管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-III

        供應商評價、遴選，雖然確定供應商條件夠，還不夠條件列入正式供應商，還需要經過實體驗證，畢竟供應商調查都是紙上談兵，說的、寫的與做的是否都一致，也是關鍵的程序，這是標準化的一環。
        確認基本條件可以後，接下去就是進行驗證程序。要判斷候補供應商的水準，與現有供應商的比較是最直接、有效的方法。一般會拿幾個現況生產的產品，依據採購程序，讓候補供應商估價與試作樣品。
        這個程序很重要，畢竟前面的程序都只是紙上談兵，還未見真正實力。此階段主要目的在於確認候補供應商的製造能力與成本條件。這個程序要驗證的東西很多，See and Do，評估其估價能力、成本優勢、對公司的規格標準認知能力、交期管理的保證程序與品質管理能力等等，特別是要確認品質保證能力是否契合其系統文件的內容，有達到做所寫的、寫所做的標準化品質保證。
        很多候補供應商為了接單或是搶客戶，初步的估價會以偏低的價格來取勝，此時就考驗採購的功力了。估價審查要看的不是總價的高低而已，與產業平均水準的比較，現況供應商的比較，有何優勢條件？那些部分可以透過輔導而改善，等等。沒有這樣的仔細評估，往往只有前面幾批的優勢價格，很快地就回到原點，這樣的情況對採購是內傷，既傷到原有供應商好不容易建立的信任關係，又傷到公司內部對採購的不信任，更讓供應商對採購的專業懷疑。這也就是為何供應商評選是採購的核心業務的理由。
        如何在遴選新的供應商的過程，原有的供應商不會對採購出現不信任的態度，而是一種競爭性的良性循環，採購的專業與採購倫理扮演關鍵的角色。比較可惜的是台灣企業從來沒有人談採購倫理，採購窮得只剩下價格。
        要避免這種現象的發生，合理與專業的價格審查，是採購成本分析的重點表現。時時以標竿的角度，了解供應商成本的優劣勢，取長補短，讓供應鏈更完整，觀念的建立是首要。採購的核心價值不是價格，是採購倫理的維繫與深植，公平性與競爭性的交織，在在考驗專業採購的實力。
        價格審查的重點不是總價的高低，而是要找出價格的合理性與競爭潛力。材料取得的優勢是否具備，可以判斷該公司在資源調度上的能力；加工費的合理性與改善空間，管理費的估算模式與水準，以及成本項中品質成本的比例，全盤的理解後，再依此價格回頭審視前面遴選項目的判斷準確度，交叉分析以確定優劣勢。
        這樣的規格或許99%的台灣廠商無法接受，會嫌麻煩，只不過要個好價格嘛--很多老闆一定都是如是想，也就因次埋下食品安全與微利產業的環境。共榮共存的概念是供應商管理的核心價值，在台灣卻是一個不受歡迎的價值觀，只因短視與近利，把採購機能踩在腳底，只要懂得殺價，殺得狠就夠了，殊不知殺價的一方常常才是輸的一方，不知台灣的老闆知道否？

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-II

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        供應商評價是採購專業中，技巧性與戰略觀相對都是最高規格的一塊領域，一個專業採購經理人如果無法做到供應商評價，事後才說被供應商騙了，那是絕對不被允許的一件事。這幾次的食品安全事件，幾乎如出一轍，都有此現象，說明了台灣的採購太弱了，協會該好好地反省。(認證的要求能力中，就是缺了供應商品質保證這門課。是不重視或是不懂？還是由諸君去判斷吧！因為要評斷這部分的能力，難度太高了，非一般人可以下斷論的。與其如此，多一事不如少一事，專業與否，還是證照重要！)
        供應商評價的過程，眼見與判斷同等重要，只靠資料文件難以判斷事實真偽，特別在中國人社會。供應商評價也有幾個程序，從內部評價小組的成立、評價目的與任務分派、評價指標的校準與共識建立、現場勘查、透過質詢與資料分析等交叉確認，給於受評價單位一個改善的清單外，回到內部進行設計審查才是關鍵。簡單說明如下：

• 內部評價小組建立：供應商管理雖是採購的主要任務，但評價供應商不能只從價格因素來看，否則容易陷入價格好卻一堆問題的窘境。為避免這樣的問題發生，加上一個好的供應商，必須從各方面來判斷，成立一個跨機能小組就是最自然不過的程序。這個小組的成員除了採購為招集人外，(有些單位以品質保證為招集人，那是品牌經營的另外一種思維)至少應該涵蓋品質保證、品質管理、生產管理、研發部門等機能。透過跨機能小組以各自機能觀點來審視供應商的系統，才不至於出現瞎子摸象的怪現象。
• 評價目的與任務分派：小組再進行供應商評價前，小組長應該明確的將目的與任務交代清楚。小組成員必須以品質保證的觀點，而不是本身的喜好來評價供應商，所以評價指標與工具是關鍵。
• 評價指標的校準與共識：企業應該自行發展評價指標，形成標準化工具，有助於品質保證的落實。到底要評價哪些指標？指標間有沒有權重的需要？評估的基準判斷原則又如何等等？都是在共識會議中要解決的問題。如果評價小組的看法很分歧，至少要把標準的評分原則講明白，至於機能面的看法，那就要尊重機能部門的代表。
• 現場勘查：這個程序大概是中國人最容易出問題的部分。現場勘查，應了那句話：內行看門道，外行看熱鬧，一群人好像拜拜似的進香，求完籤就打道回府的話，那就未免太糟蹋了本身的機能職責。如何看？看甚麼？問甚麼？如何判斷，是高度技巧性的領域，難以用語言說明清楚。個人將附上幾張範本供參考，如果各位認為合適，不彷直接引用，就當作個人授權。還是想建議各位，評價指標依公司的供應商策略而有所不同，如果可能的話，自己發展出來的工具，針對性比較強。至於審查的技巧，坊間這樣的課並不多，可以多找找。
• 供應商審查：針對現場勘查後，收集到的資訊，彙總進行供應商合適性的判斷會議。設計審查的意義無法在此多做說明，但有一點必須強調，每個人打的分數不是依加總平均來判斷，而是針對每個人的個別看法，提出機能觀點以供大家討論。在某些項目下有分數高低出現時，高與低的意義並不在於數字，而是觀點差異的存在，必須弄清楚，否則後患無窮。(此部分與打考績類似)討論後給一個共識的判斷，進行合適與否的評估。
• 供應商評選結果：一般供應商評選，不太容易一次就搞定，畢竟有很多的面相，難以在短時間之內完全的弄清楚。供應商也不是都隨時準備好應付每個體系，難免有評價出不合格的項目。不合格不代表供應商不能用，有很多時候只要提出質疑，很快就會改善的供應商，反而是個未來性比較強的商業夥伴。一般評選結果會有通過、有條件通過、待改善後再評估及完全放棄等幾種結果。能通過評價最好，大部分會出現還有些項目難以滿足，就會由採購小組提出改善清單，請供應商現實改善，再進行複查。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證-I

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        供應商管理，主要有幾個重點活動，分別為：供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商測試、供應商詢比議、供應商遴選、供應商品質確認、供應商合約簽訂、供應商量產準備、供應商量產的QCD管理、供應商品質稽核及供應商輔導等等。載往長遠的角度來看，供應商績效管理與供應商戰略的共榮共存體制的建構，都是採購無可迴避的職責。
        採購可以不動用到議價技巧，卻不可能不碰供應商管理，這是一個採購基本機能，凌駕在採購的其他職掌之上。供應商的品質決定採購的績效，是採購必須認知的第一步。接下來就來仔細談談供應商管理的重點。

• 供應商搜尋：當企業有需求出現時，尋找供應商是第一步。哪裡有合適的供應商，產業內是否有足夠的供應能力？現有的供應商是否就夠了，還是要開發新的供應商？是由企業的採購策略來決定，但至少採購必須清楚的掌握供應來源。供應商搜尋，在以往網路不發達的時代，黃頁、採購指南、工、協會的廠商名錄等等都是來源資訊。現在幾乎上網路，Google一下，就有一籮筐的供應商出現。看起來很方便，也不費時，其實有此經驗的人應該不少，網路的搜尋，讓供應上搜尋花了更多的時間，一個全文檢索的問題。Google也好，網路搜尋引擎也好，都有其罩門，就是全文檢索。太多的垃圾資訊，反而會浪費時間在篩選上，畢竟工具永遠取代不了價值面的機能。
• 供應商調查：篩選好目標供應商後，確認是否合適是關鍵的一個程序。這個程序就如男女相親一樣，很可能決定後續的交易，不得不注意。供應商調查要調查哪些資訊，具體而言，包括：供應商品質保證能力、供應能力、生產品項、未來性、生產規模等等。供應商調查要了解的東西很多，絕非一了次就可以搞定的事，稍具規模的企業在評估供應商的程序，大約要花上三到六個月的時間。反觀國內採購，幾乎不用調查，就是一張紙填滿資訊就可以在內部進行審查了，這樣的採購環境，上述的問題不發生也難怪。在品質保證的精神下，與企業為了追求效率化的管理因素，設計一些表格形成標準化，是不錯的方法。(供應商評估表將在後續發表與附件內，供諸君參考)
• 供應商評價：針對各個項目的調查後，就要進入設計審查階段。由各單位把各自看到與收集到的資訊，佐以評估者的觀點，來評選新供應商。在進行供應商評選過程，應該在公司內部成立一個供應商評選小組，以跨機能的角度來遴選供應商，才不會落入採購成本優先的陷阱。

管理其實也可以很easy--再談供應商品質保證

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       又是一個案例，也是知名連鎖店，鼎王的食材農藥殘留過高。事情爆發後，該公司發言人辯解，都要求供應商提出檢驗報告，也都沒有問題，不知為何還會出狀況？顯然這家公司還不懂得供應商品質保證的意義。不該只怪這家公司，從這陣子喧擾已久的食品安全、棉仔油事件、假粽子工廠、塑化劑、毒澱粉、劣質米等等的問題，都出在採購這個環節。採購不懂品質保證是根本上的大問題，卻沒有人為此討論，特別是中華採購協會。
        台灣採購最權威的一個單位--中華採購協會，居然都還沒意識到採購在這些事件的嚴重缺失，如何導正這些錯誤的事實，才是協會存在的價值的根本。時髦的人只一昧的迷信認證制度，把國外的認證奉為神主牌，照單全收也不管適合性如何，結果認了證的採購，還是出了這些問題，連王品這麼大的企業，都出現過食安的問題，台灣還有食品安全嗎？
        採購最重要的任務就是供應商品質保證，沒有品質保證的能力，只能算是買辦，傳統的買東西的腳色。可是在台灣，採購只會談降低成本；協會只會談認證的採購專業，至於出了甚麼問題，沒有人會怪採購的，因為沒有人知道，這些問題的根源在採購的品質保證。這是多麼諷刺的一件事。身為採購協會的一員，是難過，也無奈，畢竟理念不同，趕時髦比良心重要，這是一個事事追求認證的時代，卻不思認證的意義何在，這就是台灣競爭力衰退的主因之一。
        如果說台灣的微利現象與採購息息相關，台灣的食品安全都是採購惹的禍，這樣的說法很多人會不認同，卻不得不正視這個問題。一個沒有專業條件的採購，只會依據老闆指示行事，這些食安事件如何不發生？這就是採購倫理的問題，協會能說還是專業權威嗎？
        供應商檢驗是一回事，企業內部也該有一套機制，包括抽檢或是委外檢驗，必要時還需要全檢，主要還是為了企業的形象與社會責任，這就是品質保證的第一步。認為供應商檢驗過了，檢驗報告在手就代表沒問題，出問題又如何脫責。供應商檢驗過了，內部為何還需要檢驗？這有兩個層面的意義。第一：是判斷供應商檢驗報告的精度，掌握供應商對品質的判斷能力；其次是判斷供應商的品質檢驗能力的可靠度。
        如果兩家公司的檢驗結果不一致，不代表供應商騙人，可能是檢驗能力、儀器誤差或是檢驗水平的差異，兩相比對，才可能確定問題出處，進行必要的處置，這是最基本的供應商品質保證的門檻，問題是有幾家公司的採購知道？採購協會的專家又有幾位會教導這些正確的觀念與知識？反正考試不會考這部分，對成熟國家的歐美企業，這是常識，不是知識，不用教的。但在台灣，能認證才可能有人願意來上課，這就是台灣的問題癥結。
        採購的第一要務就是供應商管理，所有的採購活動也是從供應商搜尋開始，是一套完整的品質保證體系。沒有供應商，採購學了再多的議價技巧也是英雄無用武之地。沒有供應商，採購的職務價值瞬間消失，說供應商是採購管理的基盤一點也不為過。可惜，一窩蜂與表面化，讓台灣企業的採購專業，完全的走樣，成了一隻沒有翅膀的老鷹。
        供應商管理的程序大致上從供應商搜尋、供應商調查、供應商評鑑、供應商選擇、供應商合約簽訂、詢價、比價、議價、日常的QCD(品質、成本、交期)管理，還需要定期的稽核，以確保品質保證能力沒有失真。在新產開發程序中，供應商的製造能力(樣品)評鑑，一般稱之為樣品承認，TS-16949系統中的PPAP(Production Parts Approval Process)。還有為了凝聚供應商的向心力，共榮共存的共榮會與供應商表揚等活動，都屬之。
        日常管理中，採購要求供應商提出合格的檢驗報告外，還會有一道進料檢驗(IQC)，以確保交進來的東西是合格品(最近出了問題都是此一部分的問題)，涵蓋範圍很大，今天就來談談供應商管理的部分，彌補一下中華採協會欠缺的部分，盡一點協會一份子的社會責任。

管理其實也可以很easy--新產品開發常見的問題與對應-VIII

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        『變化』，對很多人而言，都是一個調適，Yahoo關了部落格後，似乎有好一陣子提不起勁來。如何讓喜好者不費吹灰之力就可以繼續享受個人的心得，或是可以讓更多的人進來分享世界，困擾了許久。雖然最後找到這個平台與Xuite，總是還有一份說不上的疏離感。『習慣』著實是個有趣又可怕的東西，不知不覺中沾上了，就會成了身體的一部分而不自知，甚至更左右了思維與行動力。
        也該積極點，讓老朋友回到分享世界，談古說今，談天說地，對周遭的事情，提出一些不一樣的看法。不是對與錯的問題，讓問題有個多元思考的空間，尋找一個對自己最好的思考模式，在問題解決上有更寬廣的空間，世界將會更多彩。
        一連串的疲勞轟炸，也該做個結束，今天就為量產準備做個總結。生產要素最重要的就是五個M，分別為：Men、Material、Method、Machine以及Measurement。上期談到Machine的局部(只談到模、治具)，今天繼續來談談其他的幾個M。
        量產準備中，最該注意，卻常被遺忘的一個元素就是人員的能力。人不是天生萬能，學習是應付世界不斷變化的生存條件。對於新產品開發而言，也是如此的邏輯。每個新產品都有一些不一樣，既使是Me too的產品，或只是小改良， 還是會有些地方必須特別強調或注意。這些細節就是在量產準備前要到位，才可能讓量產順利承接。
        還有量產初期最難以掌握的要素當推物料，這是一個外部資源的運用，無法以公司內規來處理，只能提出要求，做得到、做不到，都要靠管理來突破。問題是採購的無意識與不作為，這個領域的問題會成為生產線的瓶頸。
        至於SOP與產線的準備，包含作業標準、檢查標準、QC工程圖、物流標準等等，都是量產準備的重頭戲。有了好的SOP，才可能有正確的人員訓練，也才可預期生產的品質，否則只是瞎子摸象，難以窺全貌，自然掛一漏萬的事件無法杜絕。
        這幾個領域常見的問題有：
       

人員訓練

1.     產線作業人員的教育訓練不夠完善
2.     團隊的橫向溝通困難
 
物料確認
1.         部分材料的規格達到有困難，還沒有和客戶協商好就必須先上，只好Risk order
2.         材料準備不到位，或者來料異常，導致產線不能按時開線，浪費工時等待
3.         材料品質不佳

SOP的準備

1.         SOP是否做到及時發行(作業標準、檢查標準、材料標準等等)
2.         QC工程圖(Control chart)未落實

產線準備
1.         廠區及產線確認不確定
2.         產線不固定，人員不固定，問題反復出現
3.     開發期間問題點無法在量產前解決，機構及組裝手法等問題，常會出現爭議而懸著

        問題看來不大，卻很棘手，加上專案基本上已準備解散，技術人員甚至都已新案在手了，如果無法在有限的專案時間內完成流程程序，一旦上了線再來處理，辛苦的不只是工程師而已，整個生產部門都可能因之而埋單。
        這些問題對於新產品開發最直接的影響就是量產不順，無法達到TTV(Time To Volume)，最大的傷害就是投資回收延後與利潤受到跌價損失的衝擊，市佔率的流失，也不容小覷。具體的出現狀況大概有幾類：

• 作業員不熟悉，產線的流速明顯的緩慢下來，產線內不良品多發，重工或是報廢的處理，帶給相關單位極大的困擾。
• 供應商的量產品質無法滿足規格所需，特採或是折價問題，讓採購與內外部門間，造成很大的不信任感，有時不得不更換供應商(2nd Source)，在規格承認與品質保證程序確認上，形成另一類問題的發生，工程師與品保部門資源的消耗，難以估計。
• 物料品質無法穩定，生產線難以全力開出，結果就是產能損失。
• 線上的問題解決無法快速得到有效控制，經驗法則成了唯一的法寶，依靠Try and Error模式來處理產線的問題，TTV遙遙無期。

        QBQ：

• 品質保證的精神是讓顧客得到最佳的服務，建立顧客對企業的信賴感。這是一個企業的經營理念，不是一個部門的工作。然國內企業的大多數經營者並沒有如此的意識，主因於以前製造代工的刻板印象，經驗陷阱無法跳脫。品牌意識與顧客導向的概念，其中最重要的介面就是品質保證，這個元素剛好又是國內企業的罩門。
• 少了品質保證，教育訓練就會受到時間與成本壓力的影響，只為了省一點小錢把教育訓練忽略掉。省小錢花大錢的現象，是台灣企業的特色之一。教育訓練很貴，無知的代價更高，又有幾個老闆謹慎地看待這件事？台灣老闆總的上課無用論是這種現象的主要元兇，只因為不知道自己不知道，迷信經驗法則，不與外界接軌。
• 品質保證意識欠缺，自然不可能積累品質保證能量與技巧。QC工程圖(Control chart)與SOP只是應付性的文件，而不是標準化的管理工具。沒有完整的標準化體系，進行必要的投資，這些問題就只能當作教科書來談。
• 國內社會教育機構有很多職能的課程，產銷人發財樣樣具備，就只是涵蓋面的足夠與否的層次，訓練這幾個領域能力與人才除了研發與行銷外，基本上還不是問題。但對於品質保證的觀念與課程，在坊間幾乎是零。品質管理滿天飛，卻把對象侷限在QC部門人員，而不是一種共通職能，更嚴重的是把品質管理與品質保證混為一談，結果就是檢驗與重工成了解決產線品質的唯一手段。

         解決問題的方向：
         這些問題要解決，只依靠執行面的主管或是機能部門，根本無濟於事。從經營者開始建立品質意識，進行標準化投資，把品質保證理念融入到經營體系，才有可能改變。從先進國家與台灣的比較，國內企業如果不正視這個問題，不管台灣得到幾個世界第一，永遠擺脫不了微利經營困境，成了永遠的代工國。要解決這些問題，個人的建議如下：

• 正視標準化的意義，落實正確的標準化管理。TQM看起來雖已過時，確是最基本的品質保證系統。戴明獎的意義遠大於ISO(很多人會以成敗論英雄，但不可否認的，ISO的問題是讓整個世界沉淪，就像台灣EMBA的最大貢獻是證明MBA沒有用的道理一樣)。
• 要建立品牌首要建立品質保證意識，從政府、協會到企業，要徹徹底底的了解品質保證，而不是一個虛晃的品質概念而已。QC不是一個部門的機能，是全體(從供應到需求端的每個環節)都該有的共同生活觀。品質即生活，品質即品味。如果品質只會在一個部門談，只有一個部門懂，就可以判定這家企業不懂品質。
• 重新整理與建立新產品開發的量產準備程序，完善新產品開發流程。這是個花小錢可以賺大錢的流程，為何不做？只因為不知道？

        談了這麼多，對企業幫助有多少？不得而知。老闆不知道，知道再多都只是成本。可惜台灣的老闆太忙了，忙到可以賺更多的錢的時間都沒有，可惜！