管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VII

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量產準備的主要目的之一就是在移行階段，以最短的時間，讓產品從技術端移轉到生產端順利生產。中間最大的差異是小量的打造與大量的生產，也就是確認個別技術能夠在生產規模上，有複製的可能，才可能確保產品的經濟規模與品質保證。
強調手工製作的東西，受限於人力、物力的條件，生產數量有限。加上個別因素，要完全符合一致的標準，自有其難度，所以價位難以客觀估計。看到電視上日本電視冠軍王的拉麵比賽，讚嘆的不是那些喝了湯就能夠說出哪家店的選手，而是那些熬湯的師傅，可以在無法確保一成不變的材料，以及季節因素下，熬出幾乎同樣口味的湯頭，這就是製造業一直以來追求的境界，卻是很多企業做不到的領域。
製造過程要做到每個產品都在一定範圍內(標準偏差)，最重要的是要有一套標準化，包括模、治具、作業標準、材料標準與判斷標準等等。還是要強調一下，台灣企業對標準化的誤解太深了，總是把ISO當作標準化的全部，甚至連協會在指導學員上，也是如此的觀點。ISO只是標準化的一環，一個架構、放諸四海皆準的國際標準。但企業標準是企業在永續路途上，塑造出與眾不同的差異化競爭力，讓品牌突顯的內部軟實力，一般都會訂得比國標準高(國際標準是門檻，不是一百分)。標準化追求的目標是希望做到任何人在任何時間做同樣的事，可以得到同樣的結果(Anybody、Anytime、Do Anything都可以得到同樣的品質)。這樣的目標，無法靠一套文件體系就可以做到的，是一種文化淬鍊與意識認同，才可能反映到最容易變動的生產要素--人的部分。要說標準化的判斷，只要看教育訓練做法就夠了，一點也不為過，因為教育訓練是遂行標準化的最基本元素。
反觀一般企業，單位裡換了一個人，可能所有的東西都走樣了，這就是條件差異--人員更迭。要避免這樣的事情出現，訓練是標準化不可或缺的活動，重點是要訓練甚麼？何時訓練？如何訓練？這時候標準化體系文件就是關鍵。
TTQS輔導過程，看到一堆的企業(包括拿金牌的企業)，同樣的課，在不同時間實施，只為了費用的考量，找不同的師資或是教材，加上本身沒有能力透過設計審查來校準課程與講師差異，這種訓練做法，訓練出來的學員，自然存在差異性(不同期的課長會有不同的觀點與能力，學習落差)，標準化如何落實？但還是可以拿金牌，問題是？
新產品開發量產準備最密集的一個活動，應該首推模、治具的開發、管理。依據設計單位做出的圖面，開始以手工模製作一些樣品來確認設計參數與機能參數，一旦樣品測試沒問題，要開始量產，就是先開模。本來很單純的動作，卻因為種種原因，反倒成了量產準備最頭痛的問題。今天就來談談此部分。

模、治具方面，最常見的問題大致上有以下幾點：

1.         模、治具開發能力不夠，效率無法提升

2.         量產前各部門溝通不及時、到位，導致設備治工具準備不完善

3.         量產初期，所需的治具不完善，影響生產品質，造成客訴

甲、模具技術（模具結構，多穴模具排氣及熱膠道技術）

乙、射出技術（薄壁射出技術）

丙、生產治具未完善.

這些問題看起來不起眼，卻是無奈的機會成本損失。量產不順最大的損失就是有訂單出不了貨，不然就是品質偏差大，貿然出貨的結果，後續的客訴成本更難估計。這些問題可能的影響歸納如下：

• 模、治具確認時間拉長，很多的備料可能被迫報廢，量產所需的零部件卻無法及時供應上，就是出不了貨。
• 模具尚未完備，開不完特採會議與篩選，徒增採購的困擾
• 模、治具開發無法順利，帶來工程師在量產初期的額外負擔
• 治具未完善，生產線都是以個案處理，品質異常難以避免，量產初期的特採與重工成了常態
• 特採品多，為了客戶拉貨需要，以手工修改方式出貨，品質問題難以保證，只能以售後服務來補救

看起來影響也不是很嚴重，卻是損益平衡點延後的主兇，自然不得忽視。然看到坊間處理這些問題，就只是把工程師丟到生產線，駐線緊盯的方式來解決問題。代價很高，卻也無奈，有不得不的苦衷。這些問題暴露出國內企業對新產品開發的品質保證的弱點，以Try and error的方式來慢慢調整，累積的經驗，也沒有擴散知識管理，問題再發司空見慣，品質保證只能靠運氣而不是靠管理。
這些問題的QBQ有：

1. 模、治具開發過程，供應商與工程師間的技術溝通不夠，設計圖的要求，模具商在了解不夠充分之下，出現判斷錯誤或是誤解的情事
2. 供應商評選過程，並沒有充分考慮到技術能力，採購被逼著以成本為主要考量，品質保證目標被綁架
3. 設計成熟度不足，量產初期還是有很多的ECN發生，這些ECN帶給供應商與模具廠莫大的時間與品質壓力
4. 模具廠商只迷信加工設備(CNC等)，沒有足夠的機器加工技術能力，依據老師傅的指示進行模具製造，標準偏差與機能自然難以保證
5. 供應商品質保證能力嚴重不足，以樣品數來判斷模具的適切性，一旦進入大量製造，問題出現後才來處理
6. 在國內很多企業使用FMEA工具，卻沒有幾家企業用對。這是一套用來預防後續工程問題的工具，如何善用FMEA於產品開發程序，是過內企管顧問界必須深切反省的一個領域(沒有教對企業FMEA工具的理念與用法)
7. 最重要的是對量產準備階段的任務認識不足，或是根本沒有量產準備，就只是把一堆工作往下游單位移轉。在缺乏系統化的運作模式下，各自為政與瞎子摸象的問題層出不窮也是必然

解決問題的方向：個人一向秉持只要看到問題，就有能力解決問題的理念，就怕不敢面對問題。既然看到問題，就考慮如何讓問題消除就是了，問題難以解決的另一主因其實是組織運作的常態，讓問題複雜化以降低被責備的風險。解決這些問題方向有：

• 好好的把產品開發流程在定義的清楚些，也落實必要的訓練，讓團隊知道量產準備的意義，再來補足量產準備的內容
• 發展一些內部的量產準備管理工具，作為跨機能小組互相交接的文件體系
• 讓供應商與工程師的規格參數討論成為一個制式化的程序，避免因人而定，隨機應變的問題
• 落實品質保證與設計管理，不要有先上車後補票的想法，在設計階段沒有充分的把問題釐清，越往後面的程序將越麻煩。
• 建立工程師品質意識與設計理念，透過專案前的共識會議，讓團隊的共識呈現，再輔以管理技巧來支持，工程師的成長才可能有所期待

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VI

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         量產準備的程序中，供應商與客戶的問題，常常是企業內部各部門最無法掌控的因素。相信很多人有此經驗，很不愉快，卻已習以為常，似乎新產品開發就一定會如此。訂了樣品，廠商也交出樣品，檢驗過程也都能夠滿足規格需求。以此樣品(Gloden sample)組裝後進入測試程序，似乎都很不錯，看起來開發程序一切OK。
        進入量產後，發覺到供應商交的東西不良率高，生產線一團亂。採購被抱怨供應商品質不良，供應商也抱怨東西難生產，加上品質驗證程序不夠完備，技術問題還沒有完全解決，ECN滿天飛，生產初期就是雞飛狗跳。
        這種現象很多人歸類於成熟曲線，把問題合理化，殊不知這種問題的品質成本有多高。無法做到TTM與TTV，直接影響到的就是損益。這些問題難道就真的無解嗎？不是，是不知道管理的重點，量產移轉與初期流動管理沒做好的緣故。
        這個階段最常見的問題有：

1.         客戶指定材料與廠商，廠商不願意改善也推不動，客戶又一定要量產並且不同意更換廠商，應如何應對？

2.         OEM業務，提出的設計改善提案客戶接受度不高； 
3.         特採太多，為出貨，規格放寬，等量產時又恢復標準，造成產線不知如何生產；
4.         客戶Assign parts issue難以被解決，檢驗規格難統一 
5.         產品資料不齊全，開發程序不完備
         甲、量產前，Issue未處理完畢，客戶急於投產，卻無法順利量產
         乙、與客戶的溝通管道無法順暢，溝通不良之下，Miss understanding的問題頻繁
6.         客戶MP前的ECN，讓量產備料及工程評價時間縮短等造成困擾
7.         QA無法在開發過程即參與，與客戶洽談品質面的各相關事項 
8.         時間緊迫，試模機台不足，開發程序還未完整就導入量產，就會出現以下問題
         甲 、       量產不順，無法提升良率
         乙、       技術問題溝通與協調無法適時滿足需求
         丙、       廠商對相關製程，工具再現性不足

9.         開發中問題未能在量產前得到解決 

10.     規格尚未定版，判定模糊，變更頻繁

11.     Bug未完全解掉，問題邊做邊解決

12.     產品設計問題無法在量產前得到改善，主因因客戶不同意設計變更 

13.   評估階段與實際量產之間的模、治具差異太大，失去評估程序的意義
        這些的問題，對新產品的影響有多大，對事業的衝擊，又有多嚴重，是常被忽略的一個現象。倒不是說企業不重視損益，只是習以為常的認定新產品開發本就會如此，忽略了從基礎管理建立起一個品質保證體系。這些問題的影響大致可以分為幾類，簡述如下：

• 指定供應商配合度不高的情況下，生產完全沒有彈性。品質、交期的問題難以突破，加上客戶持續的要求降低價格，在供應商無法配合，提出轉換供應商的提案也不被客戶接受，企業只能在有限的範圍下，犧牲利潤來維持訂單，慢慢步入微利世代。
• 技術與品質問題大概是自然法則裡最忠誠的夥伴，逃不掉、躲不了。權宜措施的把未完成開發程序推上產線，只是把問題往後推而已，並無法消除。品質成本難以估計(品質成本的滾雪球效應，在企畫階段思考品質問題所投入的品質槓桿效應是1:100；到研發階段就只剩下1:10；進入到試作與量產準備階段是1:1:進入到量產階段，品質管理槓桿效益已成了10:1，開始產生負面品質成本。銷售期間碰到品質問題，品質槓桿效益成了100:1；售服階段客戶抱怨的品質槓桿效應就難以用公式評量了(汽車產業的Recall事件)。註：1:100意味投入1塊錢的品質成本，有100塊的效益；反之10:1，代表要解決1塊錢的品質問題必須要投入10塊錢的品質成本)
• 拖延成熟曲線，最直接的影響就是商機的侵蝕與信用的衰退。由於量產不順，也常因為源自於供應商的品質，在供應鏈管理上，出現鍊條鬆動無法貫穿的窘境，其中最大的無形損失大概就是與供應商之間的互信流失。
• 對於客戶的OEM原設計案提出改善建議，客戶不願意接受之下，可能影響到產品品質或是量產條件。但客戶的堅持卻不願意買單，降低價格還是不斷的強調之下，問題懸著無法解決，影響的就是良率或是產線效率。

        QBQ：這些問題難以突破的地方就在於客戶與供應商這兩個企業無法掌握的元素身上。管理不善或是流程的運作，畢竟都是內部的管理體系，好不好是一回事，只要領導觀念正確，力道加足，都可以有所突破。然外部資源就不一樣了，生意的關係結合出來的供應鏈管理只看到短暫的利益，難以建立生命共同體的共榮共存關係。生意不成仁義在的道理淺顯易懂，卻不容易在現實生活做到。弱肉強食的世界，互相就以爾虞我詐的方式來交往，結果不信任成本(報復成本)更是可觀。這些問題的真正QBQ有：

• 量產初期有個管理名詞叫做初期流動管理，是在產品開發完成，移轉到量產初期，可能還隱藏一些設計面的問題，沒有在試作階段被檢驗出來，在量產初期，已不能再如開發過程慢慢地來，必須快速的把出現的問題解決掉，否則將影響市場的銷售。此階段採取的管理措施，稱之為初期流動管理。其中有很多機制的設計，如：初品管理、SRM：Sun Rise Meeting、FRB：Field Review Board等等)。國內很多企業並沒有如此的機制設計，不能怪，沒有品牌的企業就不用售後服務，沒有售後服務需求的企業，與客戶(使用者)的距離是兩個世界，自然不需要談CRM與QA。然少了這個機制，只能以Try error的方式來處理，就是用錢買經驗，買到的又是過期的經驗，卻無法積累。
• 不懂供應商管理的意義，一般把供應商管理以SQA(Supplier Quality Assurance)稱之，意味著供應商品質保證。找供應商是買供應商的品質保證能力，而不是一個零件。零件透過承認，也僅止於那個部分。廠商的作業條件、環境、人員、管理技巧與經營理念都會改變，一次承認的物品，只能認定那個物品是OK的，其他的就無法保證。但如果以供應商品質保證能力來評估，一個合格供應商，有足夠的品質保證能力，基本上無論何時，做出來的物品，絕對是可以達到客戶要求品質水準。只是國內企業的殺價與降低成本作風，根本不管供應商的品質保證能力，這些問題將無解。(年初以來戶政系統的問題，不也就是最低標惹的禍？--政府採購法，國之亂法，卻沒有人敢撼動，只因為採購協會當初協助立的法，惡法亦法？)
• 樣品可以百中挑一，重點就是滿足圖面指示，為了接單，篩選之下總會出現Gloden sample。一旦進入量產，總不能還是以樣品的方式來生產，良率就是關鍵。沒有好的標準偏差管理(Sigma)，也不懂得CPK的意義，自然出現品質不穩的現象。CPK管理的重點就是從有限母數中，來判斷量產的不良發生機率，以便在量產前作必要的準備，這就是量產準備的意義，可惜被忽略了。
• 新產品開發流程是品質保證體系的一環，流程負責人是品質保證標準化的一環，可是國內企業都不是這樣設計的，甚至根本沒有人在管理這個流程。品質保證部門的設計，轄屬哪個單位就可知這家企業對於品質保證的認知程度。品質保證沒有立場與能力來判斷產品的移行(從一個階段移轉到下個階段)，只任憑PM一個能力與技巧都不足的工程師來做決策，一切盡在不言中。最後只落到後台的老闆才是大PM的怪現象，只因為只有他才有能力承擔微利的責任。
• 工程師的品質意識薄弱也是真正的問題之一。工程師對於品質的認知，停留於只要把圖面畫出來就是完成任務的錯誤觀念層次。不懂得品質保證的意義與品質管理的技巧，對於新產品開發流程漠視，只強調NIKE風格(Just do it)。另外工程師的系統化設計能力欠缺，是國內企業最嚴重的問題。沒有系統觀的工程師，設計出來的東西只看到瞎子摸象，一定要到系統測試才看到問題，卻為時已晚。只好推、拖與脫，反正很快就要離開公司了，有問題是接手的人的問題(工程師壽命短，無成就感，轉職頻繁)。
• 很多OEM業務的原設計案並非不好，只是不見得適合每家廠商。(DFA：Design For Assembly、DFM：Design For Manufacturing)很可能客戶設計階段還未決定給哪家代工廠，也很可能本來條件不一致(日本便宜的材料在台灣未必，台灣的常用料要取代原設計案，才有成本效益)，結果就是勉強生產，吃掉機會成本。提案不被接受的現象常不是客戶無理取鬧，而是客戶不信任代工廠的品質保證能力，一旦接受變更，就必須再跑一遍品質驗證程序，除了成本增加外，還可能徒勞無功，在沒有十足的品質保證承諾下，自然多一事不如少一事。

        解決問題的方向：

• 好好地回歸到原點，重新把品質保證與新產品開發流程的問題釐清，是每家企業都該沉澱的部分。
• 做好標準化管理，不要迷信ISO，確實的理解標準化的意義，進行標準化投資，是台灣品牌路途上無法迴避的經營課題。要不，可以斷言台灣品牌之路現在就是頂點了。
• 好好地對工程師施以管理教育，建立工程師的品質意識與設計理念，發揮稀有資源的投資報酬率。TTQS的系統很少提到此部分，只因為太強調華麗而忽略內涵，以為職能有了就萬事OK，大錯特錯。
• 落實供應商品質保證，價格因素很重要，但必須是在一個三贏的局面下的降低成本，不是一昧的殺價而已。品質保證能力的提升與落實，是採購人員與品質保證部門的天職。採購協會的浮華與對採購天職的認知不足，只教導學員議價技巧(殺價能力)，卻沒有給學員正確的供應商品質保證理念(創價能力)，也是問題之一。建立正確的供應商品質保證，是國內企業降低品質成本的唯一法門。
• 對於OEM訂單，如果有條件不符合量產的部分，要提案前，先做好品質驗證。以品質驗證數據來說服客戶，讓客戶在最小成本範圍得到同樣的品質信心，是成功關鍵因素。沒有經過品質驗證程序就貿然要客戶承認與接受變更，對於稍具規模的企業而言，是無法接受的。然要做到這樣的境界，品質保證能力的提升，課不容緩。(可惜，看遍中國人社會，一堆的社會學習機構，與企業內的社會大學在進行社會教育，卻很少看到品質保證的課程，除了ISO外幾乎空白，就可見一斑)

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-V

         過年，在溫暖的冬陽下，慢慢地卸下光彩的外衣，很快的又是工作的開始。日子總是要過的，年也不過就是每年來一次，還是把日常功課做好，不要被年的氣氛綁住未來的時間，那就不太妙了。
        前面提到設計問題，相信很多企業都會有一種感嘆，工程師抱怨生產單位滷肉腳(台語)，而生產單位抱怨工程師不食人間煙火。如果只是抱怨也倒罷了，這種氣氛被習慣在新產品的開發過程，問題就大了。台灣人逆來順受的彈性很大，賺不到錢會以微利來塘塞，甚至以此當成不調薪的理由，飲鴆止渴的結果，形成生產力低落、人才外流的惡性循環。
        碰過很多經營者對顧問都抱持不屑的態度，管理無用論是其主張，主要就是經驗法則。該賺的錢沒賺到就是問題，管理能幫助企業甚麼？就是讓企業賺到該賺的錢，回饋員工、股東與社會。老闆大喊經營大不易，無法加薪非所願，看似無奈，卻真無奈。利潤不夠很多的因素是管理不善，品質成本吃掉利潤所致。提升管理能力，賺該賺的錢是台灣企業的刻不容緩的經營課題。(個人的經驗與觀察，台灣企業要落實管理的話，每家企業要降低成本15%絕非難事，而且半年內就可見效)
        新產品開發量產準備沒做好，造成量產不順或是品質問題多發，把該賺的錢吃掉，是台灣企業的通病，重點是沒有幾個人知道有量產準備這一回事。今天就來談談量產準備的問題。
        量產準備是新產品開發流程中，從設計移轉到生產的步驟，直接影響到產品的市場導入時機、品質與成本，是攸關產品賺錢與否很關鍵的程序，重要性絕對不比設計階段輕。然不知道與不重視量產準備的緣故，這個問題被單純化了--『就是生產能力不行』。問題沒那麼單純，量產準備也是一個系統化工程，牽涉到設計、生產、製技、品質保證、品質管理、供應商品質保證與售後服務(品牌產品)、行銷與物流等，缺乏跨機能協作的新產品開發，就像瞎子摸象一樣，如何不出問題？此階段常見的問題有：

1. 直通率太低，重工現象吃掉產線產能
2. 良率不高，出現高製損，不得不報廢處理
3. 量產經驗較少的新型號材料，沒有充分的數據下，擔心大批量生產時出現重大Issue
4. 常在P/R問題點還沒改善前，就直接量產
5. 印刷電路板開發需不斷改版及印刷參數調整，沒有累積標準經驗
6. RCP(Reliability Critical Parts)送樣承認過就強行量產，印刷電路板可能都還沒有定版，被迫在未穩定的製程中跟著量產，導致不良率升高 
7. 首批P/R良率差，卻不得不特採使用
8. 隱藏性設計問題無法在量產前解決，有些待批量生產後才會顯現
9. 品質良率的提昇一直是個懸案，只能以Try and Error的方式慢慢調整，甚或以不良品質問世 

        問題很多，卻總是看到無奈的攤開雙手，每個部門都有其不得不的苦衷(藉口)。客戶很急、廠商來不急準備、品質無法判斷.....等等，強行上線的結果，就是量產一團糟。這些問題對企業帶來的影響最直接的就是無法做到TTV(Time To Volume)，與品質問題難以控制，品質成本居高不下，把事業損益給埋進去了。綜觀對新產品開發的影響如下：

• 品質不良問題多發，重工與報廢帶來的成本難以估計，在無法改變對客戶的報價前提下，只好忍痛赤字經營，吞下虧損
• 前階段該做的動作做沒做好，問題並不會自然消失，而且會很忠誠的跟著跑，結果就是不良品交換等問題無法避免，又是一個侵蝕利潤的結果
• 產品無法順利量產，拖延的結果就是損益平衡點拖長。市場價格在競爭的推升下，不斷的下滑，經營惡性循環就會因此加重，輕則投資回報無門，重則市場商機喪失，影響到企業的股票價值(最近有家企業--天X電就是如此狀況)
• 供應鏈無法滿足市場需求，造成銷售中斷的困境(宏達電)
• 供應商品質無法有效提升，ECN多，造成採購在成本與品質控制上莫大的困擾

        QBQ：

• 對標準化的誤解與了解不夠，是失敗關鍵因素(KFF)。總以為有ISO或是新產品開發流程就意味著企業已有了標準化，其實只做到表準化，做給外人看的一套繡拳花腿文件，無法達到標準化的境界。股臉人員認為只要依照流程操課，就是完成品質保證程序，這樣的觀點嚴重充斥在華人社會。新產品開發流程的意義，企業內能夠把流程每個步驟的設計目的與管理重點講得清楚已不多了，更不用談落實。在時間與管理能力不足下，品質保證精神蕩然無存，這些問題成了部門角力的藉口。
• 不知量產準備的目的與做法，還是以技術部門為主，沒有跨機能協作，所有問題還是停留在設計領域，自然無法滿足量產的標準需求
• 品質保證觀念錯誤也是主因之一，代工不用談品質保證，只要懂品質管理即可。問題是要談品牌，品質保證的地位已不再是功能部門層級，是企業的經營理念，總經理對客戶的承諾與負責的表現

        問題解決方向：

• 對新產品開發流程的品質保證精神，確實的做好教育訓練，是當務之急
• 還是不厭其煩地建議把標準化弄清楚。政府單位如標準局、工研院等不懂無可厚非，那些人是不需要品牌的。企業要有價值，品牌是維繫永續的關鍵要素，然要談品牌，就非得先談品質保證不可。說沒有品質保證就沒有品牌，一點都不為過。回頭看看國內企業，品質保證部門的地位如何，就可見一斑，標準化的基本精神是任何人，在任何時刻做同樣的事情，都是同樣的水準。要達到這樣的標準，有套標準化系統是基礎工程。問題是ISO只是標準化的一個基本架構，還有好多的東西要填滿，這些被忽略了

管理其實也可以很easy--恭賀新喜

大年初三，硬梆梆的談管理，多無趣，還是先藉此平台，向諸位道聲恭喜。
恭喜新年好！事事順利，心想事成。


一馬當先春計發
二馬憑藉目標行
三馬驫出全壘打
四馬穩賺四海財
五馬奔騰帝王勢
六馬安踏海內外
七馬笑傲江湖氣
八馬但把千里尋
九馬活躍成駿圖
十馬帶來才與財


十匹馬力送諸君，成事在天但由己；躍馬中原不為啥，但願管理更青天


恭喜發財終免俗，喜氣洋洋也得意；薪憂心憂兩相苦，觀念但改闊天空


祝福各位！