2014年1月28日 星期二

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-IV

        上篇提到的問題屬於流程面的成分居多,本篇要討論的則相對偏向設計面--新產品設計的品質問題為主。
        很多人一談到品質,就是產品的好壞的認定,產品好與不好就是品質的定義。這是狹隘的品質概念,品質的面向涵蓋很廣,簡單一句話,就是在生活中,覺得舒服與否的感受。品質有產品品質,產品品質又有基本品質、機能品質與魅力品質的層次之分。管理也有品質的問題,設計當然也離不開品質的評價。
        好的設計品質應該具備以下幾個特質:
  • 明確地反應顧客的要求
  • 充份反應企業的要求與目標
  • 充份表現產品機能,有足夠的魅力
  • 降低設計變更數量
  • 充份運用先進的技術
        台灣電子產業的工程師年輕化是現實,研發主管管理能力薄弱又是另一個問題,年輕工程師的即戰力不足,加上分工太細的結果,幾乎都沒有系統化能力。這樣的工程師設計產品,就如一堆人拼樂高一樣,依據既有的東西,堆壘出都一樣的思路,無法看到未曾出現過的元素,了不起就是Me too的作品,華人世界基本上都有此現象。
        要無中生有的創造元素,而非經驗法則的應用,集體創作的過程,思路的整合之前一定有碰撞,才可能有火花,問題就在只有碰撞,卻看不到火花,只跟隨主管的指示與經驗完成圖面(不能稱之為設計)。
        當然很多企業有其理由,主要是不想讓工程師學太多、太快,避免工程師轉職把技術帶出去。看似高招,卻是最笨的方法,等於用一份薪水雇用幾分能力的工程師,也難怪生產力如此低落,無法調薪。員工離職是天經地義的事,但要求員工工作的一天,必須把貢獻度做出來,才是正確的主雇關係。愚工政策的結果,就是一堆的庸才加在一起,再怎麼帶都無法變成人才的。
        新產品開發常見的設計問題有:
  1. 新產品生產時,材料品質異常多(與前面提到的量產準備不足有關聯,但很多是設計本身的問題)
  2. 譬如:PCB板原材料首尾有翹曲無法達成客戶翹曲要求,需要試驗整平方式與參數,但工程師往往以時間不足為由,輕易帶過
  3. 試做時不良率高或CPK無法達標,但因試驗母數偏少,只能等待量產時再檢討改善,如遇材料特性問題,可能導致一段時間不良高發 ,甚至 Big ECN的出現
  4. 客戶的產品架構在量產前仍無法定版,結果就是先以經驗值處理之,後續再說
  5. 客戶對產品規格的要求不夠明確,產品經理與工程師也只能憑經驗法則,踩著石頭過河
  6. 不良率遲遲無法達到量產水準,改善困難 
    1. 部品來料品質不穩定,返工耗時過多(設計與供應商品質保證能力都有可能)
    2. 尺寸搭配設計上不合理,量產後品質ISSUE發生
    3. 產品設計公差一再提高,人員作業難度增加,效率提升困難,成本增加
  7. 產品參數品質穩定性不高,CPK太低,工程師也只能無奈接受,無法解決
  8. 待處理的issue未明確,也未能有效的Follow up
  9. 試作數量是否將真正問題反應出來,沒有科學的模型支撐
  10. Golden sample/Limit sample 留存與管理
  11. 品質與成本的矛盾,造成互踢皮球的困境
        這些問題可能的影響就是產品量產不順,品質不良,影響投資損益甚鉅。主要的影響有:
  • ECN滿天飛,吃掉工程施工時外,零件報廢、修模與時間的損失,生產線排程的調度等等,追單與急單的問題成了產銷協調的主要議題
  • 設計不良的另一結果,就是工程師對品質認知的低落,慢慢固化到無所謂的態度,形成產業整體的品質不良現象
  • 供應商生產也受到設計品質的影響,往往無所適從,結果就是見招拆招的應付,無法得到最佳量產條件。採購面對降低成本的壓力下,往往以2nd source或是降低水平(特採)方式來應付,形成致命吸引力的MIT問題(品質差)
  • 工程師設計品質不良的結果,就是更多不確定的工作等著隨時應召,時間上無法充分的安排於專案上,滾雪球式的問題解決,惡性循環
  • CPK管理的認知已淪落到不知何謂CPK,工程師不懂、採購不懂、品管人員不懂,甚至連品質保證人員都不懂。沒有好的CPK管理,就會出現工程師為了避免問題纏身,只好把公差加嚴,造成供應商生產成本增加與不良率過高,生產與品質的矛盾下,只見特採事件頻繁,供應商品質保證(SQA)蕩然無存;要不就是品質差異大,生產出來的產品,時好時壞,消費者買好東西要靠運氣的怪現象
        這些問題的QBQ:
  • 工程師養成嚴重不足,沒有系統化的培育與運用,難以成為傑出工程師,充其量只能稱之為製圖技術員。台灣老闆都不知工程師除了專業能力外,管理能力是成熟度與貢獻度呈現的關鍵。沒有管理能力的技術員,以嘗試錯誤來解決問題,自然無法避免ECN的出現
  • 不知道品質驗證(DVT/QAT)的意義,也沒有驗證的能力,就是以經驗法則為之,自然無法得到充分驗證,結果就是靠天
  • 全面性的教育訓練不足,只有個別機能的培育,出現學習落差的問題。採購只學採購技巧,生產部門只懂生產的東西,研發人員只知道專業的領域,少了共通職能(如QC手法、CPK等)與核心職能(夥伴關係、創意思考等)的共通語言,難以得到系統化的設計

2014年1月27日 星期一

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-III

         新產品開發管理中,最常見到的問題當屬這個部份--產品設計的品質驗證。問題多且雜,最主要的還是在於品質保證與可靠度管理的領域。電子產業的最大敵人不是韓國廠商,也不是大陸企業,是那份自負過頭的不知道自己不知道的經驗陷阱。
無性繁殖的結果,電子產業的同質化不只出現在產品,連管理與經營模式也都如出一轍。鴻海今天揪內鬼,這件事在大陸早就被公開討論的話題,哪些廠商不是被採購壓得喘不過氣來?是郭台銘先生放縱員工的行為,直到被檢舉,不得不找幾個墊背?還是真的生氣了?心知肚明。
        新產品開發在品質驗證方面的問題有:

  1. 如何明確界定產品是否能達到跨量產標準,以判斷是否適合量產
  2. 新產品驗證階段,設計問題沒有被有效解決,設計風險無法消除,拖延到量產階段,形成無人解決的局面,直到EOL
  3. 新產品量產前規格是否與現有機種規格等同﹐現有製程是否可完全滿足新產品規格要求,沒有被充分檢討,結果就是重複投資
  4. 新產品試作過程中,問題點未正式解決,但客戶及廠內要求Risk Release,導致量產後問題多多
  5. 新機種試作1-2次就要進入量產,經常會發生設計變更,造成量產的部材備料上很大困擾
  6. 新產品量產前各部門的相關資料準備狀況不足,也缺乏管理
  7. 產線生產速度較慢
    1. Design review做的不夠完整,量產後的設計變更由PE主導,新產品開發是RD主導,有些為量產問題而做的設計變更未完全導入到新產品開發中
    2. EVT/PVT階段,客戶針對不同材料和製程的DOE眾多,沒有統合與分析客戶端DOE的方向,做為量產後品質問題的改善依據,以至於增加量產的品質失敗成本 
    3. 設計問題量產前解決不了,影響到量產的品質 
  8. AT試驗未完成或未改善便進入生產 
    1. 新機種問題點未有效改善就直接跨量產
    2. 試作品的規格常常與量產品不同
    3. 供應商管理及輔導不夠完善
  9. 量產跨phase,但廠內與客戶端規格卻尚未談妥,需要邊做邊談
  10. 試做時產線反映的問題不能解決或是無法根本解決,只能靠人員手法克服
  11. 設計未考慮防呆或作業方便性,量產前無法解決 
  12. Bug List未解決
  13. 新產品頻繁試模,導至量產機台吃緊而出現出貨壓力 
  14. 在量產前的試作量少,問題無法有效掌握,必須在進入大量產時,才進行各項參數修正 
  15. 新產品量產前管理:新產品開發時間長,市場需求緊急,市場需求不穩定,顧客需求變化快
  16. 新產品P/R問題點未解決,即要求量產
  17. 設計者不瞭解生產狀況,設計之產品不易組裝 
  18. 轉廠過來的產品規格或是品味通常是待定
  19. 如何有系統的開發轉廠,避免兩邊認知差異
        這些問題帶來的影響有:
  • 量產不順,無法達到TTV(Time To Volume)的目標。空有訂單卻無法順利出貨,產品開發投資回收延後
  • 量產後技術問題仍需克服,其中備用原料的報廢損失,與模、治具修改、生產線調度等損失,難以估計
  • 品質問題沒有完全處理,產品問世後,後續的品質保證成本,無法估計的投資損失,其中包含客戶對品牌的信任度下降等
  • 生產線與產品開發團隊間的問題處理帶來的不信任感提升,互相為了避免責任上身,採取的保護措施,會讓往後的新產品開發更加複雜
  • 沒有做好DFA(Design For Assembly)與DFM(Design For Manufacturing)的設計,無法充分發揮製造條件,浪費成本,降低獲利空間
  • 工程師於導入量產初期(初期流動管理),由於設計問題未完全解決,必須壓著圖面到現場做及時對應,讓工程師的工時效率大幅度滑落,新專案的啟動又無法等,出現惡性循環的研發管理
  • 無法真正做到品質保證,也無法培養出品質保證的人才與能力,造成MIT的困境
       
        QBQ:
  • 誤解與曲解新產品開發流程的意義,流程的教育闕如,只知道有個流程,步驟的管理重點與意義,沒有人說得清楚,時間的管理成了唯一
  • 品質保證能力薄弱,工程師在時間壓力下,先上車後補票的問題反成常態,流程移行與設計審查(DR)的程序,形同虛設,主管在意的就是量產時程
  • 品質驗證能力薄弱也是國內企業的通病。以往的代工型態讓台灣企業忽略了品質驗證的意義,只會依客戶給的條件驗證,不懂得自己設定條件,品質保證工程師美其名為工程師,其實只能稱之為測試員。驗證的意義與內涵,是可靠度管理重要的一環,此關卡不突破,台灣製造永遠都是二流產品,比上不足、比下有餘的半調調
  • 缺乏跨機能專案管理能力與文化,研發工程師形同企業孤兒,孤軍作戰的產品開發,看不到市場與生產
  • 經營者對品質保證的誤解與忽視(BENQ),把品質管理(QC)當成品質保證(QA)來看待,加上Cost down壓力,總以蒙混過關再說的心態來判斷新產品的量產移行,結果就是品質保證缺席
  • 生產與研發間的認知落差與管理落差
        這麼多的問題,影響獲利能力甚鉅,如何能等閒視之。可惜大部分的企業在意的是新產品開發越快越好,從不考慮如何快,系統加快的能力提升與流程變革等配套措施。要解決這類問題,重點就在於新產品開發的量產準備程序是否完備。解決方向可以從幾個方面著手:
  • 落實新產品開發流程管理:很多企業都有一套新產品開發流程,要不就是TS-16949翻版,要不就是從國外企業抄來,卻從未考慮過本身的條件與企業的品保政策。不管用哪套流程,一定有個步驟--量產準備,是設計給開發移轉到量產的一些準備動作。這個程序有很多的步驟要走,如果沒有做好,前面的問題就會接踵而來,甚至無解
  • 專案管理計畫過程,常只看到技術部門的時程表,其他相關部門都只是草率的一個概念。開發過程又常態性的拖延,最後自然擠壓到量產準備。沒有做好充分的量產準備,就是吃掉新產品利潤的元凶,建議落實量產準備,並以更高的品質政策來看待量產準備。
  • 企業少了協同商務的概念,把新產品開發的責任都往R&D工程師身上推,相關部門的事不關己態度如果無法改善,這種問題還是不斷的重演而已。建構一個專案管理的企業文化,讓跨機能管理落實於組織的流程,是根本之道
  • 企業經營者好好地把品質保證弄懂是關鍵

2014年1月13日 星期一

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-II

        其次問題最多的就屬產品開發的時間管理。這個問題面相很多,企業間出現的問題卻大同小異,不外乎以下幾種現象:
  • 上級(客戶)給的開發期間過短
  • 專案的時程總是被擠壓
  • 問題尚未完全解決就被客戶逼著進入量產
  • 客戶的量產需求急,但廠內P/R出現的很多問題還未完全解決
  • 設計開發問題未獲妥善解決,量產只能由人工克服
  • 量產準備的權責不清,P/R準備不充分,很多可以預測到的問題點,等到生產出來之後才被發現,誰需要為後果承擔責任搞不清 
  • 品質尚未達標就強行量產 
  • 產品可能產生的問題點在量產前沒有完全暴露出來
  • 開發週期短,導入製造量產時,模具還不穩定,業務產能追太緊,沒時間對模具進行修正(量產準備不足)
  • 等等.....
        這些現象對產品開發最直接的影響就是專案延遲,或是重工、良率低、品質不良等等的問題,結果就是商機損失與品質成本增加,把該賺的錢都給吃掉了。造成的影響常見的有:
  • 專案勉強啟動,計畫形同虛設,見招拆招的問題解決與應變,專案管理一團糟
  • 專案經理人在專案規畫時,依據經驗值與對於不確定性因素的考量,都會在各個環節加上寬裕工時(籌碼)。如此一來專案時程往往尾大不掉,決策層也知道這種現象,也就不管三七二十一,大刀一砍,縮減專案時程,受到擠壓的專案經理人,也只好往後擠壓,結果就是越往後段的越辛苦。
  • 專案在時程受到擠壓的情況下,該做的動作,譬如:品質驗證,或是實驗等等,只是把時間縮短,簡單打發。品質問題就如紙與火的關係,紙包不住火的,出現問題只是遲早。結果在開發期間被壓下來的問題,可能在生產階段出現,更甚者,到市場才發現問題,處理起來,倍覺辛苦。
  • 很多經理人都認為縮短時程是大勢所趨,卻不知道縮短時程不是砍掉時程而已,必須有流程再造的配合。譬如利用PDM的力量,實施同步工程,作法上也必須有變革的施策手段,才可能達到時程縮短,品質無誤的境界。亂砍時程的結果,只是把問題往後推,結果一定更糟。
  • 時程安排不足,結果很多的問題懸而未決,供應商製造樣品的過程,也是邊做邊修,甚至規格都未定案之下製造樣品,交過來的東西如何能用?結論就是高層一句話拍板定案。如果一句話可以解決的問題就不會是問題,品質與技術問題是無法用一句話來解決的。一旦進入量產,問題出現時,又是另一個問題出現--推卸責任.....
  • 量產後碰到品質問題,重工與ECN成了常態性的工作,結果就是一堆無效的開發成本浪費掉,與市場商機的損失。
  • 模、治具未能就緒,邊做邊修的量產,品質問題如何能確保?
        專案時程控制不良影響產品的量產移行如此之巨,卻沒有人在意(應該說不知道嚴重度),在意的就是何時進入量產。往往連個直行率的基本要求都沒有,如此管理模式,落得血本無歸也沒有甚麼好奇怪的。出現這些現象的主要問題點有:
  • 沒有科學的專案規劃,只見經驗法則。少了正確的工時數據與完整的WBS支撐,PMP只是個空架子,如何成事!一知半解的專案管理知識與技巧,只靠一張證照,是無法做好專案管理。時程規劃成了菜市場的討價還價,最後由主管一句話拍板,這種經驗法則做出來的計畫,就是專案不斷拖延的主兇。
  • 半調調的專案管理,套模式的計畫,無法把專案必須面對的課題帶出,自然就無法有效地針對課題討論應對策略。很多人大概都不知道,專案管理的程序中,有一個很重要的環節就是專案的策略規劃。每個專案目標就像高高的一道牆,只依靠一般的管理模式來操作,自然會有捉襟見肘的困境,以策略觀點進行資源配置,是專案規劃很關鍵的一個步驟。
  • 很多企業誤解開發時程縮短的意義,只是把時間砍掉,卻沒有配套措施,結果時間不夠,擠壓到品質驗證等不會立即出現問題的環節。設計驗證與品質驗證因時間不充份而無法落實,設計品質自然無法有效的得到確認。等上了線量產後出問題再處理,形成移行後才是設計開始的怪現象。
  • 量產單位在接受到一個未充份驗證過的開發條件,狀況叢生是必然。工程師不得不進駐生產線以應付量產條件修改的現象,似乎成了常態。見招拆招,有問題就發行ECN,結果就是ECN滿天飛,只是從來沒有人注意過,ECN的成本有多高。工程師的工時浪費,生產不順的產能損失,業務接單無法順利交付,ECN帶來的修模與報廢損失.....等等,成了企業獲利殺手(Profit killer)。
  • 進入量產階段,常受到業務單位的催單,很多的ECN根本無法充分的驗證。模具修改次數一多,品質問題難以避免,如此生產出來的產品,品質問題是難以逃避的宿命。
        問題後面的問題(QBQ):這些現象真正的問題不在技巧與知識面,是冰山下的觀念與意識的層次。接受過完整的PMP薰陶出來的PMP,理論上知識與技巧都不該是問題,重點是知識與技巧是否能夠融入到組織文化,或是經營管理,才是關鍵。真正的問題有以下幾點:
  • 台灣人對知識與常識的理解,往往只求一知半解,就以為自己都理解了。學習系統性的工具,更是難以耐住性子,一步一步的學習。跳躍式的學習,是無法體會系統設計的精隨,只能以偏概全的畫大餅,這種現象特別存在企業的經營層。一個專案管理課程只上七個小時,就認為專案管理都懂了,這種觀念如果不改變,台灣的專案管理難以跳脫管理專案的宿命。第一個問題就是欠缺系統化學習的態度。
  • 急就章的問題解決觀念,也是國內企業的通病。有膽識,卻少了正確的觀念,以至於問題解決就是一句話,Just do it!主管對專案管理的理解,也是以訛傳訛的把錯誤的觀念傳下去,師傅帶徒弟的做法,讓問題永遠脫離不開無性繁殖的命運。加上專案結束後,反省與檢討幾乎空白,錯誤是不會自動消失的。第二個問題就是沒有與時俱增的學習型組織與反饋的改善機能。
  • 還有一種現象也是台灣企業普遍存在最錯誤的觀念,就是ECN滿天飛,卻不認為是問題。ECN是新產品開發過程,工程師設計成熟度不夠所帶來的結果,對新產品的開發時間與成本影響甚鉅,重點是習以為常,沒有人認為是問題。常聽到的回答就是ECN本來就是設計補救的系統設計,會出現ECN本就屬正常,這些人大概連ECN產生的成本有多高,影響的時程有多大都無法弄清楚,才會有這樣的想法。ECN不只是成本問題,也是品質問題,更重要的是品質保證問題。
解決問題的方向:
  • 把專案管理徹底地學會應該是首要課題。PMP絕不是重點,檯面上在推動PMP認證的講師們,要他們來帶專案,是否可以順利?恐怕都是未知數。專案管理不只是技巧性的東西,更是觀念性的問題,主要是需要全員參與,與正確的品質保證理念來支撐,才可能建立專案管理文化。學習專案管理不該是選擇性的學習知識,也不該是跳躍式的蜻蜓點水,必須系統化地接受教育,才可能參透系統運作的程序。
  • 主管人員(特別是經營者)對於專案管理的認知加強,甚至也該好好的上課,否則基層員工都懂專案管理,就是領導不懂,專案管理還是無法成其事。彼得定律讓很多主管因害怕而退縮,結果就是組織萎縮如肌肉萎縮症一樣,慢慢地失去力量。
  • 建立新產品開發的品質保證體系,從理念做起。品質保證不只是驗證的層次而已,可靠度、成本、流程、系統與品質政策等,都應該貫穿到企業內部的各個階層。讓品質保證系統為企業的品牌把關,品牌才可能深植客戶腦海,否則宏碁與宏達電的問題(明碁還不到被拿出來討論的門檻),將會不斷的歷史重演。
  • 品質保證的意義的再教育,應該是台灣產官學必須聯合正視的問題。沒有品質保證就沒有品牌形象,台灣人把品質管理與品質保證混為一談,結果理念淪陷,手法派不上用場,自然只剩下QC部門的人員學QC。要一群不懂QC的人要做好品質管理,可能嗎?施振榮先生都不懂品質保證,宏碁的品質會上軌道嗎?明碁、宏碁、宏達電,真正的問題都是沒有品質保證能力。該是回到基礎點虛心學習的時候了。

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-I

首先來談談新產品規劃的問題。產品規劃問題應該是大部分企業在新產品開發中,最根本的問題,表面上看不出影響度,對專案的殺傷力卻是最高的一環。
出現的現象:
  • 專案的規格搞不定,常常到產品開發都近尾聲了還沒定案
  • 專案規格一改再改,造成專案的計畫不得不隨之更改
  • 產品規格遲未定案(特別是OEM案),造成計畫空轉或是設計變更的情況嚴重
對產品開發專案的影響:
  • 專案計畫無法客觀與正確的評估,只能依據經驗值給個參考
  • 專案進行過程,規格的變動,常帶來專案計畫變更,更可能因此造成設計重來的困境
  • 由於規格無法定案,很多的時間空耗於等待,造成時間上的浪費
問題點:
  • OEM的案子基本上是由客戶設計,廠商代為量產,在整個專案中,廠商只負責量產移行。然OEM單子的價格競爭,逼使廠商必須降低成本來接單。其中很多的規格與指定材料廠商的緣故,成本壓力高自不在話下。要求客戶更改規格或是設計幾乎不可能,而且客戶往往也是先拋一個簡單的規格,騎驢找驢的邊做邊修,結果就是苦了代工廠。
  • ODM是台灣廠商很驕傲的一種模式,卻問題重重,主要是台灣企業認定的ODM與實際管理定義的ODM是有出入的。能夠從產品規劃、產品規格的訂定與產品設計、製造,一條鞭的執行能力,才能稱之為ODM。大部分資訊業做的是OEM加設計,由客戶提供市場需求與規格,由代工廠設計。一旦規格定下來,設計的基本元素已被綁住了,並無創意出現的空間。加上客戶提供規格也都是先拋出一個概念,再慢慢修訂,而且受到市場的競爭影響,不斷的把成本下修的結果,很多的規格根本無法在專案啟動前就敲定,結果還是落到與OEM模式碰到的同樣問題。
  • 當客戶與PM對市場掌握度不夠,公司的新產品開發的啟動,自然就無法依照程序來,只能彈性應變與盡力而為,結果就是見招拆招,以萬變應不變。
問題後面的問題(QBQ):
很多人會認為是客戶被養壞了,確實,台灣企業競爭的最大贏家,就是這些國際大廠。不需要養一堆的工程師,一句話就可以搞定一切,台灣人還是很高興的自己宰、賺腹內(台語)。但這不是重點,真正的問題是台灣欠缺商品企劃能力。
一開始就是以製造起家的企業,企業做大又是靠OEM業務,在成本與需求的考量下,自然不會養一堆的企劃人才。一旦當企業面臨轉型壓力時,問題就浮現檯面了。加上大部分的企業經營者都是靠機會才成功過來,對於企劃這種人才,或多會少都帶著不屑的心態,自然不會重用這種人。真正的QBQ是:
  • 欠缺商品企劃能力與人才
  • 專業被非專業綁架
  • 本身欠缺中長期的商品戰略與技術戰略
解決對應之道:
這個問題對於有心打品牌,或是想要脫離毛三到四領域的企業而言,是經營上最重要的課題,比起研發都還關鍵。管理技法或是系統可以幫一點忙,如『品質機能展開』這套工具,就可以有效的紓解很多上述的問題。只是這只是治標,一家企業無法靠一套工具改變的,如果人的觀念沒有改變的話,甚麼都免談。要對應此類問題,說難也難,說不難也就是幾個方向:
  • 短期做法:引進品質機能展開手法,與客戶共同製作產品規劃,從中學習到產品規劃的重點與接近市場。沒有市場能力就不可能有產品規劃能力,有的也都是微利的必然(Me too),難以有創新。
  • 長期做法:企業內部建立商品企畫能力,與企業願景連結,透過中長期商品戰略的展開,培養人才與接近市場
  • 建立商品企劃能力與機制,把商品戰略、研發戰略與製造戰略結合

2014年1月12日 星期日

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應

說新產品開發是企業存續的命脈也不為過,新產品開發不順利,造成經營上的重大衝擊的案例,屢見不鮮,特別是產品生命週期短的電子與資訊產業。問題當然很多,但並非無解,只是台灣的經營者的習慣領域與經驗陷阱讓這個問題無解。把去年為企業提供的服務過程,彙整企業在新產品開發過程常見的問題,就當作2014年的起始,與諸位談談新產品開發的問題與應對之道。
不敢說解決方案,只能說是應對之道,主要是經營者觀念的改變與系統的調整,而不是技術員或是執行面的努力與技巧而已。要不要用,能不能用,端看讀者本身,只可惜台灣的大老闆都忙到沒有時間看這些玩意兒。小兄弟心有餘而力不足,形成一個難以突破的屏障,結果就是該賺的錢都被管理給消耗掉了,步入微利經營是宿命嗎?還是不知道自己不知道?
台灣企業只要好好的把管理落實,要增加10%的利潤根本不是問題,只是大老闆的經驗陷阱已讓微利給定型化了,難以突破。個人並沒有改變老闆的念頭,只希望能夠讓未來的老闆有個正確的思路,是今年部落格想要呈現的部分。
台灣企業在新產品開發管理方面,可以說幾乎是沒有進步,還是與十幾年前一樣。專案延遲依舊,唯一不一樣的只是把問題往後推;產品品質有問題,再加強售後服務來綁住客戶,AxxS公司就是典型的代表作。當然,企業還是賺錢,問題是賺到的是否就是該賺的部分,還是停留在微利的世界,無法做更長遠的人才與技術的投資?
看蘋果公司賺錢有道,不管產品售價多高,一分一釐的把成本控制下來,賺多了不用愁,可以用利潤吸引更多的優秀人才,做更好的投資,形成一股良性循環的力量。AxxS公司或許認為該公司的薪資在台灣屬於高標,但那是與爛蘋果比,不足為取,吸引不了更優秀的國際人才的。以國際級的標竿來設定企業目標,那種驅動力才是台灣企業該有的目標。
台灣企業新產品開發常見的問題很多,不外乎計畫老是變動、專案總是延遲、品質無法做好,只能嘗試錯誤的慢工出細活(品質成本)、沒有一套適合的品質保證體系,品牌價值只停留於低價位的台灣產品的層次.....個人把收集的一些問題點彙整如下,將一一來說明為何如此,與提出個人的看法,提供給有心人士,作為提升新產品開發效率與品質的參考。
綜觀國內企業在新產品開發上常見的問題,大致上可以歸為幾大類,將依這些分類來一一說明:
  • 產品規劃問題(產品企劃)
  • 產品開發的時間設定(專案管理問題)
  • 產品設計品質驗證問題
  • 產品設計品質問題
  • 量產的良率問題
  • 供應商與材料供應問題
  • 治、工具、模具的準備問題
  • 人員的教育訓練問題
  • 生產物料管理問題
  • 作業標準的準備問題
  • 產線的準備問題

2014年1月6日 星期一

管理其實也可以很easy--PMP沒有教的專案管理-29 資源規劃與配置

        在專案規劃中,每個環節都是環環相扣,無法擇一而為,必須按步就班,一步一步來。首先從範疇的定義、目標設定、專案戰略形成等戰略思考。其次展開任務的規劃,從WBS展開、工時評估到網路規劃,再展開時程規畫等戰術的形成。這兩部分的重要度就如舞龍的龍珠與龍頭的角色,但問題是誰來操演龍珠?誰來舞龍頭,是一個舞龍活動的成功關鍵。資源配置就是這樣的一個步驟。今天我們就來談談資源配置的作法。

        一個正常的專案,專案經理人對專案成員的能力與負荷的了解,理應瞭如指掌才對,最起碼也該知道成員所具備的能力是否足以承擔此一任務。在國外,PM會透過各種可能的管道,對成員進行多方面的了解,成了專業的能力以外,手頭上的工作負荷、工作的態度及以前的一些工作記錄等等,都會想辦法了解的越多越好,因為這些都足以左右專案的成敗。

        遺憾的是國內的PM從來就不認為有此需要,經營者也沒有這樣的意識,結果一個蘿蔔一個坑的思維,總以為有一堆的人在一起做一件事,就是Team work了,殊不知這之間的差異,直有天壤之別。不重視這些客觀因素的結果,專案只有推遲,別無他途。

        WBS展開後,PM必須實施能力盤點,了解每個成員的能力與可用工時。沒有這些數據,任務分配將無法客觀對待,只是一種很膚淺的齊頭式分派工作。加上中國人在接受任務時,從來就不會據理以爭,總抱持著凡事盡力而為就是了,一旦碰到問題時,也只是兩手一攤,事不關己,如此專案管理,如何讓人放心。

        個人與日本人接觸時間很長,也與美國人共事過,在日本,當工作分配超過個人的工時負荷量時,成員會拿著數據去跟主管討論,工時不夠了;美國人是在分配工作時,會斤斤計較任務量的多寡,但一旦決定後,就不再吵了;相對的咱們中國人是事前不吵,事後吵鬧不斷,結果推、拖、拉反成了常態,實在不是正常的專案管理模式。

        那要如何分配任務呢?可以作一簡單的矩陣表來處理。矩陣表的縱軸為工作項目(Task),橫軸為專案成員名單(Members),交叉相關的格子可以以一斜線劃開,將格子分成兩個部分。格子的上方填入預備投入的工時,下方記載成員在這個工作的定位。定位一般分成四類,其分別為:1代表這個工作的主擔當者,換句話說就是這個部分的Sub負責人;2代表支援,也就是共同負責或是備份的資源;3代表沒有參與此一工作,但必須被知會這個工作的一切訊息。這代表與此一工作有一些上下游或是任務上的關聯;沒有任何符號的代表沒有相關。以下就簡單做個表格說明:

        Resources & Responsibility

                                                                                   Members

        Task                  A             B          C         D          E         F          G       Total

        報表定義         1/1         1/2                    2/2                     /3          /3        4 

        程式設計        15/1         3/2         2/2                               /3          /3       20

      ------------------------------------------------------------------------------------------------------

        依照上面這個表來說明,有兩個工作,一為報表定義,另一為程式設計。報表定義由成員A主擔當,成員BD為副擔當,FG必須被告知,總共需要的工時為4天。程式設計部分主要由A君負責,BC為副擔當,FG必須被照會,總共需要20天的工時。如此全部分配完任務後,每位成員的負荷量是否適當,則可以再作一全面性的檢驗。務必把每個人的工時分配的恰得其份。

        要把R&R做好,前提條件是有客觀的工時評估數據,與每個成員的能力與負荷的掌握。特別是後者,如果能力掌握度不夠,不只會耽擱個人的業務,也會影響到其他相關的作業,必須審慎為之。很多PM會困惑如何去掌握成員的能力,這除了與成員面談外,向成員的直接主管請教,常是最有效的方法。因為主管對部屬的能力與負荷最了解不過了,再說分配資源給專案,主管也必須負擔某些責任的,所以功能主管將是專案主管的最佳內部顧問。

        下期我們將來談談甘特圖。

管理其實也可以很easy-PMP沒有教的專案管理-28 專案資源規劃

        在專案規劃中,每個環節都是環環相扣,無法擇一而為,必須按部就班,一步一步來。首先從範疇的定義、目標設定、專案戰略形成等戰略思考。其次展開任務的規劃,從WBS展開、工時評估到網路規劃,再展開時程規畫等戰術的形成。這兩部分的重要度就如舞龍的龍珠與龍頭的角色,但問題是誰來操作龍珠?誰來舞龍頭,更是一個舞龍活動的成功關鍵。資源配置就是這樣的一個作業。今天我們就來談談資源配置的作法。

        一個正常的專案,專案經理人對專案成員的能力與負荷的了解,理應瞭如指掌才對,最起碼也該知道成員所具備的能力是否足以承擔此一任務。在國外,PM會透過各種可能的管道,對成員進行多方面的了解,成了能力以外,手頭上的工作負荷、工作的態度及以前的一些工作記錄等等,因為這些都足以左右專案的成敗。

        遺憾的是國內的PM從來就不認為有此需要,經營者也沒有這樣的意識,結果一個蘿蔔一個坑的思維,總以為有一堆的人在一起做一件事,就是Team work了,殊不知這之間的差異,有天壤之別。不重視這些客觀因素的結果,專案只有推遲,別無他途。

        WBS展開後,PM必須實施能力盤點。

2014年1月1日 星期三

管理其實也可以很easy--歲末年初反省與回顧-III 淺談知識經濟

好一陣子沒有聽到有人提起知識經濟的話題了,昨天偶然聽到這個名詞,勾起了許多的回憶,這是一個健忘症充斥的地方。知識經濟曾經在台灣風光過一陣子,記得沒錯的話,應該是2000年前後,張俊雄先生當行政院長的時候,整個政府重心就在談知識經濟,只是當時談的知識經濟,偏向知識管理的範圍,沒有真正觸及知識經濟的領域,以致於很快地就消失了熱點,慢慢地被淡忘。當時南投地方行政局每個禮拜的課程之密集,談知識經濟,公務員人手一冊知識經濟,一時洛陽紙貴,讓人看到台灣的一道曙光,很快的這股熱潮消退,再也沒有人談知識經濟了。
知識經濟與知識管理是一個概念,卻是不同的範圍,一個是透過知識管理,把組織的智慧有效的被保存、活用、擴散,以達到學習型組織的層次,屬於知識的管理。而知識經濟的範圍比較偏向於藍海戰略,把傳統以人為基礎元素的經營型態,透過知識化的運用,以創新與變革的面貌呈現的經濟發展,套用現在的流行語,就是創新。創新也有很多層次,從點子到創意到破壞性創新,端看策略的不同而有所改變,最大的差別就是勞力經濟與知識經濟的對比。
勞力經濟指的是靠勞力賺取錢財的經濟體,產出與投入成正比,時間成了重要的元素。代工產業就屬這樣的經濟體,沒有訂單就沒有收入,收入的高低與投入的時間成正相關,而且關係密切。傳統的計程車司機就是最典型的勞力經濟,計程車沒有載客就沒有收入,空車還要花成本,最大的收入就是24小時載客,但那是不可能的事情,所以計程車司機都很辛苦。
但就是這麼簡單嗎?如果計程車司機如果有知識經濟的概念,還是會改變的。台灣大車隊的成功經驗,就是知識經濟的一種表現,所以說知識經濟與行業無關,是任何領域都可以創新。
今天早上看到新聞上出現一則呼籲,政府官員希望企業調薪,企業老闆則回應先讓企業賺錢,一個妙問妙答的檯面話,一堆笨蛋加三級的官員與得了便宜又賣乖的企業老闆。這些政府官員不知在想些甚麼,這連三歲小孩都猜得出的答案,台灣的企業主如果有社會責任,台灣的競爭力不該只是如此。
政府官員想用道德勸說是自討沒趣,不懂得無奸不成商的道理。如果懂了還如此說,那就該下地獄,以障眼法來掩蓋自己的無能,這種事情就只有直接調高基本勞工薪資,逼企業主重視勞動力效率,而不是只會犧牲勞動力來賺取黑心錢,還嗆聲企業經營不易。
物價、匯率、訂單都無法控制下的台灣企業,只有薪資是老闆可以控制的一塊,哪有如此簡單的調薪。16年沒有進步那是員工的事,公司賺錢肥了經營者,16年來台灣企業產值提升了多少?說沒賺錢都是昧著良心說瞎話,只是賺得不夠多而已,勞工只是賺錢的工具,召之即來,揮之即去,何必手軟。
這些老闆大概不知道,這種心態也是台灣步入末途的主因。競爭力節節敗退,主要就是勞動效率太低;勞動效率低,跟由於企業主對勞動力的解讀,只會用勞工的時間,根本沒有用到勞工的能力與頭腦。這種想法不改,台灣的最佳情況已過去了,未來如何,那就等著與東協國家競賽吧!