--叫"退縮"
曾經年輕過，卻不可能再年輕，這是代溝的最佳詮釋。許多的成功者，都會以年長與成功經驗來告誡年輕人，"我也是年輕過的過來人"....這句話沒錯，但以此為理由來判斷年輕人的行為，就不見得合宜，只因為你已不可能再年輕了。
缺少合法性的行動，在憲法的大傘下，每個公民都可以舉發的。前一陣子的學運，基本任何人都可以舉發學生的不當行為。可惜的市警察居然不去取締，還在外面當守衛，立法院長不主張權利，卻是以討好的心態出賣中華民國的憲法與法律，這就是國會議長該有的態度？
平息眾怒就該把法律踐踏？那民主的意義何在？路歸路、橋歸橋，犯法就是犯法，沒有任何正當性可以支撐犯法的事實，這才是民主的真諦，也是邏輯的基礎。可惜台灣人又再次喪失一次民主素養成長的機會，只因為一個王金平。

管理其實也可以很easy--理性與感性衝擊的世界，21世紀的企業經營管理

好久一陣子沒上線了，自從Yahoo關掉部落格後，一直還未適應過來，這就是習慣領域的問題。習慣不容易養成，卻容易上身。不容易養成的，大都需要有點沉澱或是調整，是往好的一方面的改變；方便上身的，都有一種特質，親近、沒有距離、不需做太多的改變，所以容易上身，卻都有幾分不太好的特質。好習慣、壞習慣都是習慣，也都會帶來一些制約，如何看待，還真的需要正視之。
有個部落格的好處是，隨時總是給自己一點鞭策，該想辦法找些題材，抒發一下自己的看法，做個分享。隨意的抒發，可能只是一時的牢騷，總會帶給讀者不舒服的印象，就像當今的網路世界一樣。當然有人可以說，寫不寫在他，看不看在你，又何必庸人自擾之。
說來簡單，著實不易，盲目與不理性的時代，曾參殺人的故事，很快地就會被驗證，網路世界無真理。快速，讓思考成了累贅，聳動，讓理性產生混淆，多如過江之鯽的大數據(Big data)時代，加上有心人高喊的Open data的推波助瀾，任性凌駕在理性之上，世界似乎又回到弱肉強食的遠古時代，人數、力量與敢出頭，法律與秩序都不得不低頭。這就是現代人在網路的衝擊下，出現的新的力量，也讓很多人沾沾自喜的以為找到另一股力量，卻不知這是一個不太好的習慣。自以為是的認知，大自己、小他人的結果，世界都在倒退，理性在沉淪。
前一陣子的霸佔立法院、反核絕食抗議、反核霸佔公共道路阻人.....等等，明知自己沒立場，法律上站不住腳，就找個富麗堂皇的理由來強調有其必要性，以詭辯來掩飾不合法的尷尬，這就是另一種思維，慢慢也成了習慣了。
這算事小，更大的問題居然是一堆的無哩頭大人，也跟著瞎起鬨，只因為聽多了也麻痺，成了習慣，對啊！有勇氣，而且政府不敢執行公權，就代表本身理虧，等等.....替非法辯論，好像人多，法律就必須低頭，不知道這些人有沒有想過，人多法律就該低頭，那要民主幹嘛，應該找個包青天才對。
讓好習慣養成，不斷的持續調整(改善)是讓自己不陷入任性世界的唯一之途。媒體無理念，只因看錢途；教授無理念，只因無內涵；公務員無理念，只為五斗米....一個沒有理念的國度，貪婪、無知、莽撞、推諉.....是必然的結果。模範公務員居然是索賄大王，桃園縣副縣長的案例，相信不是個案，只是有幾個政客在意？該說不是不在意，是在意不要被發現，理念真的這麼重嗎？
練劍術的人必先修心，就是不希望練就出一個更有殺傷力的武器。武術之所以源遠流長，在於理念的傳承。企業之所以不易百年，歸因於少了理念，為錢不擇手段。那天聽到一堆朋友談及營建業，一位教授朋友給了一個註解，台灣的營建業老闆，只能用巧取豪奪四個字來形容。看到遠雄趙董事長的情況，想想不無道理。
一個有理念的國度、或是企業，強調的是社會責任與清晰的願景，而不是隨風搖擺(政客的嘴臉與媒體的無恥)。少了正確的理念，凡事得過且過，讓老百姓成了代罪羔羊，這就是台灣的現況。犯法的人聲音大，執法機關不敢動，法官不敢判，只因為害怕輿論，那就是圍攻行政院與霸佔立法院的場景。憲法中不是有一條現行犯任何公民都可以舉發的法條嗎？那為何警察還要保護這群現行犯？只因為執政者沒有理念，心虛，才會被任性綁架。

不要错过这条博文！

不要错过这条博文！

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-VI

供應商管理基本上有幾個重點，新產品開發的供應商參與設計、新訂單的標案邀請與試作、訂單的接收與執行、日常的QCD(品質、機能與交期)管理、供應商績效評估與輔導、改善提案與品質系統的稽核等...。
前面提到過，供應商經過遴選後，列入合格供應商名單，只要有新產品開發，或是有些廠商條件不好必須轉單時，就有機會承接訂單，是一種備用資源的概念。公司內部新產品開發時，採購就應該針對新產品的屬性與要求，開始準備遴選承接的供應商。不管採取的是詢、比、議的模式也好，Single供應商策略也罷，都應該以企業的最大利益來考量。
產能的適切性、品質保證能力、技術的合宜否、與整個供應商戰略的搭配成度，是評選供應商的主要考量。企業戰略上，以成本為優先，或是以交期為重點選擇，或是以品質為唯一考量，隨著企業的經營理念而有所不同。但有一點是絕對一致的，就是品質保證能力的要求，沒有討價還價的餘地。
新產品開發選擇供應商，一般是在量產準備階段進行供應商設計審查。條件隨企業規模與產業特性而定，卻有基本的要求項目。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-V

        樣品承認的動作確認無誤後，採購應該針對從供應商的搜尋到最後的樣品承認過程，整理一份完整的報告，由採購小組進行設計審查(Design Review)的程序，以判定這家供應商是否符合公司的條件。最後進行Go/No Go的最後審查。小組成員針對採購的報告，深入的探討供應商對企業的可能貢獻價值，最後做出決議，到此整個供應商評選才算是告一段落。
        但程序還沒結束，公司經營層親筆簽字，發一封正式通知，感激供應商的合作意願，與道賀供應商的品質保證實力已受到公司肯定，可以進入到實際採購程序，也就是宣告供應商已正式被列入AVL(合格供應商名錄)的信函，讓供應商感受到被尊重與肯定公司的品質保證管理程序。
        這時採購應該有兩個動作必須做到位，第一是發出正式的供應商承認證書，第二是給供應商一個供應商編號，如果有必要開放系統連結，還需要建立資訊安全機制，並給於一組密碼，以確保兩家公司的資訊安全無虞。供應商負責管理密碼的人員只要有任何異動，供應商有義務通告採購，及時更改密碼，以避免資訊外漏的法律問題。
        這個動作該誰來做？當然是採購的職責。從一開始的供應商戰略的確定、候補供應商的策略搜尋、SQA調查與評選、SQA設計審查與供應商名錄的維護與更新，都是採購的機能任務。發給供應商正式通過遴選的證書的程序，如果公司願意支持的話，最好由總經理帶著採購親自登門拜訪，一個簡單的禮貌拜會，可以加深供應商對企業的向心力，是個很重要的隱形程序。(很多老闆口口聲聲重視與供應商共榮共存，卻連一個照面都抽不出時間，理由太牽強了！)
        國內很多公司幾乎沒有這樣的程序，供應商的評選也是草率行事，往往就是一個估價單就可以成為供應商，以至於亂象百出。嚴謹的供應商管理程序，是SQA的核心任務，切記！
        供應商遴選部份就談到此，接下來就來談談供應商的日常管理。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-IV

         一旦價格審查確定候補供應商具備成本優勢，還不能就此下單，還有一個很重要的程序，就是試作。很多公司不知道試作的意義，以為就是在新產品開發的時候，量產準備階段拿圖面請供應商試作，走TS-16949的PPAP程序。
        這個程序是合格供應商正常交易的供應商品質保證評估的一個環節，與上面所提的試作意義不相同。上面提到的試作，是評估供應商的品質保證能力所採取的驗證手段；上面談的是日常供應上管理的新產品開發試作，意義與目標都不一樣，做法上自然也有差別。
        試作樣品的意義有幾點，其一為確認對圖面規格與公司標準化的理解程度；其二為確認候補供應商的生產管理能力；其三為最重要的品質保證系統的確認。要達到這幾項目的，單純的文件稽核是無法做到的，必須實地操練與閱兵。
        這個部分稱之為供應商設計審查(Supplier Design Review)，是評選上的最後關卡。此階段要確認的事項有：

• 供應商對圖面的認知與理解度
• 供應商從接單到量產前的量產準備程序的作法
• 供應商的採購品質保證能力與做法
• 供應商的生產管理能力與交貨期(Lead time)的合理性
• 供應商的品質保證體系與能力
• 供應商的專業程度.....等等

        要確認的項目很多，也不是採購部門單獨可以解決的事情，必須以品質保證的觀點，跨機能來進行評估。這些項目的確認，不是一只文件，也不是一個會議可以看得清楚的，該有數據或是標準化表單，才是確認品質保證體系的不二法門。針對上面的幾個項目，簡單說明如下：

• 供應商對圖面的認知與理解度：很多供應商在接單前，都信誓旦旦的保證技術沒問題，拿到圖面也沒有很仔細的評估，總是以做了再說，不夠慢慢調整的態度來處理，這樣的供應商很難成為採購的資產，大部分都成了採購的包袱。拿到圖面，供應商理應針對圖面進行深入的理解，特別是第一次交往的廠商，拿到圖面都沒有問題的，要不就是真的沒問題，但那機率太低了；要不就是根本不知道甚麼是問題，以後問題就大了。對於圖面的尺寸公差、處理規格、材料規格與生產條件的吻合度等，應該有更深入的確認，才能判斷將來量產的保證能力。
• 供應商從接單到量產前的量產準備程序的作法：前面的內容都確認清楚，依據圖面指示，供應商必須將圖面要求轉化成為生產的管理條件，透過這些文件的確認，才可能判斷供應商對圖面規格與製成的掌握度。此時最重要的文件有幾樣，QC工程圖(TS-16949的Control plan)是首要，其次作業標準(OIC：Operator Instruction Chart)、與檢查標準書(IIC：Inspect Instruction Chart)與備料、訓練、治工具的確認文件等。這些東西只能判斷品質保證體系的完整度，至於有沒有落實，就看採購小組的品質稽核能力與後續樣品製作過程與完成後的驗證。這樣的交叉確認，是評選供應商無可迴避的程序，否則被供應商騙了的藉口，將會是採購難以抬頭的緊箍咒。(至少這幾樣東西，採購必須知道，也要懂得如何看與如何用，如果連這些都不懂，再多的認證(CPP)都是枉然，認證只是表面文章，實力在採購職能)
• 供應商的採購品質保證能力與做法：供應商的品質保證是否完善，看供應商的供應商管理程序就可一窺全貌。被供應商騙了，意味著供應商沒有能力做到SQA，自然無法提出充分的SQA，才會在出了事後，感嘆自己也是受害者。供應鏈的回溯管理，基本上透過ISO稽核程序，就是希望避免供應商的無作為或是疏忽，造成企業的傷害，而危害到客戶。被供應商騙了的理由是企業不該用的藉口，因為那只告訴客戶，我無法保證我的供應商，客戶本就該自求多福，這就是台灣的食品業，包括王品！
• 供應商的生產管理能力與交貨期(Lead time)的合理性：此部份是以未來的量產穩定度為重點，評估供應商在生產管理上的工程能力。前面幾項影響到的大多呈現在品質面相，此項目反映出來的是交期的管理，對於訂單變動幅度大，產品生命週期短的產業而言，重要度甚至凌駕在品質之上。
• 供應商的品質保證體系與能力：除了量產準備的動作外，為了確保品質，生產中的管理模式與使用工具，可以對照QC工程圖來判斷管理的有效性。但量產還有一樣不是用眼睛看得到的東西，就是工程能力Cpk。要判對這家供應商，未來量產的品質穩定度，單靠檢驗絕對做不到未來品質管理，那只能管到%，檢驗型的品質保證，不良率決定成本與交貨期。小量生產的訂單，或許還不致於有太大的困擾，只是成本被不良率吃掉，最後一定反應在售價上，等於品質成本由採購負擔的不負責任現象。如何判斷供應商的製程能力，CPk管理與預防性工具的運用，才是品質保證的唯一之圖。
• 供應商的專業程度：最後看供應商的專業程度，對圖面指示的東西，有沒有很輕鬆的理解與融入到生產條件，甚至提出建議案，以更專業的加工條件來引導ESI的進行，才是採購最需要的未來型供應商。

        不是一筆訂單的問題，也不是菜市場買菜，企業經營談永續，共榮共存的理念，是採購評選供應商不得不的程序。所以供應商在樣品交貨的過程中，檢驗報告不用說，除了通過與否的判斷外，CPk的評估與品質穩定度的掌握，應該都要反應在檢驗報告中，才能夠判斷Go/No Go。這樣的程序，才是完整的PPAP(Production Parts Approval Process)要求，可惜，個人看到的只是一張五個樣品的檢驗數據，其他的都付之闕如，這樣的供應商評選，如何不出事？台灣的品質保證徹底的失敗，從食品安全問題來看的話，經濟部在乎嗎？衛福部在乎嗎？企業老闆在乎嗎？沒有，GDP、健保、降低成本是台灣食品安全的原罪。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-III

        供應商評價、遴選，雖然確定供應商條件夠，還不夠條件列入正式供應商，還需要經過實體驗證，畢竟供應商調查都是紙上談兵，說的、寫的與做的是否都一致，也是關鍵的程序，這是標準化的一環。
        確認基本條件可以後，接下去就是進行驗證程序。要判斷候補供應商的水準，與現有供應商的比較是最直接、有效的方法。一般會拿幾個現況生產的產品，依據採購程序，讓候補供應商估價與試作樣品。
        這個程序很重要，畢竟前面的程序都只是紙上談兵，還未見真正實力。此階段主要目的在於確認候補供應商的製造能力與成本條件。這個程序要驗證的東西很多，See and Do，評估其估價能力、成本優勢、對公司的規格標準認知能力、交期管理的保證程序與品質管理能力等等，特別是要確認品質保證能力是否契合其系統文件的內容，有達到做所寫的、寫所做的標準化品質保證。
        很多候補供應商為了接單或是搶客戶，初步的估價會以偏低的價格來取勝，此時就考驗採購的功力了。估價審查要看的不是總價的高低而已，與產業平均水準的比較，現況供應商的比較，有何優勢條件？那些部分可以透過輔導而改善，等等。沒有這樣的仔細評估，往往只有前面幾批的優勢價格，很快地就回到原點，這樣的情況對採購是內傷，既傷到原有供應商好不容易建立的信任關係，又傷到公司內部對採購的不信任，更讓供應商對採購的專業懷疑。這也就是為何供應商評選是採購的核心業務的理由。
        如何在遴選新的供應商的過程，原有的供應商不會對採購出現不信任的態度，而是一種競爭性的良性循環，採購的專業與採購倫理扮演關鍵的角色。比較可惜的是台灣企業從來沒有人談採購倫理，採購窮得只剩下價格。
        要避免這種現象的發生，合理與專業的價格審查，是採購成本分析的重點表現。時時以標竿的角度，了解供應商成本的優劣勢，取長補短，讓供應鏈更完整，觀念的建立是首要。採購的核心價值不是價格，是採購倫理的維繫與深植，公平性與競爭性的交織，在在考驗專業採購的實力。
        價格審查的重點不是總價的高低，而是要找出價格的合理性與競爭潛力。材料取得的優勢是否具備，可以判斷該公司在資源調度上的能力；加工費的合理性與改善空間，管理費的估算模式與水準，以及成本項中品質成本的比例，全盤的理解後，再依此價格回頭審視前面遴選項目的判斷準確度，交叉分析以確定優劣勢。
        這樣的規格或許99%的台灣廠商無法接受，會嫌麻煩，只不過要個好價格嘛--很多老闆一定都是如是想，也就因次埋下食品安全與微利產業的環境。共榮共存的概念是供應商管理的核心價值，在台灣卻是一個不受歡迎的價值觀，只因短視與近利，把採購機能踩在腳底，只要懂得殺價，殺得狠就夠了，殊不知殺價的一方常常才是輸的一方，不知台灣的老闆知道否？

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-II

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        供應商評價是採購專業中，技巧性與戰略觀相對都是最高規格的一塊領域，一個專業採購經理人如果無法做到供應商評價，事後才說被供應商騙了，那是絕對不被允許的一件事。這幾次的食品安全事件，幾乎如出一轍，都有此現象，說明了台灣的採購太弱了，協會該好好地反省。(認證的要求能力中，就是缺了供應商品質保證這門課。是不重視或是不懂？還是由諸君去判斷吧！因為要評斷這部分的能力，難度太高了，非一般人可以下斷論的。與其如此，多一事不如少一事，專業與否，還是證照重要！)
        供應商評價的過程，眼見與判斷同等重要，只靠資料文件難以判斷事實真偽，特別在中國人社會。供應商評價也有幾個程序，從內部評價小組的成立、評價目的與任務分派、評價指標的校準與共識建立、現場勘查、透過質詢與資料分析等交叉確認，給於受評價單位一個改善的清單外，回到內部進行設計審查才是關鍵。簡單說明如下：

• 內部評價小組建立：供應商管理雖是採購的主要任務，但評價供應商不能只從價格因素來看，否則容易陷入價格好卻一堆問題的窘境。為避免這樣的問題發生，加上一個好的供應商，必須從各方面來判斷，成立一個跨機能小組就是最自然不過的程序。這個小組的成員除了採購為招集人外，(有些單位以品質保證為招集人，那是品牌經營的另外一種思維)至少應該涵蓋品質保證、品質管理、生產管理、研發部門等機能。透過跨機能小組以各自機能觀點來審視供應商的系統，才不至於出現瞎子摸象的怪現象。
• 評價目的與任務分派：小組再進行供應商評價前，小組長應該明確的將目的與任務交代清楚。小組成員必須以品質保證的觀點，而不是本身的喜好來評價供應商，所以評價指標與工具是關鍵。
• 評價指標的校準與共識：企業應該自行發展評價指標，形成標準化工具，有助於品質保證的落實。到底要評價哪些指標？指標間有沒有權重的需要？評估的基準判斷原則又如何等等？都是在共識會議中要解決的問題。如果評價小組的看法很分歧，至少要把標準的評分原則講明白，至於機能面的看法，那就要尊重機能部門的代表。
• 現場勘查：這個程序大概是中國人最容易出問題的部分。現場勘查，應了那句話：內行看門道，外行看熱鬧，一群人好像拜拜似的進香，求完籤就打道回府的話，那就未免太糟蹋了本身的機能職責。如何看？看甚麼？問甚麼？如何判斷，是高度技巧性的領域，難以用語言說明清楚。個人將附上幾張範本供參考，如果各位認為合適，不彷直接引用，就當作個人授權。還是想建議各位，評價指標依公司的供應商策略而有所不同，如果可能的話，自己發展出來的工具，針對性比較強。至於審查的技巧，坊間這樣的課並不多，可以多找找。
• 供應商審查：針對現場勘查後，收集到的資訊，彙總進行供應商合適性的判斷會議。設計審查的意義無法在此多做說明，但有一點必須強調，每個人打的分數不是依加總平均來判斷，而是針對每個人的個別看法，提出機能觀點以供大家討論。在某些項目下有分數高低出現時，高與低的意義並不在於數字，而是觀點差異的存在，必須弄清楚，否則後患無窮。(此部分與打考績類似)討論後給一個共識的判斷，進行合適與否的評估。
• 供應商評選結果：一般供應商評選，不太容易一次就搞定，畢竟有很多的面相，難以在短時間之內完全的弄清楚。供應商也不是都隨時準備好應付每個體系，難免有評價出不合格的項目。不合格不代表供應商不能用，有很多時候只要提出質疑，很快就會改善的供應商，反而是個未來性比較強的商業夥伴。一般評選結果會有通過、有條件通過、待改善後再評估及完全放棄等幾種結果。能通過評價最好，大部分會出現還有些項目難以滿足，就會由採購小組提出改善清單，請供應商現實改善，再進行複查。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-I

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        供應商管理，主要有幾個重點活動，分別為：供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商測試、供應商詢比議、供應商遴選、供應商品質確認、供應商合約簽訂、供應商量產準備、供應商量產的QCD管理、供應商品質稽核及供應商輔導等等。載往長遠的角度來看，供應商績效管理與供應商戰略的共榮共存體制的建構，都是採購無可迴避的職責。
        採購可以不動用到議價技巧，卻不可能不碰供應商管理，這是一個採購基本機能，凌駕在採購的其他職掌之上。供應商的品質決定採購的績效，是採購必須認知的第一步。接下來就來仔細談談供應商管理的重點。

• 供應商搜尋：當企業有需求出現時，尋找供應商是第一步。哪裡有合適的供應商，產業內是否有足夠的供應能力？現有的供應商是否就夠了，還是要開發新的供應商？是由企業的採購策略來決定，但至少採購必須清楚的掌握供應來源。供應商搜尋，在以往網路不發達的時代，黃頁、採購指南、工、協會的廠商名錄等等都是來源資訊。現在幾乎上網路，Google一下，就有一籮筐的供應商出現。看起來很方便，也不費時，其實有此經驗的人應該不少，網路的搜尋，讓供應上搜尋花了更多的時間，一個全文檢索的問題。Google也好，網路搜尋引擎也好，都有其罩門，就是全文檢索。太多的垃圾資訊，反而會浪費時間在篩選上，畢竟工具永遠取代不了價值面的機能。
• 供應商調查：篩選好目標供應商後，確認是否合適是關鍵的一個程序。這個程序就如男女相親一樣，很可能決定後續的交易，不得不注意。供應商調查要調查哪些資訊，具體而言，包括：供應商品質保證能力、供應能力、生產品項、未來性、生產規模等等。供應商調查要了解的東西很多，絕非一了次就可以搞定的事，稍具規模的企業在評估供應商的程序，大約要花上三到六個月的時間。反觀國內採購，幾乎不用調查，就是一張紙填滿資訊就可以在內部進行審查了，這樣的採購環境，上述的問題不發生也難怪。在品質保證的精神下，與企業為了追求效率化的管理因素，設計一些表格形成標準化，是不錯的方法。(供應商評估表將在後續發表與附件內，供諸君參考)
• 供應商評價：針對各個項目的調查後，就要進入設計審查階段。由各單位把各自看到與收集到的資訊，佐以評估者的觀點，來評選新供應商。在進行供應商評選過程，應該在公司內部成立一個供應商評選小組，以跨機能的角度來遴選供應商，才不會落入採購成本優先的陷阱。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證

 http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
       又是一個案例，也是知名連鎖店，鼎王的食材農藥殘留過高。事情爆發後，該公司發言人辯解，都要求供應商提出檢驗報告，也都沒有問題，不知為何還會出狀況？顯然這家公司還不懂得供應商品質保證的意義。不該只怪這家公司，從這陣子喧擾已久的食品安全、棉仔油事件、假粽子工廠、塑化劑、毒澱粉、劣質米等等的問題，都出在採購這個環節。採購不懂品質保證是根本上的大問題，卻沒有人為此討論，特別是中華採購協會。
        台灣採購最權威的一個單位--中華採購協會，居然都還沒意識到採購在這些事件的嚴重缺失，如何導正這些錯誤的事實，才是協會存在的價值的根本。時髦的人只一昧的迷信認證制度，把國外的認證奉為神主牌，照單全收也不管適合性如何，結果認了證的採購，還是出了這些問題，連王品這麼大的企業，都出現過食安的問題，台灣還有食品安全嗎？
        採購最重要的任務就是供應商品質保證，沒有品質保證的能力，只能算是買辦，傳統的買東西的腳色。可是在台灣，採購只會談降低成本；協會只會談認證的採購專業，至於出了甚麼問題，沒有人會怪採購的，因為沒有人知道，這些問題的根源在採購的品質保證。這是多麼諷刺的一件事。身為採購協會的一員，是難過，也無奈，畢竟理念不同，趕時髦比良心重要，這是一個事事追求認證的時代，卻不思認證的意義何在，這就是台灣競爭力衰退的主因之一。
        如果說台灣的微利現象與採購息息相關，台灣的食品安全都是採購惹的禍，這樣的說法很多人會不認同，卻不得不正視這個問題。一個沒有專業條件的採購，只會依據老闆指示行事，這些食安事件如何不發生？這就是採購倫理的問題，協會能說還是專業權威嗎？
        供應商檢驗是一回事，企業內部也該有一套機制，包括抽檢或是委外檢驗，必要時還需要全檢，主要還是為了企業的形象與社會責任，這就是品質保證的第一步。認為供應商檢驗過了，檢驗報告在手就代表沒問題，出問題又如何脫責。供應商檢驗過了，內部為何還需要檢驗？這有兩個層面的意義。第一：是判斷供應商檢驗報告的精度，掌握供應商對品質的判斷能力；其次是判斷供應商的品質檢驗能力的可靠度。
        如果兩家公司的檢驗結果不一致，不代表供應商騙人，可能是檢驗能力、儀器誤差或是檢驗水平的差異，兩相比對，才可能確定問題出處，進行必要的處置，這是最基本的供應商品質保證的門檻，問題是有幾家公司的採購知道？採購協會的專家又有幾位會教導這些正確的觀念與知識？反正考試不會考這部分，對成熟國家的歐美企業，這是常識，不是知識，不用教的。但在台灣，能認證才可能有人願意來上課，這就是台灣的問題癥結。
        採購的第一要務就是供應商管理，所有的採購活動也是從供應商搜尋開始，是一套完整的品質保證體系。沒有供應商，採購學了再多的議價技巧也是英雄無用武之地。沒有供應商，採購的職務價值瞬間消失，說供應商是採購管理的基盤一點也不為過。可惜，一窩蜂與表面化，讓台灣企業的採購專業，完全的走樣，成了一隻沒有翅膀的老鷹。
        供應商管理的程序大致上從供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商選擇、供應商合約簽訂、詢價、比價、議價、日常的QCD(品質、成本、交期)管理，還需要定期的稽核，以確保品質保證能力沒有失真。在新產開發程序中，供應商的製造能力(樣品)評鑑，一般稱之為樣品承認，TS-16949系統中的PPAP(Production Parts Approval Process)。還有為了凝聚供應商的向心力，共榮共存的共榮會與供應商表揚等活動，都屬之。
        日常管理中，採購要求供應商提出合格的檢驗報告外，還會有一道進料檢驗(IQC)，以確保交進來的東西是合格品(最近出了問題都是此一部分的問題)，涵蓋範圍很大，今天就來談談供應商管理的部分，彌補一下中華採協會欠缺的部分，盡一點協會一份子的社會責任。

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VIII

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
        『變化』，對很多人而言，都是一個調適，Yahoo關了部落格後，似乎有好一陣子提不起勁來。如何讓喜好者不費吹灰之力就可以繼續享受個人的心得，或是可以讓更多的人進來分享世界，困擾了許久。雖然最後找到這個平台與Xuite，總是還有一份說不上的疏離感。『習慣』著實是個有趣又可怕的東西，不知不覺中沾上了，就會成了身體的一部分而不自知，甚至更左右了思維與行動力。
        也該積極點，讓老朋友回到分享世界，談古說今，談天說地，對周遭的事情，提出一些不一樣的看法。不是對與錯的問題，讓問題有個多元思考的空間，尋找一個對自己最好的思考模式，在問題解決上有更寬廣的空間，世界將會更多彩。
        一連串的疲勞轟炸，也該做個結束，今天就為量產準備做個總結。生產要素最重要的就是五個M，分別為：Men、Material、Method、Machine以及Measurement。上期談到Machine的局部(只談到模、治具)，今天繼續來談談其他的幾個M。
        量產準備中，最該注意，卻常被遺忘的一個元素就是人員的能力。人不是天生萬能，學習是應付世界不斷變化的生存條件。對於新產品開發而言，也是如此的邏輯。每個新產品都有一些不一樣，既使是Me too的產品，或只是小改良， 還是會有些地方必須特別強調或注意。這些細節就是在量產準備前要到位，才可能讓量產順利承接。
        還有量產初期最難以掌握的要素當推物料，這是一個外部資源的運用，無法以公司內規來處理，只能提出要求，做得到、做不到，都要靠管理來突破。問題是採購的無意識與不作為，這個領域的問題會成為生產線的瓶頸。
        至於SOP與產線的準備，包含作業標準、檢查標準、QC工程圖、物流標準等等，都是量產準備的重頭戲。有了好的SOP，才可能有正確的人員訓練，也才可預期生產的品質，否則只是瞎子摸象，難以窺全貌，自然掛一漏萬的事件無法杜絕。
        這幾個領域常見的問題有：
       

人員訓練

1.     產線作業人員的教育訓練不夠完善
2.     團隊的橫向溝通困難
 
物料確認
1.         部分材料的規格達到有困難，還沒有和客戶協商好就必須先上，只好Risk order
2.         材料準備不到位，或者來料異常，導致產線不能按時開線，浪費工時等待
3.         材料品質不佳

SOP的準備

1.         SOP是否做到及時發行(作業標準、檢查標準、材料標準等等)
2.         QC工程圖(Control chart)未落實

產線準備
1.         廠區及產線確認不確定
2.         產線不固定，人員不固定，問題反復出現
3.     開發期間問題點無法在量產前解決，機構及組裝手法等問題，常會出現爭議而懸著

        問題看來不大，卻很棘手，加上專案基本上已準備解散，技術人員甚至都已新案在手了，如果無法在有限的專案時間內完成流程程序，一旦上了線再來處理，辛苦的不只是工程師而已，整個生產部門都可能因之而埋單。
        這些問題對於新產品開發最直接的影響就是量產不順，無法達到TTV(Time To Volume)，最大的傷害就是投資回收延後與利潤受到跌價損失的衝擊，市佔率的流失，也不容小覷。具體的出現狀況大概有幾類：

• 作業員不熟悉，產線的流速明顯的緩慢下來，產線內不良品多發，重工或是報廢的處理，帶給相關單位極大的困擾。
• 供應商的量產品質無法滿足規格所需，特採或是折價問題，讓採購與內外部門間，造成很大的不信任感，有時不得不更換供應商(2nd Source)，在規格承認與品質保證程序確認上，形成另一類問題的發生，工程師與品保部門資源的消耗，難以估計。
• 物料品質無法穩定，生產線難以全力開出，結果就是產能損失。
• 線上的問題解決無法快速得到有效控制，經驗法則成了唯一的法寶，依靠Try and Error模式來處理產線的問題，TTV遙遙無期。

        QBQ：

• 品質保證的精神是讓顧客得到最佳的服務，建立顧客對企業的信賴感。這是一個企業的經營理念，不是一個部門的工作。然國內企業的大多數經營者並沒有如此的意識，主因於以前製造代工的刻板印象，經驗陷阱無法跳脫。品牌意識與顧客導向的概念，其中最重要的介面就是品質保證，這個元素剛好又是國內企業的罩門。
• 少了品質保證，教育訓練就會受到時間與成本壓力的影響，只為了省一點小錢把教育訓練忽略掉。省小錢花大錢的現象，是台灣企業的特色之一。教育訓練很貴，無知的代價更高，又有幾個老闆謹慎地看待這件事？台灣老闆總的上課無用論是這種現象的主要元兇，只因為不知道自己不知道，迷信經驗法則，不與外界接軌。
• 品質保證意識欠缺，自然不可能積累品質保證能量與技巧。QC工程圖(Control chart)與SOP只是應付性的文件，而不是標準化的管理工具。沒有完整的標準化體系，進行必要的投資，這些問題就只能當作教科書來談。
• 國內社會教育機構有很多職能的課程，產銷人發財樣樣具備，就只是涵蓋面的足夠與否的層次，訓練這幾個領域能力與人才除了研發與行銷外，基本上還不是問題。但對於品質保證的觀念與課程，在坊間幾乎是零。品質管理滿天飛，卻把對象侷限在QC部門人員，而不是一種共通職能，更嚴重的是把品質管理與品質保證混為一談，結果就是檢驗與重工成了解決產線品質的唯一手段。

         解決問題的方向：
         這些問題要解決，只依靠執行面的主管或是機能部門，根本無濟於事。從經營者開始建立品質意識，進行標準化投資，把品質保證理念融入到經營體系，才有可能改變。從先進國家與台灣的比較，國內企業如果不正視這個問題，不管台灣得到幾個世界第一，永遠擺脫不了微利經營困境，成了永遠的代工國。要解決這些問題，個人的建議如下：

• 正視標準化的意義，落實正確的標準化管理。TQM看起來雖已過時，確是最基本的品質保證系統。戴明獎的意義遠大於ISO(很多人會以成敗論英雄，但不可否認的，ISO的問題是讓整個世界沉淪，就像台灣EMBA的最大貢獻是證明MBA沒有用的道理一樣)。
• 要建立品牌首要建立品質保證意識，從政府、協會到企業，要徹徹底底的了解品質保證，而不是一個虛晃的品質概念而已。QC不是一個部門的機能，是全體(從供應到需求端的每個環節)都該有的共同生活觀。品質即生活，品質即品味。如果品質只會在一個部門談，只有一個部門懂，就可以判定這家企業不懂品質。
• 重新整理與建立新產品開發的量產準備程序，完善新產品開發流程。這是個花小錢可以賺大錢的流程，為何不做？只因為不知道？

        談了這麼多，對企業幫助有多少？不得而知。老闆不知道，知道再多都只是成本。可惜台灣的老闆太忙了，忙到可以賺更多的錢的時間都沒有，可惜！

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VII

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
量產準備的主要目的之一就是在移行階段，以最短的時間，讓產品從技術端移轉到生產端順利生產。中間最大的差異是小量的打造與大量的生產，也就是確認個別技術能夠在生產規模上，有複製的可能，才可能確保產品的經濟規模與品質保證。
強調手工製作的東西，受限於人力、物力的條件，生產數量有限。加上個別因素，要完全符合一致的標準，自有其難度，所以價位難以客觀估計。看到電視上日本電視冠軍王的拉麵比賽，讚嘆的不是那些喝了湯就能夠說出哪家店的選手，而是那些熬湯的師傅，可以在無法確保一成不變的材料，以及季節因素下，熬出幾乎同樣口味的湯頭，這就是製造業一直以來追求的境界，卻是很多企業做不到的領域。
製造過程要做到每個產品都在一定範圍內(標準偏差)，最重要的是要有一套標準化，包括模、治具、作業標準、材料標準與判斷標準等等。還是要強調一下，台灣企業對標準化的誤解太深了，總是把ISO當作標準化的全部，甚至連協會在指導學員上，也是如此的觀點。ISO只是標準化的一環，一個架構、放諸四海皆準的國際標準。但企業標準是企業在永續路途上，塑造出與眾不同的差異化競爭力，讓品牌突顯的內部軟實力，一般都會訂得比國標準高(國際標準是門檻，不是一百分)。標準化追求的目標是希望做到任何人在任何時間做同樣的事，可以得到同樣的結果(Anybody、Anytime、Do Anything都可以得到同樣的品質)。這樣的目標，無法靠一套文件體系就可以做到的，是一種文化淬鍊與意識認同，才可能反映到最容易變動的生產要素--人的部分。要說標準化的判斷，只要看教育訓練做法就夠了，一點也不為過，因為教育訓練是遂行標準化的最基本元素。
反觀一般企業，單位裡換了一個人，可能所有的東西都走樣了，這就是條件差異--人員更迭。要避免這樣的事情出現，訓練是標準化不可或缺的活動，重點是要訓練甚麼？何時訓練？如何訓練？這時候標準化體系文件就是關鍵。
TTQS輔導過程，看到一堆的企業(包括拿金牌的企業)，同樣的課，在不同時間實施，只為了費用的考量，找不同的師資或是教材，加上本身沒有能力透過設計審查來校準課程與講師差異，這種訓練做法，訓練出來的學員，自然存在差異性(不同期的課長會有不同的觀點與能力，學習落差)，標準化如何落實？但還是可以拿金牌，問題是？
新產品開發量產準備最密集的一個活動，應該首推模、治具的開發、管理。依據設計單位做出的圖面，開始以手工模製作一些樣品來確認設計參數與機能參數，一旦樣品測試沒問題，要開始量產，就是先開模。本來很單純的動作，卻因為種種原因，反倒成了量產準備最頭痛的問題。今天就來談談此部分。

模、治具方面，最常見的問題大致上有以下幾點：

1.         模、治具開發能力不夠，效率無法提升

2.         量產前各部門溝通不及時、到位，導致設備治工具準備不完善

3.         量產初期，所需的治具不完善，影響生產品質，造成客訴

甲、模具技術（模具結構，多穴模具排氣及熱膠道技術）

乙、射出技術（薄壁射出技術）

丙、生產治具未完善.

這些問題看起來不起眼，卻是無奈的機會成本損失。量產不順最大的損失就是有訂單出不了貨，不然就是品質偏差大，貿然出貨的結果，後續的客訴成本更難估計。這些問題可能的影響歸納如下：

• 模、治具確認時間拉長，很多的備料可能被迫報廢，量產所需的零部件卻無法及時供應上，就是出不了貨。
• 模具尚未完備，開不完特採會議與篩選，徒增採購的困擾
• 模、治具開發無法順利，帶來工程師在量產初期的額外負擔
• 治具未完善，生產線都是以個案處理，品質異常難以避免，量產初期的特採與重工成了常態
• 特採品多，為了客戶拉貨需要，以手工修改方式出貨，品質問題難以保證，只能以售後服務來補救

看起來影響也不是很嚴重，卻是損益平衡點延後的主兇，自然不得忽視。然看到坊間處理這些問題，就只是把工程師丟到生產線，駐線緊盯的方式來解決問題。代價很高，卻也無奈，有不得不的苦衷。這些問題暴露出國內企業對新產品開發的品質保證的弱點，以Try and error的方式來慢慢調整，累積的經驗，也沒有擴散知識管理，問題再發司空見慣，品質保證只能靠運氣而不是靠管理。
這些問題的QBQ有：

1. 模、治具開發過程，供應商與工程師間的技術溝通不夠，設計圖的要求，模具商在了解不夠充分之下，出現判斷錯誤或是誤解的情事
2. 供應商評選過程，並沒有充分考慮到技術能力，採購被逼著以成本為主要考量，品質保證目標被綁架
3. 設計成熟度不足，量產初期還是有很多的ECN發生，這些ECN帶給供應商與模具廠莫大的時間與品質壓力
4. 模具廠商只迷信加工設備(CNC等)，沒有足夠的機器加工技術能力，依據老師傅的指示進行模具製造，標準偏差與機能自然難以保證
5. 供應商品質保證能力嚴重不足，以樣品數來判斷模具的適切性，一旦進入大量製造，問題出現後才來處理
6. 在國內很多企業使用FMEA工具，卻沒有幾家企業用對。這是一套用來預防後續工程問題的工具，如何善用FMEA於產品開發程序，是過內企管顧問界必須深切反省的一個領域(沒有教對企業FMEA工具的理念與用法)
7. 最重要的是對量產準備階段的任務認識不足，或是根本沒有量產準備，就只是把一堆工作往下游單位移轉。在缺乏系統化的運作模式下，各自為政與瞎子摸象的問題層出不窮也是必然

解決問題的方向：個人一向秉持只要看到問題，就有能力解決問題的理念，就怕不敢面對問題。既然看到問題，就考慮如何讓問題消除就是了，問題難以解決的另一主因其實是組織運作的常態，讓問題複雜化以降低被責備的風險。解決這些問題方向有：

• 好好的把產品開發流程在定義的清楚些，也落實必要的訓練，讓團隊知道量產準備的意義，再來補足量產準備的內容
• 發展一些內部的量產準備管理工具，作為跨機能小組互相交接的文件體系
• 讓供應商與工程師的規格參數討論成為一個制式化的程序，避免因人而定，隨機應變的問題
• 落實品質保證與設計管理，不要有先上車後補票的想法，在設計階段沒有充分的把問題釐清，越往後面的程序將越麻煩。
• 建立工程師品質意識與設計理念，透過專案前的共識會議，讓團隊的共識呈現，再輔以管理技巧來支持，工程師的成長才可能有所期待

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VI

http://blog.xuite.net/tonyliaw/twblog
         量產準備的程序中，供應商與客戶的問題，常常是企業內部各部門最無法掌控的因素。相信很多人有此經驗，很不愉快，卻已習以為常，似乎新產品開發就一定會如此。訂了樣品，廠商也交出樣品，檢驗過程也都能夠滿足規格需求。以此樣品(Gloden sample)組裝後進入測試程序，似乎都很不錯，看起來開發程序一切OK。
        進入量產後，發覺到供應商交的東西不良率高，生產線一團亂。採購被抱怨供應商品質不良，供應商也抱怨東西難生產，加上品質驗證程序不夠完備，技術問題還沒有完全解決，ECN滿天飛，生產初期就是雞飛狗跳。
        這種現象很多人歸類於成熟曲線，把問題合理化，殊不知這種問題的品質成本有多高。無法做到TTM與TTV，直接影響到的就是損益。這些問題難道就真的無解嗎？不是，是不知道管理的重點，量產移轉與初期流動管理沒做好的緣故。
        這個階段最常見的問題有：

1.         客戶指定材料與廠商，廠商不願意改善也推不動，客戶又一定要量產並且不同意更換廠商，應如何應對？

2.         OEM業務，提出的設計改善提案客戶接受度不高； 
3.         特採太多，為出貨，規格放寬，等量產時又恢復標準，造成產線不知如何生產；
4.         客戶Assign parts issue難以被解決，檢驗規格難統一 
5.         產品資料不齊全，開發程序不完備
         甲、量產前，Issue未處理完畢，客戶急於投產，卻無法順利量產
         乙、與客戶的溝通管道無法順暢，溝通不良之下，Miss understanding的問題頻繁
6.         客戶MP前的ECN，讓量產備料及工程評價時間縮短等造成困擾
7.         QA無法在開發過程即參與，與客戶洽談品質面的各相關事項 
8.         時間緊迫，試模機台不足，開發程序還未完整就導入量產，就會出現以下問題
         甲 、       量產不順，無法提升良率
         乙、       技術問題溝通與協調無法適時滿足需求
         丙、       廠商對相關製程，工具再現性不足

9.         開發中問題未能在量產前得到解決 

10.     規格尚未定版，判定模糊，變更頻繁

11.     Bug未完全解掉，問題邊做邊解決

12.     產品設計問題無法在量產前得到改善，主因因客戶不同意設計變更 

13.   評估階段與實際量產之間的模、治具差異太大，失去評估程序的意義
        這些的問題，對新產品的影響有多大，對事業的衝擊，又有多嚴重，是常被忽略的一個現象。倒不是說企業不重視損益，只是習以為常的認定新產品開發本就會如此，忽略了從基礎管理建立起一個品質保證體系。這些問題的影響大致可以分為幾類，簡述如下：

• 指定供應商配合度不高的情況下，生產完全沒有彈性。品質、交期的問題難以突破，加上客戶持續的要求降低價格，在供應商無法配合，提出轉換供應商的提案也不被客戶接受，企業只能在有限的範圍下，犧牲利潤來維持訂單，慢慢步入微利世代。
• 技術與品質問題大概是自然法則裡最忠誠的夥伴，逃不掉、躲不了。權宜措施的把未完成開發程序推上產線，只是把問題往後推而已，並無法消除。品質成本難以估計(品質成本的滾雪球效應，在企畫階段思考品質問題所投入的品質槓桿效應是1:100；到研發階段就只剩下1:10；進入到試作與量產準備階段是1:1:進入到量產階段，品質管理槓桿效益已成了10:1，開始產生負面品質成本。銷售期間碰到品質問題，品質槓桿效益成了100:1；售服階段客戶抱怨的品質槓桿效應就難以用公式評量了(汽車產業的Recall事件)。註：1:100意味投入1塊錢的品質成本，有100塊的效益；反之10:1，代表要解決1塊錢的品質問題必須要投入10塊錢的品質成本)
• 拖延成熟曲線，最直接的影響就是商機的侵蝕與信用的衰退。由於量產不順，也常因為源自於供應商的品質，在供應鏈管理上，出現鍊條鬆動無法貫穿的窘境，其中最大的無形損失大概就是與供應商之間的互信流失。
• 對於客戶的OEM原設計案提出改善建議，客戶不願意接受之下，可能影響到產品品質或是量產條件。但客戶的堅持卻不願意買單，降低價格還是不斷的強調之下，問題懸著無法解決，影響的就是良率或是產線效率。

        QBQ：這些問題難以突破的地方就在於客戶與供應商這兩個企業無法掌握的元素身上。管理不善或是流程的運作，畢竟都是內部的管理體系，好不好是一回事，只要領導觀念正確，力道加足，都可以有所突破。然外部資源就不一樣了，生意的關係結合出來的供應鏈管理只看到短暫的利益，難以建立生命共同體的共榮共存關係。生意不成仁義在的道理淺顯易懂，卻不容易在現實生活做到。弱肉強食的世界，互相就以爾虞我詐的方式來交往，結果不信任成本(報復成本)更是可觀。這些問題的真正QBQ有：

• 量產初期有個管理名詞叫做初期流動管理，是在產品開發完成，移轉到量產初期，可能還隱藏一些設計面的問題，沒有在試作階段被檢驗出來，在量產初期，已不能再如開發過程慢慢地來，必須快速的把出現的問題解決掉，否則將影響市場的銷售。此階段採取的管理措施，稱之為初期流動管理。其中有很多機制的設計，如：初品管理、SRM：Sun Rise Meeting、FRB：Field Review Board等等)。國內很多企業並沒有如此的機制設計，不能怪，沒有品牌的企業就不用售後服務，沒有售後服務需求的企業，與客戶(使用者)的距離是兩個世界，自然不需要談CRM與QA。然少了這個機制，只能以Try error的方式來處理，就是用錢買經驗，買到的又是過期的經驗，卻無法積累。
• 不懂供應商管理的意義，一般把供應商管理以SQA(Supplier Quality Assurance)稱之，意味著供應商品質保證。找供應商是買供應商的品質保證能力，而不是一個零件。零件透過承認，也僅止於那個部分。廠商的作業條件、環境、人員、管理技巧與經營理念都會改變，一次承認的物品，只能認定那個物品是OK的，其他的就無法保證。但如果以供應商品質保證能力來評估，一個合格供應商，有足夠的品質保證能力，基本上無論何時，做出來的物品，絕對是可以達到客戶要求品質水準。只是國內企業的殺價與降低成本作風，根本不管供應商的品質保證能力，這些問題將無解。(年初以來戶政系統的問題，不也就是最低標惹的禍？--政府採購法，國之亂法，卻沒有人敢撼動，只因為採購協會當初協助立的法，惡法亦法？)
• 樣品可以百中挑一，重點就是滿足圖面指示，為了接單，篩選之下總會出現Gloden sample。一旦進入量產，總不能還是以樣品的方式來生產，良率就是關鍵。沒有好的標準偏差管理(Sigma)，也不懂得CPK的意義，自然出現品質不穩的現象。CPK管理的重點就是從有限母數中，來判斷量產的不良發生機率，以便在量產前作必要的準備，這就是量產準備的意義，可惜被忽略了。
• 新產品開發流程是品質保證體系的一環，流程負責人是品質保證標準化的一環，可是國內企業都不是這樣設計的，甚至根本沒有人在管理這個流程。品質保證部門的設計，轄屬哪個單位就可知這家企業對於品質保證的認知程度。品質保證沒有立場與能力來判斷產品的移行(從一個階段移轉到下個階段)，只任憑PM一個能力與技巧都不足的工程師來做決策，一切盡在不言中。最後只落到後台的老闆才是大PM的怪現象，只因為只有他才有能力承擔微利的責任。
• 工程師的品質意識薄弱也是真正的問題之一。工程師對於品質的認知，停留於只要把圖面畫出來就是完成任務的錯誤觀念層次。不懂得品質保證的意義與品質管理的技巧，對於新產品開發流程漠視，只強調NIKE風格(Just do it)。另外工程師的系統化設計能力欠缺，是國內企業最嚴重的問題。沒有系統觀的工程師，設計出來的東西只看到瞎子摸象，一定要到系統測試才看到問題，卻為時已晚。只好推、拖與脫，反正很快就要離開公司了，有問題是接手的人的問題(工程師壽命短，無成就感，轉職頻繁)。
• 很多OEM業務的原設計案並非不好，只是不見得適合每家廠商。(DFA：Design For Assembly、DFM：Design For Manufacturing)很可能客戶設計階段還未決定給哪家代工廠，也很可能本來條件不一致(日本便宜的材料在台灣未必，台灣的常用料要取代原設計案，才有成本效益)，結果就是勉強生產，吃掉機會成本。提案不被接受的現象常不是客戶無理取鬧，而是客戶不信任代工廠的品質保證能力，一旦接受變更，就必須再跑一遍品質驗證程序，除了成本增加外，還可能徒勞無功，在沒有十足的品質保證承諾下，自然多一事不如少一事。

        解決問題的方向：

• 好好地回歸到原點，重新把品質保證與新產品開發流程的問題釐清，是每家企業都該沉澱的部分。
• 做好標準化管理，不要迷信ISO，確實的理解標準化的意義，進行標準化投資，是台灣品牌路途上無法迴避的經營課題。要不，可以斷言台灣品牌之路現在就是頂點了。
• 好好地對工程師施以管理教育，建立工程師的品質意識與設計理念，發揮稀有資源的投資報酬率。TTQS的系統很少提到此部分，只因為太強調華麗而忽略內涵，以為職能有了就萬事OK，大錯特錯。
• 落實供應商品質保證，價格因素很重要，但必須是在一個三贏的局面下的降低成本，不是一昧的殺價而已。品質保證能力的提升與落實，是採購人員與品質保證部門的天職。採購協會的浮華與對採購天職的認知不足，只教導學員議價技巧(殺價能力)，卻沒有給學員正確的供應商品質保證理念(創價能力)，也是問題之一。建立正確的供應商品質保證，是國內企業降低品質成本的唯一法門。
• 對於OEM訂單，如果有條件不符合量產的部分，要提案前，先做好品質驗證。以品質驗證數據來說服客戶，讓客戶在最小成本範圍得到同樣的品質信心，是成功關鍵因素。沒有經過品質驗證程序就貿然要客戶承認與接受變更，對於稍具規模的企業而言，是無法接受的。然要做到這樣的境界，品質保證能力的提升，課不容緩。(可惜，看遍中國人社會，一堆的社會學習機構，與企業內的社會大學在進行社會教育，卻很少看到品質保證的課程，除了ISO外幾乎空白，就可見一斑)

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-V

         過年，在溫暖的冬陽下，慢慢地卸下光彩的外衣，很快的又是工作的開始。日子總是要過的，年也不過就是每年來一次，還是把日常功課做好，不要被年的氣氛綁住未來的時間，那就不太妙了。
        前面提到設計問題，相信很多企業都會有一種感嘆，工程師抱怨生產單位滷肉腳(台語)，而生產單位抱怨工程師不食人間煙火。如果只是抱怨也倒罷了，這種氣氛被習慣在新產品的開發過程，問題就大了。台灣人逆來順受的彈性很大，賺不到錢會以微利來塘塞，甚至以此當成不調薪的理由，飲鴆止渴的結果，形成生產力低落、人才外流的惡性循環。
        碰過很多經營者對顧問都抱持不屑的態度，管理無用論是其主張，主要就是經驗法則。該賺的錢沒賺到就是問題，管理能幫助企業甚麼？就是讓企業賺到該賺的錢，回饋員工、股東與社會。老闆大喊經營大不易，無法加薪非所願，看似無奈，卻真無奈。利潤不夠很多的因素是管理不善，品質成本吃掉利潤所致。提升管理能力，賺該賺的錢是台灣企業的刻不容緩的經營課題。(個人的經驗與觀察，台灣企業要落實管理的話，每家企業要降低成本15%絕非難事，而且半年內就可見效)
        新產品開發量產準備沒做好，造成量產不順或是品質問題多發，把該賺的錢吃掉，是台灣企業的通病，重點是沒有幾個人知道有量產準備這一回事。今天就來談談量產準備的問題。
        量產準備是新產品開發流程中，從設計移轉到生產的步驟，直接影響到產品的市場導入時機、品質與成本，是攸關產品賺錢與否很關鍵的程序，重要性絕對不比設計階段輕。然不知道與不重視量產準備的緣故，這個問題被單純化了--『就是生產能力不行』。問題沒那麼單純，量產準備也是一個系統化工程，牽涉到設計、生產、製技、品質保證、品質管理、供應商品質保證與售後服務(品牌產品)、行銷與物流等，缺乏跨機能協作的新產品開發，就像瞎子摸象一樣，如何不出問題？此階段常見的問題有：

1. 直通率太低，重工現象吃掉產線產能
2. 良率不高，出現高製損，不得不報廢處理
3. 量產經驗較少的新型號材料，沒有充分的數據下，擔心大批量生產時出現重大Issue
4. 常在P/R問題點還沒改善前，就直接量產
5. 印刷電路板開發需不斷改版及印刷參數調整，沒有累積標準經驗
6. RCP(Reliability Critical Parts)送樣承認過就強行量產，印刷電路板可能都還沒有定版，被迫在未穩定的製程中跟著量產，導致不良率升高 
7. 首批P/R良率差，卻不得不特採使用
8. 隱藏性設計問題無法在量產前解決，有些待批量生產後才會顯現
9. 品質良率的提昇一直是個懸案，只能以Try and Error的方式慢慢調整，甚或以不良品質問世 

        問題很多，卻總是看到無奈的攤開雙手，每個部門都有其不得不的苦衷(藉口)。客戶很急、廠商來不急準備、品質無法判斷.....等等，強行上線的結果，就是量產一團糟。這些問題對企業帶來的影響最直接的就是無法做到TTV(Time To Volume)，與品質問題難以控制，品質成本居高不下，把事業損益給埋進去了。綜觀對新產品開發的影響如下：

• 品質不良問題多發，重工與報廢帶來的成本難以估計，在無法改變對客戶的報價前提下，只好忍痛赤字經營，吞下虧損
• 前階段該做的動作做沒做好，問題並不會自然消失，而且會很忠誠的跟著跑，結果就是不良品交換等問題無法避免，又是一個侵蝕利潤的結果
• 產品無法順利量產，拖延的結果就是損益平衡點拖長。市場價格在競爭的推升下，不斷的下滑，經營惡性循環就會因此加重，輕則投資回報無門，重則市場商機喪失，影響到企業的股票價值(最近有家企業--天X電就是如此狀況)
• 供應鏈無法滿足市場需求，造成銷售中斷的困境(宏達電)
• 供應商品質無法有效提升，ECN多，造成採購在成本與品質控制上莫大的困擾

        QBQ：

• 對標準化的誤解與了解不夠，是失敗關鍵因素(KFF)。總以為有ISO或是新產品開發流程就意味著企業已有了標準化，其實只做到表準化，做給外人看的一套繡拳花腿文件，無法達到標準化的境界。股臉人員認為只要依照流程操課，就是完成品質保證程序，這樣的觀點嚴重充斥在華人社會。新產品開發流程的意義，企業內能夠把流程每個步驟的設計目的與管理重點講得清楚已不多了，更不用談落實。在時間與管理能力不足下，品質保證精神蕩然無存，這些問題成了部門角力的藉口。
• 不知量產準備的目的與做法，還是以技術部門為主，沒有跨機能協作，所有問題還是停留在設計領域，自然無法滿足量產的標準需求
• 品質保證觀念錯誤也是主因之一，代工不用談品質保證，只要懂品質管理即可。問題是要談品牌，品質保證的地位已不再是功能部門層級，是企業的經營理念，總經理對客戶的承諾與負責的表現

        問題解決方向：

• 對新產品開發流程的品質保證精神，確實的做好教育訓練，是當務之急
• 還是不厭其煩地建議把標準化弄清楚。政府單位如標準局、工研院等不懂無可厚非，那些人是不需要品牌的。企業要有價值，品牌是維繫永續的關鍵要素，然要談品牌，就非得先談品質保證不可。說沒有品質保證就沒有品牌，一點都不為過。回頭看看國內企業，品質保證部門的地位如何，就可見一斑，標準化的基本精神是任何人，在任何時刻做同樣的事情，都是同樣的水準。要達到這樣的標準，有套標準化系統是基礎工程。問題是ISO只是標準化的一個基本架構，還有好多的東西要填滿，這些被忽略了

管理其實也可以很easy--恭賀新喜

大年初三，硬梆梆的談管理，多無趣，還是先藉此平台，向諸位道聲恭喜。
恭喜新年好！事事順利，心想事成。


一馬當先春計發
二馬憑藉目標行
三馬驫出全壘打
四馬穩賺四海財
五馬奔騰帝王勢
六馬安踏海內外
七馬笑傲江湖氣
八馬但把千里尋
九馬活躍成駿圖
十馬帶來才與財


十匹馬力送諸君，成事在天但由己；躍馬中原不為啥，但願管理更青天


恭喜發財終免俗，喜氣洋洋也得意；薪憂心憂兩相苦，觀念但改闊天空


祝福各位！

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-IV

        上篇提到的問題屬於流程面的成分居多，本篇要討論的則相對偏向設計面--新產品設計的品質問題為主。
        很多人一談到品質，就是產品的好壞的認定，產品好與不好就是品質的定義。這是狹隘的品質概念，品質的面向涵蓋很廣，簡單一句話，就是在生活中，覺得舒服與否的感受。品質有產品品質，產品品質又有基本品質、機能品質與魅力品質的層次之分。管理也有品質的問題，設計當然也離不開品質的評價。
        好的設計品質應該具備以下幾個特質：

• 明確地反應顧客的要求
• 充份反應企業的要求與目標
• 充份表現產品機能，有足夠的魅力
• 降低設計變更數量
• 充份運用先進的技術

        台灣電子產業的工程師年輕化是現實，研發主管管理能力薄弱又是另一個問題，年輕工程師的即戰力不足，加上分工太細的結果，幾乎都沒有系統化能力。這樣的工程師設計產品，就如一堆人拼樂高一樣，依據既有的東西，堆壘出都一樣的思路，無法看到未曾出現過的元素，了不起就是Me too的作品，華人世界基本上都有此現象。
        要無中生有的創造元素，而非經驗法則的應用，集體創作的過程，思路的整合之前一定有碰撞，才可能有火花，問題就在只有碰撞，卻看不到火花，只跟隨主管的指示與經驗完成圖面(不能稱之為設計)。
        當然很多企業有其理由，主要是不想讓工程師學太多、太快，避免工程師轉職把技術帶出去。看似高招，卻是最笨的方法，等於用一份薪水雇用幾分能力的工程師，也難怪生產力如此低落，無法調薪。員工離職是天經地義的事，但要求員工工作的一天，必須把貢獻度做出來，才是正確的主雇關係。愚工政策的結果，就是一堆的庸才加在一起，再怎麼帶都無法變成人才的。
        新產品開發常見的設計問題有：

1. 新產品生產時，材料品質異常多(與前面提到的量產準備不足有關聯，但很多是設計本身的問題)
2. 譬如：PCB板原材料首尾有翹曲無法達成客戶翹曲要求，需要試驗整平方式與參數，但工程師往往以時間不足為由，輕易帶過
3. 試做時不良率高或CPK無法達標，但因試驗母數偏少，只能等待量產時再檢討改善，如遇材料特性問題，可能導致一段時間不良高發 ，甚至 Big ECN的出現
4. 客戶的產品架構在量產前仍無法定版，結果就是先以經驗值處理之，後續再說
5. 客戶對產品規格的要求不夠明確，產品經理與工程師也只能憑經驗法則，踩著石頭過河
6. 不良率遲遲無法達到量產水準，改善困難 
   1. 部品來料品質不穩定，返工耗時過多(設計與供應商品質保證能力都有可能)
   2. 尺寸搭配設計上不合理，量產後品質ISSUE發生
   3. 產品設計公差一再提高，人員作業難度增加，效率提升困難，成本增加
7. 產品參數品質穩定性不高，CPK太低，工程師也只能無奈接受，無法解決
8. 待處理的issue未明確，也未能有效的Follow up
9. 試作數量是否將真正問題反應出來，沒有科學的模型支撐
10. Golden sample/Limit sample 留存與管理
11. 品質與成本的矛盾，造成互踢皮球的困境

        這些問題可能的影響就是產品量產不順，品質不良，影響投資損益甚鉅。主要的影響有：

• ECN滿天飛，吃掉工程施工時外，零件報廢、修模與時間的損失，生產線排程的調度等等，追單與急單的問題成了產銷協調的主要議題
• 設計不良的另一結果，就是工程師對品質認知的低落，慢慢固化到無所謂的態度，形成產業整體的品質不良現象
• 供應商生產也受到設計品質的影響，往往無所適從，結果就是見招拆招的應付，無法得到最佳量產條件。採購面對降低成本的壓力下，往往以2nd source或是降低水平(特採)方式來應付，形成致命吸引力的MIT問題(品質差)
• 工程師設計品質不良的結果，就是更多不確定的工作等著隨時應召，時間上無法充分的安排於專案上，滾雪球式的問題解決，惡性循環
• CPK管理的認知已淪落到不知何謂CPK，工程師不懂、採購不懂、品管人員不懂，甚至連品質保證人員都不懂。沒有好的CPK管理，就會出現工程師為了避免問題纏身，只好把公差加嚴，造成供應商生產成本增加與不良率過高，生產與品質的矛盾下，只見特採事件頻繁，供應商品質保證(SQA)蕩然無存；要不就是品質差異大，生產出來的產品，時好時壞，消費者買好東西要靠運氣的怪現象

        這些問題的QBQ：

• 工程師養成嚴重不足，沒有系統化的培育與運用，難以成為傑出工程師，充其量只能稱之為製圖技術員。台灣老闆都不知工程師除了專業能力外，管理能力是成熟度與貢獻度呈現的關鍵。沒有管理能力的技術員，以嘗試錯誤來解決問題，自然無法避免ECN的出現
• 不知道品質驗證(DVT/QAT)的意義，也沒有驗證的能力，就是以經驗法則為之，自然無法得到充分驗證，結果就是靠天
• 全面性的教育訓練不足，只有個別機能的培育，出現學習落差的問題。採購只學採購技巧，生產部門只懂生產的東西，研發人員只知道專業的領域，少了共通職能(如QC手法、CPK等)與核心職能(夥伴關係、創意思考等)的共通語言，難以得到系統化的設計