2015年12月30日 星期三

管理其實也可以很easy--2015年的回顧與2016的期盼

好快!才記得沒多久,又看見月曆要更換了,2015年也進入尾聲了!
冬雨涼颼颼,思意紛沓沓,乙未亂糟糟,丙申渺茫茫。一年來的回顧,有一股放不開的重,好似被困在甕中的小鹿,頂著厚重的蓋子,與其頂開蓋子跳脫甕底,倒不如戳破蓋子,找尋一條可以自我解脫的路子。2015年的台灣很不平靜,婉君崛起卻是黑天鵝,畢竟沒有足夠公民教育的婉君,紅衛兵似的愚勇,帶來的是倒退的能量,而不是改變。
台灣政治的翻天覆地,有很多的題材可以研究,卻沒有人願意,這個社會已失去正義,就是因為有黑天鵝的婉君。明哲保身多自在,卻是公義消退源;但問世上正義軍,公民意識何處尋?
不想談政治,那非己之長,本身為顧問,自當解人愁,想要在年終歲月談談管理上的一些回顧。2015年在管理領域也出現了好多的新鮮玩意,很多人認為這就是創新,個人不想苟同,畢竟創新不只是前所未有的概念而已,成就導向與利他都必須兼之。
如果要選出2015管理世界的關鍵字,創新、行動學習、物聯網思維、互聯網+、設計思維、工業4.0.....等等,應該是當仁不讓的排行榜,特別是設計思維與創新。股票市場有句名言:"當菜市場阿嬤都在談股票時,趕緊抽身,要崩盤了!""當沒有人願意談股票時,那就是最好的進場時機",現在的管理世界,似乎與股票一樣,"創新"被喊到如菜市場買菜,已沒有任何意義了。
"設計思維幾原則","創新的方法論","XX思維"....等等,似乎就是告訴世人,不會談創新就不是顧問,只要談創新,每家企業都會如Apple一樣,平步青雲。遺憾的是,Apple還是Apple,這些談創新的顧問,連個蘋果汁都沒喝到吧!
"創新思維"被喊爛了,特別在大陸,一堆號稱創新工作坊,就如同"文創"在台灣,已經走進胡同了,就因為被喊爛了。把一些舊倉庫改裝一下,把一些夜市的賣店模式搬進去,就是文創。走到哪裡看來看去長得都差不多,百思莫解,想了許久,原來如此,輔導的單位與顧問就是那些人,拿的錢就是那些單位發出來的,同樣的奶水、同樣的保母,自然不會養出個性化的孩子,同質化是創新的大忌,卻是台灣"文創"的基因,如何不讓人傷心!
工研院與商研院有甚麼差別?生產力中心與中衛中心有何不同?資策會與補習班有何不一樣?這些單位都一樣,陷入同質化陷阱。沒有自己的東西,只是引進一些時髦玩意,拿政府的錢,做出一些表面有改變(換湯不換藥),其實只是把錢花掉的"文創KPI",如何會有創新?互聯網將再變革,主要是互聯網的成功被很多政府與機構給誤導,好像創新就是互聯網時代的專利,其實這些不過只是一些商業模式創新而已,如果沒有互聯網技術,這些單位會如何?林之晨的之初創投公司是目前台灣很紅的一個年輕創業家,捧的都只是商業模式創新,卻是總統府與行政院的貴賓,也難怪,台灣的技術轉不出去,很多IT與電子產業慘兮兮的,就是只會用到既有技術來創新商業模式,沒有基礎技術的能量(包括工研院等研究機構),甚麼都不是,只能Follow。

2015年12月26日 星期六

管理其實也可以很easy--專業的感度在於細緻

"有心,才會專注,專注,才會細緻,細緻,就無往不利"。如果沒記錯,這是上人說的諺語。何謂專業?看到網路上一堆人在談創新,似乎每一個都是創新的專家,一個比一個厲害。仔細再看談話的內容,卻又發現每個人都抱著一堆的疑問,自己的論點正確嗎?那為何實務上起不了作用,只能在課堂上套上幾招?創新是人的因素?還是系統的因素?還是環境的因素?.....還是只要有方法,創新就源源不決?.....
如果創新可以透過課堂上幾句話就湧現,創新價值也不用多談,那是便利超商的購物。創新可以教得來嗎?可能是很多人的疑惑。有一派人認為創新無法教的,那是與生俱來的天賦。似乎對,卻也偏頗;創新可以教的,透過學習可以增強創新力,是最近看到的一派說法,有點道理,還是偏頗。如果把創新定義為前所未有、利他、價值與成就導向,創新還是需要有很多基本的條件,不是阿貓阿狗都可以的。
網路上的專家滔滔不絕的提出各派絕學,卻都忽略了專家為何成為專家的道理。專家往往會看到平常人不容易看到的細節,這種能力並非來自天賦,而是在人生體驗或是訓練過程,本身的用心程度所積累出來的細緻性,也就是開頭所提到的那句話。
日劇是個人喜歡看的電視劇,主要與大陸或是韓劇的差異在於內涵。是一種知識內化後呈現出來的表現方法,依觀眾的細緻度的高低,看到的就會呈現差異,也就是每個人看到不同層次的內涵。嘗試著以自己的經歷來看戲,主要是希望把管理知識與生活結合,不要讓管理脫離生活圈,成了企業壓榨勞工的工具(責任制、努力才會成功、要合群才叫團隊.....)。
有部電視劇--派遣醫師 Doctor-X,是部談到日本白色巨塔在政策的主導下,醫師負荷過重,導致好醫師都離開大醫院,形成醫師大逃亡的現象。醫師荒造成的問題不可忽視,於是衍生出一種新的行業,就是派遣醫師(人才派遣的一種型態)。
第一部的第一集中,有這麼一段情節,一家東京帝國大學的分部醫院,也出現醫師荒的現象,只好找了一位派遣醫師。這是一位不願遵從體制(白色巨塔有很深的職場倫理,封建又保守,官僚又勢利,是非行界的人難以理解的堅固、僵化體系)。我行我素,也不遵從繁文縟節,被視為眼中釘。但因為技術高超,誰也奈何不了她。
剛開始時,醫院很難接受這種態度,但礙於醫師不足,也就勉為其難的用了這位醫師,但不給手術或是重要的醫療工作,只要她去做文件檔案整理。當然不滿,因為這些工作不需要專業證照,用醫師來做這樣的工作,是一種資源浪費,醫院不在乎。(這也是很多企業都會犯的毛病,把很多人才當奴才用,更可怕的是把奴才當人才用)
結果在整理資料時,看到一位病患的病例,是一家乳膠工廠小企業老闆,膽結石要開刀。一般在大醫院開刀,院長能主刀是讓病患安心與莫大的榮幸,當然老闆也要求院長開刀。這位醫師在看病例的時候,有一些發現,但其他人根本都還是把這件事當成一個一般案例處理。
在手術前會議中,這位醫師以其專業建議不要用傳統手術方法處理,應該用新的內視鏡法開刀即可。院長是這個領域的佼佼者,也是二十年前日本膽結石手術方法創造者,自然無法接受新的觀念,堅持用老方法開刀。(這也是企業常見的問題,老方法有其背景,也有其價值,但有了新方法出現,越是資深的專家,越難以接受改變,會更加維護其專業)
手術過程,病人突然出現狀況--休克,院長也不知為何一個簡單的膽結石切除手術,會出現病人休克的現象。一時壓力大增,腦中風也倒了。手術室呈現一團亂,就在千鈞一髮間,這位派遣醫師進場。首先要求全部人換手術手套,把乳膠手套換成不含乳膠成分的手套。其次做了一些緊急措施,果然病人恢復血壓,繼續未完成的手術。手術進行順利,很快就結束了。
看似應該嘉獎的案例,倫理與制度在白色巨塔中是不容被挑戰的,派遣醫師被解雇了。理由是第一,派遣醫師與醫療器材公司私訂不含乳膠成分的手套,其二是沒有得到允許,私自動刀。(醫院不會管病人的狀況,只在乎流程與程序,這也是一般企業的通病)
後來在麻醉醫師的後續檢驗中,發覺到病人本身從事乳膠工廠,身體已出現對乳膠敏感的過敏原。因為醫院本來用的手套是含乳膠成分的(為了成本考量),病人在接觸到乳膠成本的手套後,產生過敏,才出現休克現象。所以這位醫師要求換手套,醫院沒有不含乳膠成分的手套,所以私自向醫療器材公司訂貨。
為何只有這位醫師知道?就是在整理病例時,看到一些端倪,加上手術前一個晚上,在病院門口碰到那位患者,簡單聊了幾句話,這位醫師已掌握到關鍵重點了。(這是系統化思考的原點,而不是機能思考,所以能夠全面的整合資訊,做最正確的判斷,此部份就是網路上那些標榜創新講師、專家所欠缺的問題所在,也是企業的常態)。

2015年12月24日 星期四

管理其實也可以很easy--看電視學管理-專業或是管理--不成功的夢想家

有夢想,有抱負卻不成功的人比比皆是,最常聽到的看法就是時運不佳,或是資源不夠....等等的理由,很少人會說出真正的問題。
在日劇"小希的甜果子"的故事情節中,有這麼一個橋段。一位魯蛇,一生中偉大的夢想不斷,卻從來沒有成功過,甚至連家小都因為創業失敗,連帶保證的緣故,不得不舉家北遷,到"能登"一個小鄉下避債。
家人也只能無奈的接受事實,20多年的生活就是辛苦度日。旁觀者清,朋友都認為是老婆給她太多的包容,以致於男人失敗也無所謂,總是還有個避風港。後來這位仁兄破斧沉舟的與老婆離了婚,約束好成功在會頭迎娶,隻身到東京,想要再開創一番事業,圓夢想。
還是一事無成的時候,家鄉的前輩到東京來訪,聊到事業狀況時,前輩問到:"你有沒有想過,為何那麼多的夢想,一次也沒有成功過,是不是有甚麼問題?"
當然幾十年的失敗經驗,要說出來可能是一拖拉庫,真要說,還真不知問題出在哪?老婆的過度包容、自己的時機不對、還是眼高手低、.....就是說不出所以然。就在前輩不斷的刺激下,這位仁兄似乎有所領悟的提到:"可能是我根本就不想成功吧!"
這是甚麼邏輯?不只前輩,相信任何人都無法理解,有那麼多的夢想,為何會不想成功?這位仁兄若有所悟的說道:我的興趣好像就是在築夢,做出一個夢想,會讓自己全身沸騰,但在執行夢想的過程,又常常會想到,夢想如果達成的話,接下去要幹嘛!!!
很天真的想法,難怪會成為魯蛇,仔細想想,在我們的周遭,有這種想法的人還真不少呢!無後顧之憂、加上築夢的刺激與成功後的歸於平淡,往往會讓很多夢想家難以適應。加上後面有退路,會讓很多的魯蛇將之當成避風港,少了必勝與唯一的目標就是成功的信念,還有退路往往就是魯蛇在成功路上碰到撞牆期時的最佳退路,而且理由充分。
創業者或是築夢者,帶著幾許天真與浪漫是不可或缺的特質,幾乎只要是這種類型,都可以明顯的表露出這種特質。但成功的另一種特質就不全然會出現在每個人身上,而且往往只出現在少數人身上,那就是破釜沉舟的決心,這才是成功的關鍵。
少了決心,天真的特質會讓夢想家出現兩種分裂:一是見招拆招,隨著狀況起舞,結果連夢想家的Leader特質都給自己出賣了。一旦對於夢想抱持懷疑態度,眼睛裡就只剩下別人成功的腳步,那是夢想家的失敗陷阱;另一種是碰到牆壁,立即會出現懷疑夢想的正確性,失去自信的夢想家,對事情的看法,會帶有偏激與逃避雙重性格,都不利於夢想的成功。
另外還有一個橋段,也很值得討論。主角小希懷著夢想到東京學藝,碰到一位讓自己佩服的五體投地的師傅,打定主意要成為甜果子大師。為此,自我訂定了一系列的成功地圖,包括打蛋白霜1,000次,做什麼幾千次...等等,每天看著地圖,努力的執行成功功課。把這份成功地圖拿給師父看時,師傅不屑一顧的告訴她,這張地圖一無是處,不會成功的。
百思莫解的傻在現場,師傅告誡做幾次不是重點,有沒有做對才是關鍵。這種現象很多人都有過的經驗,總以為努力是成功唯一之途,卻忽略了,沒做對的方法,做得越多,偏離正確的路子就越大,與成功就越離越遠,而不是晚幾步的問題。
先Do The Right Thing!方向正確了, 接下去Do The Thing Right!把事情做好,成功地圖才有生命,否則只是沒有指北針的沙漠之旅,成功可能只是偶然,但失敗卻是必然。
是不是很眼熟?台灣現況的ESG是不是就是這樣的寫照?只是追求「Do the thing right」(Report),根本忽略了「Do the right thing(節能減碳)」!

2015年12月17日 星期四

管理其實也可以很easy--看電視學管理-專業或是管理--交響樂指揮的專業與價值

這兩天看到日本電視劇"小希的甜果子"與"交響情人夢"的片段,發覺到日本人在文化創作的深化上,比起台灣與大陸,有很大的差異。無論在深度與用心上,都有讓台灣媒體難以項背的優勢。
台灣電視媒體的創新,除了剩下如何爭取收視率外,乏善可陳,談不上有任何改變。一窩蜂、血腥、放連珠炮....等等,連專業都沉淪的媒體,看不到有真正的文化在裏頭。這些東西,船過水無痕,一段時日後,沒有人會記得,也沒有人有興趣記住這些,是個活在現在的山頂洞人時代。
大陸電視媒體,急起直追的想要趕上開發國家之林,挾著優勢的資金與人才,也用了很多心思,做出很多氣勢磅薄的節目,二十多年來,進步之快,讓人既羨慕又忌妒,今日之大陸媒體,已非昔日阿蒙。
然在創新上,還是沒有很大的差異,都是一些很有概念(Concept)的產品,一段時間後,就再也沒有人會記住(Performance)。換個角度來說,就是深度、內涵的PK,不只是吸睛效果,還要收到吸心大法,讓觀眾看了後,滿足華麗的畫面外,還會有:啊!原來如此!這不就是......嗎?....的連動。
舉兩個橋段來說明個人的感受。
一、專業與領導,指責與鼓勵:
一位藝術學院的鋼琴科高材生,本身條件好,音樂的緣故,從小就與雙親到處聽了很多的音樂會,耳濡目染下,本身對音樂產生了興趣,特別在指揮方面。長大回到日本,學的是鋼琴,幾乎被公認是一位不可多得的才子,但因為優越感與沒有進入指揮科,終日鬱鬱寡歡,脾氣暴躁,有點有志難伸的味道。
在一次偶然中,陰差陽錯的站上校內一個樂團排練場的指揮台,本身的高傲態度,總認為不過就是指揮,自己應該可以應付得了的心態,就開始排練。從來也沒有合作過,加上平常高傲的姿態,同學對這位才子有很強烈的疏離感。團員都抱著懷疑與茫然的心態,開始排練,結果可想而知。小提琴沒有跟上拍子,中提琴太弱了,小號音準不行,長笛的聲音太濁了......只排練了一小段,他都能很精準的點出每個樂器的問題。音樂的專業,與他個人的天賦,反倒讓他氣餒,因為這是一群烏合之眾,根本無法上台的一群。
老師在後面看了很久,最後告訴他,你不夠格當指揮!當頭棒喝的一句話,讓他愕然,問緣由,老師提到:讓團員哭就是指揮的失格....。
總覺得團員不行,不屑一顧的要離開時,看到老師開始指揮這團五音不全的菜鳥團隊。抱著姑且聽看看的心態,沒想到老師很簡單的提醒每個團員該在哪裡做些改變,黑管該換簧片了、小號演奏前擤一下鼻涕、中提琴弓該換了、小提琴要多聽聽別人的節奏......場地、團隊、樂器都一樣,演奏出來的貝多芬第七號交響曲,居然有模有樣,與剛剛他指揮的情況,截然不同,小兄弟一下子愣在那裏--Why?捫心自問著,沒有答案。
這個橋段談了許多東西,但最主要的就是談領導與管理。交響樂就像一個團隊,分工細緻,必須有高度和諧的搭配,才能演奏出好的樂章。每個成員就像一個樂器,與團隊機能一樣,機能分工,依照流程進行業務。其中如果有些機能無法跟上,或是超前,流程就會受到影響,就無法順暢達成任務。
機能太強或是太弱都會帶來不協調,一旦流程不順暢,就會出狀況,此時會有兩種管理模式出現。有一種領導會習慣性地用指責來糾正機能的缺失(這種主管大多是專業性強的主管),效果往往不如預期。雖說機能的專業是企業花錢聘請來的條件,本身就該為機能價值負責,當然就是要求。但人畢竟是七情六慾的動物,有情緒反應與各種環境因素存在,激勵往往會比指責來得管用。
年輕人恃才傲物的個性,看不慣不如自己的人,難以用鼓勵的口吻來提升團員的動力,空有音樂專業的能力,還是改變不了局勢,交響樂就是要有一堆人來演奏,不是獨奏。同理,企業不是一個人做出來的,是靠一個團隊完成任務的,領導者只靠責備與要求,可能會事倍功半。
老師熟悉每個團員的弱點,適時的給一點提示,團員打從內心感佩老師的專業,又能維繫基本的自尊,才可能讓一個菜鳥團隊,甚至有五音不全的現象存在,能夠透過自主的力量來調整,這就是企業經營談的自主管理的境界。
小兄弟在後面看了後,體會出,老師是尊重專業、尊重他人,再回到尊重自己。這個橋段用在團隊建設上,是個很不錯的內容,這也是日本在文化創作上用心的程度。電視劇如果只是譁眾取寵,那只是短暫的收視率,很快就會被淡忘,成功也只停留在一個產品上。
看完劇情,會產生共鳴,除了戲劇效果外,還會給一些不是每天盯著電視機的人看了後,會有原來如此的共鳴,連結到職場上,那種效應自是不同。

2015年12月15日 星期二

管理其實也可以很easy--好公司的風範-參加富士全錄公司45周年,退休人員餐會有感

2015-12-15
一家好公司的條件是甚麼?在充斥著大者恆大的偏激理論下的台灣,似乎看不到好公司了!要嘛,沒有幾百億的營業額不算公司,卻從來沒有人在意利潤與員工薪資水平與福利。無薪假滿天飛,政府機構束手無策,任憑企業以私利與微利為藉口,讓員工福利成了教科書上的企業社會責任的教材。
企業三安,安股東、安員工、安社會,是企業社會責任的表現。賺黑心錢,偷排放汙染廢水、逃漏稅、拿政府補助案挪做他途.....等等,充斥在台灣的產業中,又有誰在乎?這就是企業社會責任的探討領域。
這個案例是全錄公司在尊重員工的經營理念的表現,公司舉辦一個宴席,感激這些退休的員工,主要對象是長年工作的退休員工。由公司的一級主管當服務生,接待退休員工,賓主盡歡的享受一份企業文化饗宴。
看到全錄公司的作風,真的要感激,這是個人上班最久的企業,在公司待了27年退休。沒有任何遺憾,反而感激這家公司給自己的栽培。看到一堆老同事,都是OB會(畢業生),也在現場看到一堆以前剛進公司的小兄弟們,現在個個都獨當一面,掌握重要職位。基本上,不管經濟景氣如何改變,公司還是以照顧員工優先的理念經營企業。
公司處處看到老員工,卻沒有因此面臨競爭力衰退的問題,這是員工與企業一體感,在台灣電子慘業看不到的現象。電子慘業的經營理念,紅海戰略下的微利求存,根本無力於改善勞工福利。競爭力低落,不是員工的問題,是企業戰略層次的問題(找錯員工也是企業人資能力問題),員工卻必須為企業背書。企業也不思改變,怨景氣、怨政府、就沒人想過經營績效在哪裡?人海戰術的代工,經營績效低落,自然非微利不可。
看到一家流動率如此低的企業,營運還是依然成長,沒聽說過無薪假,也不用擔心勞資糾紛,本身福利措施好過產業水平,自然不用為此煩心,這就是經營理念的層次。把員工當資產,對退休員工的尊重,是讓員工對自己未來的生活做最好的保證。投資在員工身上絕對錯不了,教育員工本來就是公司的事,怎會與政府扯上關係?TTQS的出現,就是讓台灣企業沉淪的一顆引子。(經營理念偏差,好事自己攬,有事找政府要奶水,這就是台灣企業長不大的主因)

2015年12月10日 星期四

管理其實也可以很easy--台灣的困境--原來行政院以公司治理來治理國家

台灣的困境,跳脫不了的桎梏,原因何在?原來行政院的官員以公司經營方式來治理國家。
今天有個機會參加富士通的亞洲論壇,談的是物聯網IOT的發展趨勢,是個很重要的議題。論壇中有好幾個議題,其中有個議題是邀請貴賓--行政院副院長當主講者。聽完副院長張善政先生的致詞,心想,完了!台灣沒救了!
後來才知道原來張副院長是從宏碁出來的,那更肯定自己的看法,一家Loser公司,一個只靠老人創新,卻不賺錢的公司,出來的人基因裡只存在失敗的影子,看不到宏觀的世界。這樣說有點苛薄,就以他今天演講的內容來跟大家分享,也希望有不同看法的同好,可以來討論,台灣的出路在哪?台灣的問題在哪?台灣的困境為何會出現?而且下滑的這麼快速?冰凍三尺,非一日之寒也!
張副院長提到台灣的創新,談到幾個案例,包括工業4.0(工業局特別要標榜差異性,提出生產力4.0的概念,此部分容後再談),好多的觀點都錯誤了,也難怪行政院與總統府只請一些用網路幫忙選舉的年輕人去上課,就沾沾自喜的,以為從此觀念就會改了,台灣就會有創新,他把商業模式創新與技術創新混為一談了。
他舉了幾個例子,認為台灣很有創意,如宏碁施振榮先生很早就想要建構一個宏碁愛用者社區,提供免費電話來掌握使用者的動向。觀念很新,卻失敗了,當初張副院長聽說還在宏碁上班。如果連這麼簡單的失敗原因都無法理解,如何進步?所以提到的藉口就是團隊太弱了,老闆雖然很強?????
產品或是商業模式成功,有個基本公式,就是成功=Concept x Performance。好的概念是進入市場的第一關,吸引顧客眼光靠的就是概念。沒有概念只能路遙知馬力,最後敗在延後回收的困境。但是好的概念沒有好的Performance來支撐,會讓市場形成哈雷彗星(一輩子只看一次就夠了)的氛圍。如BENQ等難兄難弟。
這個問題很簡單,出在宏碁根本沒有技術。如果當初這是第一個提出來的概念,顯然市面上還沒有如此的技術,沒有研究所或技術開發的支撐,只想以過去的習知技術來創新商業模式,如何不失敗?研究、開發、設計,宏碁有的了不起就只是設計,依既有的部件組成一個產品,這種能力要做像FB這樣的商業模式,不失敗才怪。結果張副院長怪團隊無法跟上,而不是檢討策略層次的問題,現在又把這套經營模式帶到行政院,台灣如何有救?
其次談到台積電,最近iPhone6出來後,有人認為台積電的CPU比三星的CPU省電,為此張副院長沾沾自喜台灣技術高超。張副院長補了一句話,也是問題所在,只是行政院官員不認為這是問題。他說台積電也沒有察覺到如此差異,應該說台積電根本也不知道會有此差異,出現差異後才知道原來還有優勢。這種現象出在台灣企業的創新領域。台積電只著重於製程創新,也沒有技術研究,所以無法查知與競爭對手的差異,自然只能以幾奈米作為技術指標(那也是設備廠商帶給的條件,唯一的差異在於管理,但管理是戰術問題,解決不瞭戰略問題),不是以速度或是Performance來取勝。
還有,他提到如巨大等自行車廠,要把很多科技加到自行車上,如攝相機、GPS、陀螺儀等等....,這更是天大的誤解,把商品計畫當成技術創新了。也難怪,當初張善政先生當科技部部長,一事無成,因為不懂科技,就無法做出技術預測與技術戰略,自然會把錢投在奄奄一息的企業(宏碁)上,結果讓台灣企業的競爭力,每況愈下。
副院長還提到,為了提升行政院官員的互聯網思維,請了幾位現在在網路上活耀的年輕人到行政院,幫次長級以上人員上課,包括那位幫柯P助選的年輕人。這又是一個天大的誤解,這些年輕人並沒有技術,只是有商業模式創新,會利用互聯網的特色來創造優勢,與科技差得十萬八七里。台灣最近經濟節節敗退,進出口連續退,就是因為眼光只到電商(店傷)與互聯網,根本沒有人思考技術創新。R & D是Revers and Duplication,文創事業顛顛簸簸的,也是政策誤導,您說行政院還有救嗎?

2015年12月4日 星期五

管理其實也可以很easy--管理的原理原則

最近偶然間,參加了人聲合唱(A Cappella)的音樂模式,是人生有趣的一段旅程。一路走來,唱歌是自己的喜好之一,歌聲還可以,沒有甚麼特別的,總是可以拿出來,沒想到在學習A Cappella的時候,老師從發聲的基礎談起,才發覺到,土法煉鋼的代價有多高。
原來學習是有方法的,唱歌不是只靠嗓子好,好的技巧與方法可以事半功倍。或許以往總覺得沒有甚麼了不起,做中學不就得了,唱多了自然就會了,殊不知嘗試錯誤讓很多的機會流失,結果增加了人生機會成本而不自知。
上課過程,突然間又打開了一扇窗,對一個管理顧問而言,這樣的連結很自然,企業經營不也是如此嗎?大部份的公司,初期資源有限,也都因陋就簡的做中學。從嚐試錯誤過程學習到方法,卻不知道對與錯,只要當時有用即可,慢慢地,一些短時間有用,卻不是好方法的東西,累積成為積非成是的習慣或是文化,反倒成了經營的無效成本的一部份而不自知。
為何管理會出現精實管理、敏捷管理、6 Sigma等等管理模式,就是在一段時間的沉積後,透過管理把不合理的東西清除掉,這個程序就是持續改善的基礎。
另外,為何很多公司都有過輝煌成績,卻在一個變化之下消失,這也是與唱歌的基本元素一樣。唱歌的時候,有高音與低音(這與企業經營循環一樣,有高與低的經濟環境),如果沒有學過發聲的人來說,很容易被高音拉高,低音的時候被往下拉,出現走音或是音色變化的現象。
唱歌守住位置很重要,位置就像企業經營的中長期目標,有一條線望永續路上指引著。然碰到景氣好,或是企業經營在某些因素下,有很好的經營業績出現,往往會讓經營者忘掉中長期戰略目標的存在,結果一路往上衝,變調就出現,結果完全偏離軌道,再也回不來。台灣有很多這種案例,做觸控面板的F-XX不就是如此。
企業碰到好景時,盲目地大幅度擴充,只因為可能客戶的一句話。結果落到訂單沒來,投資成泡影的困境,不得不提列呆帳170億台幣;勝X公司也是如此,在景氣好的時候,擴充產能,從來不管市場狀況,經營者自以為是的一人決策,讓企業不得不走到下市的命運。基調很重要,那是企業穩定發展的前提。唱歌如此,企業經營也是如此,基調!

2015年11月26日 星期四

管理其實也可以很easy--無心的錯誤-品質意識-1

解決問題是有一套模式,當今世界紛擾,也跟這個議題息息相關。是誰創造出IS國?是甚麼原因造成世界動亂?.....已都沒有人追究了,只看到問題的現況,拚命的想要快速解決問題,結果就是以問題養問題,沒完沒了!
美國打的如意算盤是亂中可以賣武器,可以以世界警察身分巧取豪奪的搶佔先機,占盡能源優勢,可憐的是間接受害的小國,台灣就是其中之一。這種國際大事留給那些名嘴去探討,在台灣,如果沒有這些事,名嘴可能都要跳樓了,要去放無薪假囉!
今天想要談的是問題解決的意義與方法。這兩天機場加強檢驗等等的聲音成為主流,媒體與政府都建議乘客再提前一個小時到機場,這段期間的安全檢驗一定會很嚴格的。電台主持人都認為每個人應該都會贊同這樣的不方便,但.....這不是問題的核心,解決問題只靠嚴格檢驗並不見得有效,有效的方法才是遏阻問題的關鍵手段。
嚴格的檢驗,最簡單的案例就是大陸機場的X光檢查,幾乎百分之一百都會叫。試想,一個機器百分之一百都會叫的話,那就失去機器設備設置的意義了,直接以人工來檢驗就好啦。借助機器的意義,就是希望提高檢查效率,讓安檢更順暢。既然是檢驗,就會有比率的問題。小鋼珠遊戲也是一樣,調出珠率來訂勝率。如果要100%都贏,那出珠率就是零;反之,出珠率就是一百。
當然,機場檢驗的重點是在寧願錯殺一百?還是寧願錯放一百的思維?以今日的社會氛圍來看,當然是寧願錯殺一百為主流,沒有人敢說過度檢驗有違反人權的疑慮。有效的檢驗,適度的檢驗絕對是必要的程序,問題是有沒有效才是重點。
檢驗是手段,既然是手段,自然會有方法論的問題,但永遠不要忘掉目的。911事件前的美國機場管理,到過美國的人應該都會有:"這樣鬆懈的管理,如何不出事!"的感慨,根本就是沒管理。911事件後,飛安管理已弄到幾乎不只為防止滲漏而已,有因噎廢食的感覺,是天堂與地獄之差異。
不管如何檢驗,都無法排除恐怖份子的行為,剷除了一批,馬上又有第二批的遞補,為何出現恐怖份子,才是問題的根本。戰略問題要以戰術來處理,根本不可能,只能治標,無法治本。
系統化的問題解決並不難,只是加上政治利益與國際關係,問題的複雜度就多少一種無法用理性與正義的觀點來判斷的因素。國際關係談正義,那是頭殼壞了,沒有頭腦。話雖如此,如果世界上的事情,只是如此的顢頇,那若國務外交的必然性,絕對會有層出不窮的恐怖事件發生,古今中外,無可倖免。

2015年11月23日 星期一

管理其實也可以很easy--無心的錯誤-品質意識

今天頭條新聞之一就是台電清洗高壓鐵塔礙子直升機出事的新聞,幾乎各家報導都放在頭條。批評、辱罵、對台電不諒解、對清洗有話要說的....樣樣都有,但這不是我們的重點,那是新聞媒體的立場與品味,由他們去發揮,今天是想來談談台灣媒體的一些知識與常識不足的問題。
News 98在早上財經起床號節目中,有位陳姓主持人提到這則新聞。雖然也知道她對於遇難者的哀悼,可是在提到高壓鐵塔時,有個問題嚴重的錯誤而不自知,是該提出來導正,否則以訛傳訛的問題,最後積非成是就不妙了。
這位陳姓主持人提到,台灣的電力措施很完備,包括偏遠地區,都照顧得很好。這點導是沒有問題,台灣在電力普及上,幾乎已達了100%的涵蓋率了。問題是後面的說明,陳主持人提到,因為為了照顧偏遠地區,所以很多高壓電塔都蓋在高山上,加上台灣山勢險峻,所以在維護上,有很高難度的現實......。
這位主持人大概不知道電力系統中,包含發電、輸電與配電三部分,輸電部分是指從電廠發電後,以高壓方式傳輸到配電站的功能。為了傳輸效率,盡量以高壓方式傳輸,以降低損耗;而配電部分,是把傳輸到配電站的高壓電,降壓到一般使用的額定電壓(110V/220V),再配送到使用單位(或事業單位),構成整個供電網路。她把輸電的功能誤認為配電的功能了,以至於會有以上的說詞。高壓鐵塔是屬於輸電的部分。
至於高壓鐵塔為何會都蓋在山上,這個問題並非為了偏遠地區的供電需求,主要是為了安全與輸電的最小損失為考量。台灣地形多山,山與山之間,由一座山直接傳輸到另一座山,是最簡便與不影響生活的一種方式。再說,高壓電並無法直接使用於一般的家庭,所以這則新聞有嚴重的瑕疵。希望本文說明,能夠導正主持人的錯誤印象,高壓鐵塔與電力涵蓋率是沒有相關的,設在山上只是地形與各種考量因素。
這種現象在台灣媒體出現的機率很高,為何?媒體編輯的專業性與品質意識薄弱所致,雖是無心之錯,卻嚴重影響到聽眾的認知。這樣一個高知名度的電台與節目,影響程度應該不小,不得不注意。提升台灣人的品質意識,應該是國家當務之急。小到個人,大到國家,都有刻不容緩的壓迫感,只可惜,有幾個人在乎?
政客!免了吧!唯恐天下不亂的一群;
校長!甭談了!先把教育弄好吧!教育本身都沒有品質了,如何教出有品質意識的學生?
老師!幫幫忙吧!讓老師都上品質管理的課吧!
家長!唉啊!我的媽呀!台灣的家長甚至連甚麼叫品質都不懂,如何實施家庭教育?
太陽花!天大的笑話!那世界品質要倒著寫了!

2015年11月21日 星期六

管理其實也可以很easy--台灣為何如何無創意-5

2015/11/20日的MSN新聞中有一篇報導,看完後心有戚戚焉,原來德不孤,必有鄰,這位副教授也是台灣沒創意的受害者同好。
這篇文章是報導一位台大副教授,本身是植物學系的冷門教授,沒有論文發表難以晉升,足足當了8年助理教授,透過論文發表總算升到助理教授。但運氣並非如此平順,由於是冷門學系,縱有再好的功夫,也不為人所重視。要錢沒錢,研究是需要花錢的,有寸步難行之苦。
這位副教授研究從植物的某些觀點來防癌,在國內沒有人研究過,甚至國外都沒有,因之並沒有任何文獻紀載。以此計畫向國科會申請補助,一句話:"連文獻都沒有的研究,還能有甚麼東西",鄙視都不足以反映出當時的尷尬。被打回票很傷心,卻也無奈,在這樣的國家,也只能認了。不服輸的個性,只好自已想辦法克服。
國內求援不成,只好向國外搜尋,發覺到美國有個研討會,主題很接近。立即飛過去參與研討會,並與計畫主持人聊了一些觀點,發現自己研究的東西與美國研究的計畫很接近。於是又毛遂自薦的提出共同研究的想法,美國方面很有興趣的請他過去坐一坐,奠定了研究的成果,發表到自然雜誌,一舉成名天下知。
這位副教授苦笑地提到,現在去申請應該很有機會了,除了諷刺外,國科會的那些人還有何能力與條件談創新?與SBIR如出一轍,倒不如改為SBID(Small Business Innovative Duplication)比較合適。
國家最高科技單位的主事者,看到沒有文獻的論文或是專案補助申請,是不是該更高興才對?連這一點基本的風險都不敢承擔,要不就是害怕被取代,要不就是害怕失敗,只要有這兩種特質之一,這個國家就注定沒有創新了。今天的台灣就是如此!

2015年10月16日 星期五

管理其實也可以很easy--台灣為何如何無創意-4

台灣號稱IT王國,資訊王國,然在與政府機關打交道的過程,讓人難過與傷心,這如何稱之為資訊王國?就以SBIR的申請程序來說,表格的填寫,重複工作一堆,幾乎好多的篇幅都需要填入同樣的資訊,無法一次填入,其他地方帶入即可,這就是降低失業率的原因之一嗎?
聽說北歐一些國家,政府的入口網站,只要依據自然人憑證輸入,一個動作,相關的業務一次搞定,不需要四處奔波處理同樣的事情,這才夠資格稱之為資訊王國。例如辦個戶籍異動,只要在入口網站確認身份後,輸入異動資料,所有相關的資訊,如身分證、戶籍資料、銀行相關往來的個人資訊、公共事業相關的個人資訊,一次搞定,充分發揮資訊系統的價值,這才是使用資訊系統的目標。
坊間已出現代企業申請SBIR的服務,有這樣的服務出現,主辦單位就該好好的檢討,是不是系統設計上讓人有機可趁。越是複雜的系統,對於中小型企業本來就越不容易上手,資源有限之下,無法請個專人負責,結果就是讓這樣的服務出現。都是好事嘛!能夠拿到補助不也是好事一樁?
看法不同,角度不一樣,系統設計就會出現落差。主辦單位也知道這種事實,才會設計出,一定要能夠證明公司的人員才能夠進入審查會場的規定。想到此就想到以前檢驗車子的狀況,很多車主多次無法完成檢驗,只要交到黃牛手上,一次OK的經驗,有異曲同工之妙,為何?
系統的設計不是以服務為精神,是那種高高在上的施捨心態,你說,台灣如何有救?納稅義務人是客戶,政府存在價值就是G2G要高效、G2B要興業、與G2C便民,現況讓人感受到的卻是G2G各自為政、G2B嚴加控管、G2C SOP當道,一切依規定來,依法行事成了唯一,這就是追求創新的困境。
當天審查會中,有委員如此問到:"你們這種技術,怎麼可能做到XXXX(有懷疑做不到的看法),再說,客戶怎麼可能接受這樣的價格.....?"看來這位教授可能是教銷售的吧!似乎把價格當成競爭的唯一途徑,而不知創新要改變的就是台灣的毛三到四的困境。iPhone何時便宜過?有人懷疑iPhone賣不出去嗎?能不能做到不是審查委員的重點,因為這才是創新的微妙所在,就是會受到大部份人的質疑,你說,要審這種案子的委員,一般教授夠條件嗎?
有啼笑皆非的難過,如何做到是企業的創新能力,就是大家做不到,有企業做得出來才叫創新,不是嗎?審查委員不該關注如何做,只要確認是否有創意,至於要承擔多少風險,那就看這位教授的高度與遠見了。一個只看得懂現在使用產品的教授,如何聘請來審未來技術?未來就是前所未有,審查委員不該、也沒有資格評斷是否做得到。如果都是完全可行的方案,那不就是過去技術?還需要政府補助嗎?政府是要補助這類技術嗎?
SBIR成立的目的是希望幫助一些微小型企業在資源有限的情況下,能夠讓創新成功。如果宗旨如此明確,又不想擔負風險,那經濟部的技術幕僚也不用太強調台灣為何低毛利的無奈了,那就是因為經濟部才會出現如此的結果。

2015年10月15日 星期四

管理其實也可以很easy--台灣為何如此無創意-3

前一陣子去參加SBIR(Small Business Innovation Research,是經濟部為了鼓勵台灣企業創新轉型,以及對於微型或小型企業,在創新過程資源不足的一個補助方案,對象就是資源不足的中小企業或是微型企業)的審查,審查委員是三個學校教授。看似很用功地把申請資料來龍去脈查了一下,想說看來台灣還可能有救,至少有審查委員用心,沒想到一開口,心理涼了一大截,看來自己太相信直覺了,一個極度沒有創新觀念的審查委員,如何審得出創意?這樣的審查會,對台灣企業一點幫助都沒有,只淪為一些單位的業績,難怪台灣的GDP直直落,保1.0%可能都有困難,問題就出在一個沒有創新思維的國度。
台灣人把創新掛在嘴上,連三歲小孩都說得出口,何況這些教授,問題是創新就是這麼的單純,由幾個過去型的教授要來審未來型的創新,如何有結果。這次的申請,讓對經濟部還有一絲絲期待的心,一下子降到冰點,看來這群人是沒救了。
SBIR本意良善,本就是雪中送炭的措施,卻在一堆表面富麗堂皇的教授,只為了多吸取企業的創新能量,美其名簽了兩個NDA,意味著不會把機密洩漏出去,這種說法本身就是問題。真正的創新如果那麼容易懂,也不會是甚麼了不起的創新,這些人不懂,經濟部的技術官僚居然也不問,才是問題的所在,今天就來談談SBIR的問題有多大。
首先在審查會中,聽到最多的問題居然是有沒有價格競爭優勢的提問。台灣被代工洗腦洗得夠徹底,這些審查委員審IT慘業慣了,已被價格競爭給僵化了。試想,一個好的創新,為何要談價格?如果要談價格,那又豈是研發投資的戰略基礎?
三個委員問了六個有關價格的問題,代表這些委員都只是俗字輩的凡夫俗子,讓這樣的人來審創新方案,就等於找老夫子審小女孩,怎麼看都只是一個小孩,絕對看不出未來的模樣。過去型的人被經驗陷阱綁架,自然無法跳脫經驗世界,價格成了唯一,你說,台灣還有救嗎?
難怪台灣的金融3.0遲遲無法上路(不要說金融3.0,銀行3.0都處處荊棘了),一堆的企業轉型不順,主要都是SBIR這樣的系統惹的禍。多麼希望經濟部的官員來提告,只有那樣子,才會讓台灣的無創意現象的悶鍋被掀開,也才有出氣的一天。賈伯斯之所以成為賈伯斯,就是因為少了經濟部與SBIR等方案的干擾,看來是自取其辱。
其次SBIR本該是個雪中送炭的措施,不該是錦上添花的方案,對於創意的鼓勵與支持,要看到是未來的成功。然這次的審查,個人的感覺是經濟部想要看到成功再投錢,而不是投錢促使小型企業創新成功。天使之所以為天使,就是因為有了這股力量而讓創新成功;創投要看到成功才投錢,所以回報當然沒有天使高,那是商業模式,誰也無法評判是非。貴為國家經濟發展的主事單位經濟部,居然少了這樣的概念,台灣如何有創意?

2015年7月19日 星期日

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意-2

早上在俱樂部碰到一位許久不見的老朋友,他在竹科的一家IC設計公司,顯示器驅動IC的高級主管。談起最近的狀況,也確實好一陣子不見了,這位老哥一副愁眉苦臉的抱怨著,又是一家紅色供應鏈的受害者。
最近聽到的消息已是第三家企業了,都是因為大陸實施進口替代,要求蘋果公司要向大陸供應鏈靠攏,結果傷害最深的就是台灣與韓國,特別是台灣的蘋概股。
要怪誰?怪談灣政策的不爭氣,怪台灣廠商的短視,怪台灣企業的無創意.....一個國家的GDP成長,幾乎已只能看蘋果的臉色了。如此治國之道,如何不出事?蘋果的最大問題在於Iphone系列並非擴大手機版圖,只是市場替代而已。基本上手機市場已趨飽和,這奘情況下,此消彼長的鐘擺效應,以蘋果目前的實力最強,其他品牌自然吃鱉,受到排擠效應。
產業競爭的三個板塊,技術競爭、價格競爭與成本競爭。優勢企業以創新與精湛的技術,走技術競爭,屬於Leader一群,根本不在乎價格,以產品定位來決定價位,再以優勢的供應鏈資源,控制好成本,利潤如囊中物。
價格競爭企業,大都在看到技術競爭企業的產品推出一段時間後,以成熟的材料供應,利用成熟曲線優勢,以價格做最競爭模式,也可以取得一點市場的利基。最後一族是完全以成本取勝,低價策略讓前面兩個版塊的族群退席。
以前這三個板塊,跑完一圈大約是三年時間,每個板塊都有其利基點。遺憾的是競爭白熱化後,板塊的移動,已從三年縮短到幾乎是在六個月到一年的時間內走完。結果技術優勢的族群還是維持其一貫的領先地位,後進的成本優勢族群也在技術快速複製的過程,後發先制,慢慢成熟到可以加快切入市場的腳步,結果就是價格競爭族群受到排擠,甚至慢慢消失,代表性的企業就是HTC。
台灣政府與企業,只是依附在蘋果的光環下,從沒有人思考一旦蘋果出狀況,或是蘋果被政策指使後(這次紅色供應鏈及是如此),會有甚麼危機?任何時候隨時都可能出現變化,受害的絕非蘋果本身,是沒有創新能力、只會代工、容易被取代的供應鏈上成員。
對蘋果而言沒有任何損失,反而得到大陸政策上的支持,可以更大方的在大陸市場煽風點火,苦就苦在供應鏈上的成員,連喝口粥可能都成問題了。這是誰的問題?政府、企業都有,最大的問題還是出在台灣企業的代工心態一直都沒改變。沒有商品企劃、沒有戰略規劃,只會賺機會財,難怪馬雲與雷軍不把台灣人放在眼裡。
有創意沒資金,是台灣現況很微妙的一個社會現象,主要就是政策好大喜功,想要一舉讓股票萬點、GDP保四等等,卻不思基本面是甚麼,競爭力在哪?國科會如此、經濟部如此、行政院如此、總統府更是如此、產業則不用說,習慣於奶水的成長,就是看人眼色,創新在台灣,太奢侈了!

2015年7月8日 星期三

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意-1

今天的統計數字出來了,六月份的外銷比上個月下降了13%,國內經濟瀰漫一股衰退的氣氛,行政院緊張,經濟部更不用說,對台灣的經濟發展而言,這是嚴重的訊息。如果再不正視這個現況,台灣的前景絕對不樂觀。
這個數字沒有甚麼特別,是預料中的事,一個沒有創新的產業,除了任人宰割以未,別無他途,從行政院到經濟部、國科會,沒有一個單位有創意,如此的行政官僚體系,如何突破困境?不帶來困境已不容易了。
就如前期個人的經驗談,一個要鼓勵創新的專案,卻把時間與金錢埋沒在文書作業與一堆讓教授拿車馬費,卻不懂創意的人來審查,如何審查出創新的基因?以前沒有申請過SBIR,總以為很高檔,很有創意風。沒想到申請後,才發覺到一點都沒有創新,卻花了你我大把的納稅錢。
要從SBIR申請表格的設計談起,大概只能打30分的水平,不要說沒有創意,連一個文書自動化都談不上了,還能藉此審查創意?要深入談到內容,更不用在奢望創新可能出現,那是一種設計來為很多人創造商機的設計,一點都不科學與效率,最重要的是很多邏輯不對。
也難怪,經濟部只是有錢,甚麼都不懂,讓專辦單位於取予求也是必然。專辦單位本身沒有創新能力,自然無法以創新來設計流程。一個只重視防弊的系統設計,如何有創新的可能?
也難怪常聽到很多企業申請SBIR,原來就是把研發出來的產品的過程,拿出來寫出一份好計畫,加上有人專門賣計畫製作的課程與代寫計畫,你說台灣的創新會有救?創新是給未完成,甚至剛想出來,還沒定調的概念。這種概念本來風險就很高,也因此才值得政府以公家力量來協助微型企業。沒想到協助微型企業,居然還要微型企業自己安排財務調度,才同意給於審查,如此官僚,還能談創新嗎?
最近看到幾個單位開辦SBIR計畫創作班的課程,總算搞清楚狀況了,原來經濟部是製造機會給這些單位賺錢,所以在計畫書上與申請程序,盡量給于不方便,讓申請單位不得不求諸於這些單位,代寫或是上課了解如何製作SBIR申請計畫書。如果台灣政府還是停留在那種高高在上的官僚作風,再幾百個SBIR還是無助於微利的改善,更不用談到創新之島。
這次的SBIR申請,讓自己對經濟部與SBIR徹底的失望,一個沒有創新的經濟部,加上沒有概念的專辦,處處以施小惠的方式來給點小錢,台灣要出現真正的創新,就看運氣吧!或許把案子拿到對岸申請,說不定可以拿到更多的資金,可以考慮考慮!
財政部國稅局的所得稅申報流程再造,是公務體系最成功的一個變革,成功的關鍵因素就是圖利他人(老百姓)。願意以對納稅義務人利益最大化為原則,是最典型的顧客導向思維,成功絕非偶然。同樣是行政院部會,為何經濟部不會如此作為,主要是高高在上的官僚作風,因為企業需要資源,有錢是老大的心態,讓所有的政策都是讓納稅人來求我的思維,自然申請系統就無法單純了,單純表現出經濟部太沒有水了!

2015年7月6日 星期一

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意

台灣有創意,這是從政府導媒體,一直標榜的台灣第一。說自我感覺良好很多人不甘心,說是一堆人唱衰,又能滿足多少的自尊下的自卑?
台灣的創新如此如此了得,為何還是微利收場?如果創新只是為了微利,那又何必浪費腦力,空口談創新。創新不是掛在嘴巴上,也不是靠幾個人就得以奏效的,可惜!台灣的政客(當地政府)把創新搞成口號似的亂喊一通,自然會出問題。
我同意台灣的創新能力很強,但那是侷限於詐騙集團與貪污腐敗份子。這些人有很高的創新能力,卻沒有好的價值觀,以致於道德淪陷。
最近因為新技術開發成功,除了申請專利外,想要借重SBIR的力量,來協助微型企業。期待滿滿的去請教申請的方法,以及表單,令人意外的是,號稱資訊王國的台灣,在一些文書作業方面,居然還是傳統到不可以,終於可以體會到競爭力每況愈下的原因了。
SBIR是經濟部為了扶持微型企業的創新,設立的一個補助辦法。立意良善,卻因為找錯了負責單位與審查委員,SBIR成了企業拿研發補助金的一個方便門。SBIR找的教授們沒有一個有創新的概念,只想要從審查案子得到更多的數據,以利自己的發展。結果創新的種子不只沒有出現,還出現一堆靠寫計畫書賺錢的單位,與教人寫計畫書的課程,這就是台灣的創新環境。
今天來跟諸位談談SBIR的諸多問題。
第一:SBIR目標是微型企業,可預見的資本額就是很小,卻要求自籌金額不能大於資本額。這樣的一個限制,意味著申請SBIR的單位,一定要資本額上一個規模,請問那還叫微型企業嗎?
第二:SBIR的申請表格是以傳統的Word檔為之,欄位沒有連結無打緊,資料的輸入,就是需要重複的打字,沒辦法對於一些共用資訊(如公司名稱與地址、電話等等),輸入一次資訊就好了。結果只要其中有個資料變更,整份計畫書又要重新檢視一遍,這就是號稱資訊王國的台灣政府創新鼓勵案的做法,一點都沒有創新的引子。
第三:任何創新設計都從市場調查開始,到市場行銷為止,可是SBIR卻認為市場調查不應該涵蓋在內,不知是審查委員不懂產品開發程序?還是主辦單位自己擴大解釋?PDP(Product Delivery Process)本來就是從市場調查開始,才可能有市場領導的機會。習慣於做me too的台灣企業,不認同新產品開發要從市場調查開始,可以理解。評審委員等教授不知道產品開發是從市場調查開始,那台灣的創新基本上可以說是沒有希望了。

2015年7月2日 星期四

管理其實也可以很easy--八仙樂園粉塵爆炸的省思-1 企業經營永續之道

防災工作不可免,是災害預防的重點。預防與治療,對人類而言,雖都能夠琅琅上口:"預防重於治療",反應在實際的行為上,卻是不見棺材不流淚,防災意識薄弱得讓人驚心動魄,特別是中國人。
日本可以說是天災最多的國家,地震、颱風、暴雨、海嘯等等,也因此養成日本人與自然共存的生活觀。既使如此,還是以防災為國家的重點政策。日本企業每年都有一次全國性的防災演習日;每個家庭都會準備急難救助包,保存期限十年,就希望不要用到,但實際上還是會在期限內找個時間用掉,當作演習的一部份,形成另外一種產業(急難救助用品產業)。
台灣的防災,了不起就只是做到颱風、大雨等,也僅只於呼籲,基本上也沒有甚麼做為。至於地震、海嘯等,根本沒有任何意識。八仙樂園的粉塵爆炸,對一般工廠而言,那是公安衛很重要的一個基礎管理--粉塵管理。企業必須有完善的措施以避免粉塵爆炸,意即粉塵本來就是一種極不安全的物質。這樣的物質被拿來當娛樂用品,本身的常識認知就極度缺乏,明知故犯的話,那就不能原諒了。
喊醒台灣人的防災意識?太難了。全面品質管制的最高境界就是再發防止,就是希望能夠讓學費不要重複的繳,可惜沒人在意,也沒人會提出有效的方法,只因為TQM已不流行了。
把問題拉回到企業經營,企業談永續,絕對不能只看眼前,必須往前看五年、十年甚至更久的未來,才夠資格談永續。今天在電視上看到日據"阿政與愛莉"的一幕,阿政是日本第一個做出威士忌的釀酒師,堅持品味絕不妥協的專業偏執,與業務甚至老闆都造成緊張的衝突局面,就是堅持。花了幾十年功夫,總算做出符合自己品味的產品。
可惜好產品不一定暢銷,當時日本正值戰亂時期,景氣蕭條,加上對於蘇格蘭威士忌的煙燻味不熟悉,結果慘敗收場,甚至投資者都以回收投資即可,要求讓酒廠關門。專業與營業的衝突在現實社會屢見不先,好產品不一定暢銷的道理也很淺顯,歷史卻不斷的重演,就是那份專業的偏執與商人的唯利是圖的兩種不同特質的矛盾。
一位前輩從大阪到北海道來鼓勵阿政,阿政說了一句話:"釀威士忌是一份與未來接續的工作,現在釀的酒,放在橡木桶中讓其熟成,後人才可能品嘗到好的酒。所以無論如何,每年釀原酒是必要的工作,否則就無法持續。....."
這句話聽來好熟悉,這不就是企業經營,戰略人資所討論的人才的選用育留嗎?沒有新人進來的企業,或者新人沒有經過熟成,就立即追求戰功的用人之道,結果一定是衝擊收場。這就如急就章的原酒,沒有經過熟成,根本不可能成為好酒。或許可以從外地買進原酒來勾兌(就如企業從外面挖腳),會失去酒的原來堅持的品味(企業文化)。原酒、熟成、勾兌的不斷試煉,慢慢淬煉出釀酒師品味的獨特風格,這就是酒的世界,也就是企業永續的基因。所以才會有5年、十年、十五年....等等的陳年酒,再再都是前人釀出來的酒,後人發揚光大的。
企業的知識管理不也是如此? 新人進來如原料,經過煉製成原酒,每年份的原酒會隨著時代改變而不一樣。如果企業堅持企業的過去文化思維,當時代劇烈變化時,一定會出現格格不入的文化衝擊。結果就是一句話終結:"現代的年輕人,太難管了,根本不知道他們心裡想著甚麼!"葡萄酒如此,威士忌如此,人才更是如此。還是要依當年份的條件,做出最好的原酒(找到最合適的人才),進行熟成階段,這就是教育訓練與技術創新的過程。讓年輕人不會停留於一個五年,而是由五個一年熟成出來的功夫,是人才培育與訓練移轉的意義。
當時阿政為了堅持自己的信念,要釀出不輸蘇格蘭威士忌執著,向舊老闆提出辭呈那一刻,老闆說了一句話:"你是一位很好的技術員,但你不適合當老闆。老闆有責任讓週遭的人幸福,而不只是活在理想世界裡。"現實社會,阿政太多了。
為何好酒不成功?這是商品企劃的層次了,下期來談談為何?

2015年6月29日 星期一

管理其實也可以很easy--八仙樂園粉塵爆炸的省思

八仙樂園的彩虹Party粉塵爆炸事件已過了兩天,除了急救外,似乎甚麼也幫不上忙,這種灼傷的程度,比起一般火災的燒傷,要棘手得多了。只能默默的祈禱受傷者。能夠早日康復,雖然未來的日子還有好多的困難要克服,還是希望受傷者能夠勇敢的站起來。
這種事情為何會發生?台灣的天災人禍層出不窮,問題出在哪?1980年代台灣企業的成功,很大部份是因為導入TQM(品面品質管理)系統帶來的競爭力,再發防止是TQM的終極目標,學費只要繳一次就夠了。可惜!1990年代以後,台灣IT產業台投,導入ISO後,整個TQM精神崩潰,已成了瀕臨絕種的管理系統了,從此台灣的社會與企業,都活在一種自我感覺良好的世界,連微利都認為是必然的經營哲學,就是少了一個真正的價值觀。
企業、社會、個人甚至國家,沒有遠慮必有近憂,道理太簡單了,所以沒有人會重視,畢竟台灣人都確信是有深度的競爭力的。企業衰敗,國家衰亡,都不會是一朝一夕,而是有很多的徵兆與積累。要避免這些積累後對組織造成傷害,組織才需要經營管理與策略規劃。
6/30號了,今天過去,2015年過了一半,該是策略規劃檢討的時候。很多單位認為策略規劃沒有用,主要就是整個策略規劃(Plan)都做了,就是看不到該有的績效與價值,因此認定策略規劃沒有用,在多變的時代,權變比較實際些。
這裡面有好多的東西可以談談,是經營管理層面上最關鍵的部份,如果這部份沒有打通,其他的管理工具都是枉然。策略規劃無效的原因太多了,從最簡單的PDCA談起,規劃落實了嗎?是否真正的有達到策略規劃的層次標準。如果本身就沒有達到標準,如何能說策略規劃無效?
其次是執行(Do)到位了嗎?策略規劃後,資源配置為首要,依次展開到企業文化塑造,組織規劃,機能策略展開,職能補強的教育訓練,行動計劃與策略管理.....這個過程最常見的問題就是資源配置與能力補強的部分,大部份看到的,幾乎都與策略背道而馳,如此的策略管理,如何有效?
再來就是查檢(Check)的部份,也就是今天過後,單位應該立即展開的半年策略Review,從半年來的實施結果,來判斷策略規劃的前提條件的掌握度,執行的落實度是否實際?整個策略前提的預測準度如何?須不須要做些調整......等等,這是半年Review的重頭戲,花的功夫絕對與策略規劃一致,才可能落實策略規劃的程序。
有多少家企業已開始準備上半年Review了?如果策略定調就可以達成目標,那經營企業太簡單了,只要花點錢請麥肯錫或是BCG來指導,做出一套富麗堂皇的策略規劃,不就得了?
麥當勞台灣區的CEO是以前在BCG上班過的顧問,經營能力與策略觀點絕對不是問題,卻面臨台灣市場想放棄的公司決策。是能力不夠才造成企業的困境嗎?絕對不是,是大象轉身有其困難,加上各種條件的交叉影響,難免會有力不從心之嘆,這時候就是顧問的價值時間了。可惜,成功是最糟糕的老師,往往讓企業失去找顧問的勇氣,因為多少意味著失敗者的影子。

2015年6月26日 星期五

管理其實也可以很easy--看不到永續發展的痕跡--麥當勞收編的震撼彈-I

一家企業的興與衰,都不是在一個突如其來的變化中出現,基本上都有脈絡可循,只是內部查覺不出一點一點的變化。企業在經營一段時間後,一定要來點變革,才足以維持企業的活力。可惜,習慣領域讓人麻痺於現況的輝煌戰績,特別是曾經成功過的企業。
要算麥當勞的困境,如果沒記錯,應該是五年前開始的事情。當初就曾聽到在麥當勞內部任職高級主管的朋友提到公司的一些情形,還有公司主管在外面的那種盛氣凌人的傲氣,就已經有這樣的感覺了。
台北市長在就任六個月後,滿意度一下子降低了14%,雖然還很高,卻以看到五年前麥當勞的影子。柯P口口聲聲打大巨蛋一定會減分,他的意思是台北市老百姓不希望看到市長打巨蛋?如果屬實,那有兩種解釋,一是老百姓笨的可愛,被騙了都不知道,一是市長錯了,只為了個人的無能,以打前朝來壯大自己的無作為。老百姓眼睛還是雪亮的話,自然看得出來,滿意度降的還不夠多,主要是老百姓承認錯誤的選擇需要勇氣。

2015年6月24日 星期三

管理其實也可以很easy--看不到永續發展的痕跡--麥當勞收編的震撼彈

今天最爆炸的民生新聞,莫過於台灣麥當勞要易主了。曾經是一方之主的麥當勞,讓人有不敢正面以對的霸主氣勢,曾幾何時,居然傳出易主的消息,如何不讓人心有戚戚焉。永續的不容易,不在外界環境的變化,往往來自內部的因素,物必自腐而後蟲生的道理,不會改變的,自從日本麥當勞品管出問題,大陸用劣質材料的問題出現時,可以預料的結果相差不遠了,這就是永續的難!
曾經也是第一,可以做為那些嘴巴只喊著大者恆大的企業一個最好的借鏡。大陸如果沒有頻蔽網路,會不會出現兩位馬先生富可敵國,很值得探討,那是機會財。成了第一後,立即傳出賣假貨與灌水流量的事件發生,這種企業,要像麥當勞,少說也風光幾十年的情況,難度很高吧!
為何?曾經有過一次的機會,麥當透過關係,希望找到一位好顧問,幫忙輔導TTQS,前提就是金牌。憑甚麼?就是世界第一的速食業龍頭,怎麼可能教育訓練做不好.....。聽聞這段故事,心裡在為麥當勞算命,這家企業是否出了甚麼問題?自己朋友是麥當勞高級主管,似乎沒看到麥當勞全盛時期的那種意氣風發,只看到凋萎、無光的臉頰,一切都從眼神反應出來,這家企業碰到大麻煩了。
企業文化改變常常是一點一滴累積出來的,主事者一個不小心,KPI訂錯了,可能會出現難以逆轉的變化。SONY公司的績效考核系統讓創業精神頓時消失,一下子從天堂跌落到地獄,還在沉浮之間。錯誤的KPI害死人,台灣政府ˊ也是如此,沒K無P當然少了I。
策略大師們如何看待此事件?可能又以台灣人口下降為理由,來說明速食市場的委縮吧!如果是這樣,那這些策略大師也未免太小池塘化了吧!不是看到美景而飛過去,結果只看到荒涼一片。好策略是心中有副藍圖、願景,是因為飛過去創造出美景,才叫做策略。
要為麥當勞下定論,個人認為還早,但要為麥當勞散發出這個訊息來討論,可能很有意義與價值。

2015年6月21日 星期日

管理其實也可以很easy--看不到永續發展的痕跡--TTQS與職能定義

永續,是多少人夢寐以求的理想。公司一旦成立,每個經營者無不信誓旦旦的談永續,然,倒下去的企業遠比站起來的企業多得多多,為何?日本企業平均壽命30年,台灣企業平均壽命13年,大陸企業平均壽命3年,又是為什麼?
每每看到百年老店,都會肅然起敬的在內心中喊個讚,百年是個值得尊敬的年份。長青如此難,難在一個企業(或是單位),在百年過程,至少要更換四到五位領導。每個領導在經營過程中,每年少說也要做幾個決策。99.5%的決策都不足以保證企業的永續,一個錯誤的決策,可能讓一家企業消失在競爭的洪流中,難在此!
TTQS已邁入第十個年頭,去年又導入職能定義,是福是禍,很難說,但要成功,則絕對不可能。主事者絕對不會服氣如此的斷言,特別是花了那麼多的銀子與精力,至少凡走過的會留下痕跡吧!
還是想要打臉,那天在高峰會中,有位金牌得主的人資協理,問到TTQS金牌對企業有何好處的問題時,內心的震撼久久無法平復,這就是台灣企業,把TTQS與ISO等同看待了。也就是說,沒有好處,企業幹嘛那麼累?
這也就是TTQS走偏了方向的必然結果,企業要的並非如何ˋ好教育訓練,而是希望借重這個制度來墊高知名度。無可厚非,不可取,問了這個問題,TTQS的精神就蕩然無存了。企業辦訓與政府有何關係?企業經營不善倒閉,政府機構不會有人為之掉一滴眼淚的;反之,辦好企業內部教育訓練,根本與政府政策沒有直接關係。
最近伯南奇先生訪台時,曾說了一句語重心長的話:"企業應該把賺到的錢,用來培育人才,累積智慧資本中最重要的人力資本....",他很訝異台灣企業賺了錢都花到哪裡去了!永續經營,人才是關鍵,從市場中挖腳是條路,從很多數據來看,成功機率並不高,主要還是在於文化融合。
培育人才如果成了企業的基因,自然會在平常的時候,進行必要的職能培育。這部份是競爭市場無法取代的一塊,有能力培養人才,就不怕人才流失,畢竟永續中必須面對人員進進出出的事實,也因此才可能看到永續的不易。組織架構最好的就是呈現常態分配,新人進、舊人出,中堅支撐企業的經營目標,一套有效的培育人才系統,本就不該少。
只是以前企業不懂,政府扮演教育企業的腳色,把TTQS導入國內,只是喚醒企業人才培育的重視。如果認為導TTQS必須有好處,做出來的系統很容易只是應付系統需求,難以內化,結果就是ISO化,為做系統而系統,對企業而言,增添了成本,一點意義都沒有,所以才會有那樣的想法。

https://www.youtube.com/watch?v=ikOkrZmGzOM (TTQS系統圖企業訓練版)

https://www.youtube.com/watch?v=-7ijgqsjlNs (TTQS系統圖訓練機構版)

https://www.youtube.com/watch?v=-pUd_xJyqNc (環保能源水電池介紹)

2015年6月20日 星期六

管理其實也可以很easy--台灣亂象來自哪?

語文,有一股難以撼動的力量,這就是知識的價值。台灣人喜歡挾外力以墊高自己,古今中外皆有之,不足為奇。只是政客以幾近愚民政策,隨意看到一篇報導就以為準當選了,是一種悲哀吧!如果不是有部中華民國憲法,蔡小姐還可以競選總統嗎?依據這部憲法出來競選總統,有資格說自己不是中華民國的人民嗎?除非不要選,那就找個好地方,好好當自己的獨立夢!夢想八年眼看著就要拿到的橘子,突然間變數又起,看來要回去看看祖墳的風水,或許比較實際些。還是在去看看那位相命師,希望這次不要算錯了。有一就有二,無三不成禮,看來當總統還真的需要天命啊!只是這張相片看不到天命的格-沒有朱元璋的醜,少了康熙的自信,倒是有劉邦的幾分厚黑學的影子,還是有些變數!就看是否還是項羽來競爭,否則單靠厚黑學,可能蔡英文小姐會一廂情願了!

時代封面故事隱藏的形容詞

時代封面故事隱藏的形容詞
民進黨總統參選人蔡英文登上時代雜誌封面,報導中出現若干用字,例如談及蔡英文以wonky著稱,wonky意為「靠不住,不可靠」,日常用法裡引申有無趣或乏味之意。
報導談及蔡英文對台灣的願景,用了proudly、defiantly、Taiwan-centric形容,這三個字意思分別是驕傲的、挑釁而大膽、台灣自我中心的,字義難稱是正面評價。尤其驕傲用在政治主張上,並非正面的,defiantly也可譯成輕蔑與對抗,Taiwan-centric是自我中心主義,有偏狹之義,文章似也暗示蔡英文想法太過片面,並未思考對岸的立場。
文章中,作者提到「Whether voters share her vision is a question that matters beyond Taipei」。意思是,選民是否同意她的願景,這個問題超越了台北的範圍以外(中國大陸、國際社會)。作者不認為蔡英文願景可以不管外部環境。
文章談到蔡英文維持兩岸現狀,在報導中蔡英文未親口說出「兩岸現狀」是什麼。但作者對維持現狀作了解釋,「both Taipei and Beijing agreeing to disagree as to which represents the one, true China」。翻成中文是,「台北與北京都同意彼此對那一方代表真正的一個中國,存有不同認知」,這個內涵就是「一中各表」。
報導中也對蔡英文的對手、國民黨總統參選人洪秀柱有所形容,以「diminutive stature and feisty manner」,解釋為什麼洪秀柱綽號叫小辣椒(little hot pepper),這段文字的意思是嬌小的身材與不懼挑戰的個性。
記者黃國樑/台北報導

2015年6月15日 星期一

管理其實也可以很easy--TTQS解剖-訓練機構版

很多訓練機構,如工、協會等,為了承接政府的方案,都把理念與創會宗旨給拋在腦後了。工研院開勞動基準法的課程,美容公會開與美容無關的課程,只要能賺錢,甚麼課都無所謂,這就是台灣現況的亂現象。
使命與宗旨是單位存在的價值,少了這些東西,賺錢都是短暫的,因為到最後只剩下一個空殼子,與補習班又有何差異--學店。政府也很妙,核准工、協會的成立,卻從來也不管是否符合成立宗旨,補助就是看手段,直接就是鼓勵違規。
單位要存活必須有其核心價值,這個價值就出現在別人沒有這份核心專業職能,捨我取誰。今天這個價值已不見了,自然無法有好的長久之計。
今天把教育訓練機構版的系統圖PO出來,希望能夠導正一些怪現象,為台灣的社會教育做一點貢獻。

2015年6月11日 星期四

管理其實也可以很easy--TTQS解剖

TTQS導入已邁入第十個年頭,邁入青壯年還是邁入衰老,很多人有不同的詮釋。從頭開始參與,一份情懷難釋,總有恨鐵不成鋼的急迫感。勞動力發展署的改弦更張,是公務體系的常態,只要是沒有願景的支撐,自然會見招拆招。
職能定義問題多多,立意良善只是推動方法粗糙,注定失敗收場,也不過就是另一場拜拜。不想說太多,兩次的分享與說明會,看到職能定義存在多少的問題,卻沒有人敢說,還只是附和的希望有點資源可分享。
還是把TTQS本份做好,再來談其他,今天就把個人花了多年對TTQS的體系規劃所整理出來的一張系統圖,提出來與諸位共勉,也期待諸位不吝指教。

2015年6月6日 星期六

管理其實也可以很easy--創新的十個重點-V

創新的大八個重點:擴大質疑的範圍(Expand your given work to fundamental mission)
設計是一種工作,然設計也是一種任務,端看設計者的心態而定。就好比每個工作都有使命與目標兩個層面,只是為了達成目標而工作的做法,目標達到大致上工作就結束了,是鬆了一口氣的釋放感。把工作以任務的觀點來對待,達成任務是工作與生俱來的價值呈現,並無所謂的達成與否,而是以理念遂行的態度,達成任務,沒有被迫完成工作的主動精神。
一旦設計工作接上手,意味著有些問題亟待解決,可能只是一個小問題,也可能是個大問題,只是說不上口。依照賦於的目標來設計,可能得到的是一份滿足於表面需求的東西,結果就是有一種很好,卻還不夠的感嘆!
如何釐清基本任務,不以委託者的口述為設計目標,透過質疑,深入探索的方式,擴大質疑範圍,不斷的交叉質疑,方可達到真正的需求的掌握,甚至發覺到不易被查覺的潛在需求。擴大質疑,問與答的方式,Why?Why?.....連續問五個,QBQ就會浮現出來,真正的任務基礎,才可能明朗。
創新的第九項重點:超越自我的慾望,發現更大的欲求(When you have greater greed, you will surpass your selfishness)
不滿足於現況。沒有最好的,只有更好的,是創新的重要態度。超越自己的慾望,追求永遠無法滿足的目標,是一股驅動力。抱持這樣的心態,內心創新的驅動力就會被激發出來,才看得到更大的慾求。
人是種很容易滿足於成功的動物,對於追求更好的態度,把最好的擺在下一個(next)出現的機會,創意永遠沒有枯竭的一天。一旦出現最好的念頭,讓腦力習慣於成功的最高點,創新惰性就會出現。
創新的第十個重點:觀心,從自己內心發掘對象(Find other inside of yourself)
資訊氾濫的時代,一般人很容易受到外界資訊的干擾,失去自我,結果就是隨風起舞的跟風現象。後發先至雖是很多企業成功的說詞,躲在巨人背後的唯一好處是不會被曬到,卻永遠看不到迎面而來的陽光。設計工作最怕的就是沒有個性、盲目抄襲,設計出大眾臉孔的產品而不自知。
如何不受到外界的干擾,能夠獨立自主的追求創新,從內心深處的觸動開始,找尋對象。曾經聽過一位智者對其信徒開市:求之外來的是知識,求之自己的才是智慧!不被外界干擾,才有可能創作出自己的獨特風格。

2015年5月28日 星期四

管理其實也可以很easy--創新的十個重點-IV

觸類旁通,應用類似的現象(Finding new engagement is from seeking similar situation)是創新的第六個重點。
專業到了一個階段,很容易陷入領域框架跳不出來,最典型的就是習慣領域。你我周遭的事物,都存在某種程度的原理原則。這些事物看起來完全不同領域,卻隱藏這一些共通性元素,如果能善用這些共通點,創新的範圍就寬廣多了。
類似不是抄襲,很多人誤解,以為就是抄襲別人的點子,其實不然。類似中有相同的元素,但運用之妙,不見得是同樣的情境,卻有畫龍點睛之效。
如果把一些成功範例整理出來,會讓人會心一笑,怎麼英雄所見略同?這是日常中常見的現象。成功的要件,不管是甚麼產品,都有一些共通點,姑且稱之最大公約數。這些點就是客戶真正需要的,也就是有了這些元素,客戶滿意之下產品成功。
工程師不願意蕭規曹隨是很好的念頭,一昧的以自我為中心,不去關注客戶的需求,也只能以失敗收場。
不是要工程師抄襲,更不是要複製,而是要掌握那種無形的需求共性,以技術差異來表現。產品設計本來就不該太出世,真的有那麼好的技術,也需要有好的市場教育來啟蒙客戶,否則只能感嘆路遙知馬力,馬卻在途中垮了。
第七個重點是建立多元、開放與專業的團隊,運用團隊的特色(Make good team and work with their advantage)
很多好的點子最後失敗收場的主因之一,就是少了團隊。也有很棒的團隊,幾乎就是領域的拔尖人物組成的,結果卻績效不彰,如Applo 13號就是代表。團隊的意義在於集合不同領域的觀點,分工合作完成一個整合性的系統。團隊最需要注意的是避免同質化,建立一個不會同質化的團隊,塑造開放討論的環境,讓專業間有互相激盪的空間。
這樣的團隊不用大,大了可能在意見的整合,時間上可能要花多一些。但小團隊多倒無妨,每個團隊有其特色,可以產生很好的學習效果,帶來更多元的思路。
很多團隊,在一個案子成功後,往往不知不覺掉入到習慣領域與同質化陷阱。和為貴隊於創新團隊的意義有其難以解釋清楚的一面,不同看法的激盪、磨合,讓多元的聲音在創新發散的時候,更開放的討論與收斂,結果對於需求的涵蓋面,肯定會有更廣泛的包容性。

2015年5月23日 星期六

管理其實也可以很easy--創新的十個重點-III

        創新的第四個重點就是『眾生為吾師,向周圍學習(Learn all surroundings of the project for serendipity.)』
        向周遭環境學習:捨近求遠是人類的通病,得不到的永遠是最好的。同理,創新也有類似的盲點,總認為習知的東西沒有了不起的學問,工程師就是要不斷地追求那些不曾見過的東西或事物。
         聖經,對很多人來說,只是一本上帝的教條,教徒遵行的典範而已。以色列人卻從聖經中求智慧與創新的引子,那是上帝埋在聖經中的智慧,要讓有智慧的人去追求,而不是給普羅大眾。
從       周遭的事物觀察過程,常會發現很多被忽略的細節。創新的源泉為需求,需求的來源卻是因為人們出現了問題必須要解決。同理可證,創新的靈感來自於解決問題的動機。從周遭環境中看到問題,只要具備改善意識,自會激發起創新的能量;太陽能電池的發明者,從植物的光合作用中,領悟到大自然的力量,想到也可以把太陽光帶給植物的能量,分享給世人(一個不損人卻利己的念頭,創新的精神--利他),就是這樣的一個場景。
         一件不如意;一個瑕疵;一次不方便的行為出現;或是每一個正常到不被注意的平常,.....都有其道理存在,利用觀察的力量,抱持打破砂鍋問到底的熱情,很多的不平常就會因此出現。創新不是一場富麗堂皇的拜拜,是解決生活問題的一種問題分析與解決手法。多關注,多去體會周遭環境的一切事物,成功的背後都有其相關聯的要素,如果能夠找到這些要素加以排列再組合,往往會出現驚豔的場面。只要有心,以周遭為師,創新的源泉源源不絕。
        創新不只是驚天動地的發明,當周遭 的一切活動處得很協調,其中一定有些共通的元素,就是這些元素讓一切活動顯得很協調,其中一定有些共通的元素,就是這些元素讓使用者沒有任何的壓力。這種元素存在人類歷史中由來已久,普羅大眾以想當然爾的態度接納,雖仍有不滿足,卻又有說不出的怪怪的,是一種習慣領域。這些都是創新的源泉,最近又被炒熱的使用者體驗與感性設計、設計思考等等論點,皆由此觀點出發,從周遭的事物來發掘新奇。從客戶的行為來找尋需求。
        接下來談談創新的第五個重點,讓體驗成為創意成功推手 (Secret of succeeding brands are shifting of experience)
        既然創新是在解決生活上的問題,那體驗將是最好的創新點子測試舞台。很多工程師設計東西,有很好的Idea,也有很棒的技術,卻總是孤芳自賞,以燙金的心態把產品推出市場。好技術、好東西不見得會是成功商品的哲理,是不變的原則。客戶從需求的角度來看產品,要能夠感動使用者,讓使用者有一種"你比我了解我自己的感動",滿足了需求,也解決了問題,自然就是好產品。
        更高招的是,解決問題的過程,衍生新的需求,是創造需求的感動,這就是感性需求追求的目標。如何將好的點子,除了快速做出雛型機,商品化以外,盡可能的讓客戶體驗,讓客戶做為概念的測試者,是創新成功的最佳手段。
        iPhone成功後,使用者感受到APP的力量,成為市場主流。後來賈伯斯推iPad的時候,也有很多人不以為然,總認為兩者產品特性與機能太接近了,重疊性太高,會多買一台iPad的人應該不多,有也可能會排擠到既有市場。
        結果讓很多人跌破眼鏡,很多iPad的買者就是iPhone的使用者。使用iPhone的體驗,讓這些人對於在特定用途上有了更多的期待,此時iPad能夠滿足iPhone不同的畫面需求,那種體驗的效果讓兩個產品都是贏家,而不是排擠效應,是一個很好的案例。
        設計思考也好,感性設計也罷,都是從客戶行為來掌握需求,進行產品測試的過程,模擬情境不如直接讓客戶體驗,以客戶體驗來為產品說話。

2015年5月18日 星期一

管理其實也可以很easy--創新的十個重點-II


接下來繼續談談創新的第二個重點,就是『向最好的學習,然後超越他』。
一般人總是認為最好的已跑在前面,很難超越,特別是本身屬於後進者,結果總是跟在別人後面,只能看到領先者的背影。前一陣子很多人在討論大陸山寨問題,甚至都動到總理說話。山寨不是目的,也不是結果,山寨只是一個過程,如果沒有這樣的想法,一昧的複製與抄襲,永遠進不了大雅之堂。如果沒有歐美的先進公司與技術,大陸再怎麼做,都不可能出現馬雲這號人物。
找領域裡最好的做為標竿,向其學習,但別忘了,那不是終點,只是想要超越的一個過程,最終就是以超越最好的為目標。有這樣的企圖與壯志,創新的源泉源源不絕,創新世界敞開大門。
第三個重點是:『以終為始,從理想的結果往前推(Think from ideal result)』。很多的習慣領域,是以啟始往前推動,走一步算一步,所謂的加法法則。加法法則很容易在遇到挫折的當口,為自己找個藉口,躲避失敗的口實。
這樣的情境出現在很多日常管理,如專案管理的時程計畫,加法法則的情境下,就是不斷的望後推,結果專案績效都被藉口給吃掉。採購管理也是一樣,以材料費+管理費+利潤的加法法則已無法競爭,以為了賺取利潤,必須控制材料費與管理費的減法法則,會逼出很多的可能與無限。
設計更是如此,先決定好最終的目標,再往前推進,有一種破釜沉舟的念頭,來設計產品。壓力大自不在話下,卻有無限的可能,創新往往就此產生。最近很流行的翻轉教育,也是這樣的邏輯。不是把教材教完了,而是追求教會了。為了追求教會了,教學方法自不該一樣,於是新的教學方法如雨後春筍,創新力量源源不絕。

2015年5月14日 星期四


地球日過了,歡歡樂樂的一天,大人小孩同歡,世界是否就此變好了呢?地球是該高興?還是該感歎?人類無止盡的消耗地球資源,卻想用一天的時間拯救這個已千瘡百孔的美麗星球,人類也太天真了!

地球日的意義是甚麼?帶給小孩的是一個甚麼樣的感覺。歡樂嘉年華?還是希望給下一代一個正確的生態理念?一場又一場的活動,是推廣環境保護的意義,還是浪費了更多的資源,滿足了局部人的目的?

毋寧說,當代人在享用過度資源的同時,要回到過去簡樸、共生的生活,已是不可能的事實。對下一代的教育,不需要談拯救,不再加劇破壞地球,才是地球日的實質意義。

遺憾的是,檯面上高喊著地球日,做環保救地球,檯面下還是依舊過著奢華(對資源的浪費而言)的生活,無濟於事,身體力行,才是地球日的根本之道。問題是,改變現代的生活方式,對當代人而言,太難了!

EF(Environment Friendly)環境友善這個名詞,第一次石油危機讓有心人士感受到地球不是無限的,1970年代開始被列入企業社會責任(CSR)的一環,大力推廣。幾十年過去了,人類對環境的破壞,並沒見到改善,反而有變本加厲的戕害這個美麗的星球的現象。直到極端氣候出現、洛杉磯大乾旱(2015)、沙漠化等等….問題出現,日本福島事件讓人們看到自然界的反撲,人類承受付利息的代價。只是地球已千瘡百孔,需要好好的調養。

Sustainability可持續化經營,是最近常見的名詞,似乎有掩蓋過EF的趨勢,成了主流價值。可持續化環境友善看似一致,仔細推敲,存在些基本論點上的差異。人類的自大與狂妄,總認為可以透過科技與人為措施,讓地球持盈保泰,那就可以永續了,這是可持續化的觀點。環境友善強調尊重與愛惜,從減量、再利用、再生的觀點,讓生態有個喘息的空間;可持續化經營,強調人定勝天,對於地球資源的應用,以替代為思考方向,結果就是替代能源的出現。新的方法,創造出新的問題,再來解決,循環不已。

譬如,太陽能發電,看似可以解決傳統電力供應帶來的能源枯竭、環境污染等等問題(1),其實不然,太陽能發電的生產過程,對地球的破壞,絕對不下於石化原料發電的傷害。太陽能製程的能源耗用、污染製造、能源效率、後續的處理,更是問題重重。依壽期成本(2)的觀點來看,太陽能發電成本絕對高於傳統發電。解決一個問題,衍生新的問題,是想以地球日來拯救地球的一種人類自大狂想症!

電子產品的快速發展,對於地球的傷害,恐怕是很多人難以相信的事實。以前的產品設計理念強調產品的性能、機能外,可靠性的設計,是決定產品價值的一個重要維度。現代的電子產品,只關注到機能的提升,產品隨著技術快速發展,可靠度與壽命越來越短,製造出來的高科技垃圾,對地球的傷害,絕對不比石化原料帶來的傷害輕。

風力發電也是一個替代潔淨能源,那是以人類思維來看的觀點,對環境的影響,生態系的破壞,似乎都被淡化了。地球日的意義是甚麼?對環境友善的精神不是熱鬧與否,也不是要回頭過苦行僧的生活,是要找到人類與地球共生的方法。

傳統的環保強調3R(3),存在可靠性、成本與性能等矛盾的問題。使用再生紙,是一種理念,對於強調降低成本的單位,絕對無法實踐其環保理念。後來才體會到,真正的環保從傳統的3R,轉進到Reduce與碳足跡(Co2)這個概念,亦即減量就是最好的環保。

與其在地球日如拜拜的浪費資源,只滿足口頭上的環保,倒不如身體力行地實施個人生活環保公約。工程師在產品設計過程,少用材料,降低能源耗用(4)、減少使用有害與高度精煉材料等等。使用者多多體驗簡奢生活,維持尊嚴與舒適的生活,卻不失浪費與破壞,也是需要理念來支撐。這些理念對於習慣於當下方便與便宜的資源生活,不可逆已成事實。如何透過地球日的宣導,向下紮根,讓次世代的一群,至少有不再加強破壞,才是地球日該有的態度。

今日看到到處都是地球日的活動相片,華麗過度似乎掩蓋過活動宗旨,如果以碳足跡(Co2)的角度來檢視,這些活動的本質都偏離地球日的宗旨了!有感而發,謹在此與同好共勉之!

 

1:替代能源並非可持續化經營該有的態度,是一種迫於無奈的發展。使用替代能源,並非人類本念維持地球的永續,是因為石化原料枯竭,不得不採取的對應措施,卻由於對應措施只看到取代的一面,忽略了衍生的問題,讓問題的處理,出現見招拆招的現象。

2:壽期成本,又稱為生命週期成本,涵蓋前期的購置成本、使用成本、品質成本、後期的報廢處理成本以及對環境衝擊的機會成本等。傳統對成本的觀點,著重在使用成本,忽略了從資源機會成本,以及使用後的處理成本。譬如:核電能源的運轉成本最低,也最乾淨,然後續處理,燃料棒長時間衰退期的保存與對環境影響成本。萬一使用不當所造成的影響,就難以以當下的觀點來評估。

3:傳統環保的3R,指的是(再生)Recycle(再利用)Reuse、與(再製造)Remanufacture。因為再生過程,需要投入能源處理舊資源到可用的程度,衍生的成本比原生材料貴。如再生紙,從脫墨、打漿、清潔等等程式,都需要投入龐大的能源。加上再生過程,紙張特性大大不如原生材料,必須加入新紙漿以維持必要的性能,成本自然比較貴。

4:降低耗用能源,是工程師的價值體現之一。可以省下1uA的耗電量,看似微不足道,積累出來能源耗用,是最直接的環境友善措施。產品本身的能源耗用問題外,對於供應鏈上的Co2消耗的考慮,是考驗工程師創新的歷練石。開發產品雖然不易,在層層限制條下,考慮到EF,如果沒有理念的支撐,創新難以呈現。

2015年5月12日 星期二

管理其實也可以很easy--創新這個詞

那天去聽了一位日本設計師的分享,很輕鬆,與在台灣認知的設計師是有點不一樣。這位仁兄的名字叫做Tachikawa。 提出了創新的十個要點,覺得有好多的理念吻合,就仔細的聽看看有和高見。果不期然,簡單就是美,沒有結果不叫成功,創意以大地為師,學習再超越.....值得再分享。用點篇幅來談談創新的一些小撇步。
創新的十個要點如下:
 

1.     不用怕沒經驗,嘗試的做(Don’t care whether you have experiencedJust try it.)

2.     向最好的學習,再超越之(Learn the best thing first And get over with quality)

3.     以終為始,從理想的結果往前推(Think from ideal result)

4.     眾生為吾師,向周圍學習(Learn all surroundings of the project for serendipity.)

5.     讓體驗成為創意成功推手 (Secret of succeeding brands are shifting of experience)

6.     觸類旁通,應用類似的現象(Finding new engagement is from seeking similar situation)

7.     多元、開放與專業,建立多樣、小型的團隊(Make good team and work with their advantage)

8.     擴大疑問的範圍(Expand your given work to fundamental mission)

9.     超越自我的慾望,發現更大的欲求(When you have greater greed, you will surpass your selfishness)

10.  從內心向外發掘對手(Find other inside of yourself)

今天就來聊聊這十個要點。
首先第一要領提到不要怕沒經驗,就是盡力做看看,這點是很多創意人的盲點。對於熟悉的事物,似乎沒有任何抵抗就能進入工作狀態,對於沒有碰過的東西,無從下手就停住,裹足不前,這種現象是創新的最大敵人。
沒有人天生甚麼都懂,如果沒有經驗就不敢嘗試,那如何積累出經驗?對於不熟悉的東西,只要掌握住一些關鍵的連結,能夠觸類旁通,還是能找到切入點的。與其擔心經驗問題,不如以原理原則做看看,出現異業種交織出來的火花也說不定。
再說,經驗是最糟糕的老師,是管理名言。經驗會讓人停留在成功的過去,不敢往前踏出去。一旦嘗過成功的甜頭,很多人就會把成功當成一個最高點。既然是最高點,有不可被打破的神話,如此一來,就再也踏不出去了。巴西球王比利的座右銘就是最好的都還沒出現,其理在此!
忘掉經驗,不要管有沒有經驗,以設計的原理原則來思考,清空了思路以後,才可能裝水。滿滿的酒杯,甚麼都裝不進去,應該很多人都知道的道理。

2015年5月7日 星期四

管理其實也可以很easy--互聯網思維-III 細緻化管理-II

那天為了確認台灣服務業的整體水平,除了銀行業以外,其他服務業的細緻化程度到底水準落在那個水平,特地到了SOGO百貨公司一趟。SOGO在台灣,算是一家不錯的百貨公司,有日系血統,管理也應該是引進日式管理,服務上應該會看到日本人的那份ˇ細緻化。
選了一個早晨九點的時間,一般百貨商場都十一點開門,但超市部份九點就開門。第一個進入超市商場,後面也陸陸續續很多客人進來。到了地下商場,發覺到有點亂的感覺,攤位都還沒就定位,似乎就是告訴先到者,慢慢來,太快了對健康不好。
頭腦一陣昏眩,與我在日本看到的完全不一樣。開門的時候一堆人排成一列,道一聲早安後,回到攤位上,就立即展開業務。不像台灣,九點開門才開始準備,這就是細緻化的表現不到位。
SOGO不也是日本管理體系嗎?這就是橘逾淮變枳的道理吧!難道中國人真的做不到細緻化的境界嗎?又為了甚麼原因?大而化之的民族性,是歷史積累出來的特質,雖已有定型的現象,卻不該說改不了。
自古以來中國歷史上很多偉大的文化創意,如工筆畫、米雕、玉雕等等,哪樣不是需要有超乎常人的細緻化,才可能做到的境界,這只能說現代人太浮躁、表面了。資本主義讓共產主義徘徊在存與廢的十字路口。快速發展帶來的生活改變,更讓每個人都有一飛衝天、一夜致富的夢想。這樣的社會氛圍,人心無法沉澱,看事情就是看到眼前的那麼一個點,要談細緻化,沉澱的時間太長了,沒有人願意接受。很快的,賺一筆就夠了的心態,已成了中國大陸的國粹了。(連馬雲都如此,不是嗎?)

2015年4月30日 星期四

管理其實也可以很easy--互聯網思維-III 細緻化管理

在台灣,顧問,看似一個很高尚的職業,在劣幣驅逐良幣的情況下,慢慢也成了賣鐘點費的教書匠。那天與一位朋友聊天,朋友是個傑出的業務員,業績卓越,最近有大公司來挖角,紅鸞心動。跳槽,當然會有更好的待遇,卻也必須面臨重新建設團隊的現實。朋友提到,寧願找一個能力強,雖然理念不見得很合得來的人,也不願多花時間來培養一群未知數。
這是一種思維˙,直接了當,就是著眼於效率與業績。對於中國人而言,很多老闆不喜歡這樣的做法,主要就是擔心衝突。對於以合為貴為中心思想的中國人,害怕衝突帶來的機會成本,卻因此賠上更多的無效率成本,讓企業成了訓練所。
台灣人做事情,很具模仿力,卻永遠模仿不到細緻化的精隨。大陸人更不用說,大而化之,3M民族(馬馬虎虎、沒有關係、沒有辦法),要想改不容易,卻不是不能改,重點是要從根本做起,才能發揮服務設計思考的精神,否則都將只是在幾個方塊中打滾,進不了大堂。
記得看過王志剛博士寫的一篇投稿,當初他貴為經濟部長,有一次到日本出差,搭飛機到日本,迎賓官員帶領下進駐日本東京帝國大飯店。進入到酒店房間,看到桌上有一籃水果,只放著一顆哈密瓜,旁邊放著一個小信封。
應該就是迎賓之類的歡迎紙條,王部長不以為意的,打開看看。紙條上面寫著:歡迎蒞臨本酒店,奉上哈密瓜一顆,請貴客於幾點幾分切開來享用,祝您旅途愉快!百思莫解的王部長,為何吃哈密瓜還需要看時辰?這個疑問讓他有點迷惑。
就姑且一試,僕僕風塵,先沖個澡,換件衣服,看看時間差不多剛好,就拿起刀子把哈密瓜剝著來享用。一種說不出的驚訝,從來沒有吃過這麼甜的哈密瓜,讓王部長百思莫解。本身學行銷的,自然不會放過這樣的機會,就請了酒店經理過來,請教酒店為何能夠弄到那麼好吃的哈密瓜?又為何能知道何時享用是最佳時機?
酒店經理說到,為了讓客人有個最好的享受,把客人的行程都安排的好好的。從客人下飛機上了禮賓車,酒店就從配合的水果商訂來已成熟的水果,依據時間,客人剛下車心情還未穩定,這時再好的水果都發揮不出水果的價值。等到客人稍事休息,沖個澡後,時間上就是享用水果的最佳時機。其實說穿了,就是一個小型專案管理的徹底實踐。這就是細緻化的表現,不在有沒有,而是為何有?有甚麼?如何有?
最近世界出名的六星級酒店阿曼聽說也是如此,會在客人回到酒店時,進入到房間,洗澡水都已準備好了,而且剛好是最佳溫度。沒有細緻化的思維,無法做到如此的細膩,這種事情不是靠硬體來實踐的,是靠一顆心與基本功夫,加上以客為尊的服務設計。
昨天到中國信託去辦點事,九點銀行開門第一個進去,希望趕快把事情辦好。進入到櫃台,看到櫃台小姐正在準備,足足花了幾分鐘才開始叫號。在旁邊真想拿手機拍個紀錄片,想想算了,干卿底事。這就是欠缺服務設計思考的現象,開門的意義就是一切都準備妥當,可以上線服務了,而不是九點開門才開始準備。
中國信託在服務方面下了不少功夫,卻是台灣銀行的通病。其實國內銀行在接待上都下了很多工夫,就是做得很表面。門口有人招呼,大堂上卻總是看到一堆人等著,櫃檯就是忙著處理內部事情,空讓客人等待。這些人也很無奈,對啊!工作並沒有停頓,只是忙些甚麼根本沒人在意。這種不看大堂有多少人在等待,只顧自己忙碌的現象,說明流程有改善空間,與少了顧客導向的思維。
短短幾分鐘的等待,就是細緻化的要求,容易嗎?太難了,沒有從根本的理念與態度談起,加上有效與正確的教育訓練,從內心塑造出顧客導向的基因,是不可能做到的。服務絕不是SOP教條式的背誦,是打從心裡發散出來的自然反應,就是要讓客戶滿意。這就是服務設計思考!

2015年4月23日 星期四

管理其實也可以很easy--互聯網思維-II

最近互聯網突然熱門起來,與掏寶網的光棍節有著很直接的關聯。光棍節的電商傳奇,讓世界對於網路商店的威力開了眼界,一時間互聯網成了熱門話題。互聯網的魅力無窮,又呈現在哪個維度,如何影響?恐怕是很多人關注的焦點。
目的與手段,總是困擾著管理者,到底管理的意義在哪?互聯網難道就是目的嗎?當然不是,那只是一個工具,在21世紀出現的一個技術,再過20年後,搞不好互聯網這個名詞都成為歷史,只是現今當道而已。
善於利用時勢與技術的人,有其方便之道。相對的,方便的背後就是習慣領域。看看胡雪巖的商道,富可敵國最後為何還是消失了?就是一個必然--鐘擺理論。習慣領域、政治瓜葛,加上一個人的決策,最後終究埋沒在歷史洪流。
英國某大學針對世界上的成功企業來分析,無論在獲利或是營收方面,前百大幾乎都是歐美企業,東方企業不多,可以用很少來形容,Why?得到的結論是三個要素,分別為法制、道德觀以及公平競爭,當然語言也是一個加分的條件。從這個面向來看,東方企業在很多方面是遠遠的不夠。
那天聽到一個朋友轉來一篇觀點,有家公司因為某位員工體臭嚴重,老闆不得不找個顧問來辦個訓,希望解決此一問題。顧問不以為然,卻也不能直接拆穿,告知老闆,難道就要在大庭廣眾之下,拿個浴缸教所有同仁如何洗澡嗎?
這樣的提問,似乎可以點醒老闆,這種問題的解方,並不在講師,是公司內部企業文化的問題。聽完這段留言,心裡真想大笑三聲,這就是大陸學引導專家的想法。大陸最近很流行引導,一堆拿到證照的專家,有其本身的優勢,卻存在很大的偏差,把手段當目的了,難道引導是目的嗎?
當然不是,引導只是個手段。既然是手段,當客戶碰到問題,自然要以有效手段幫客戶解決問題。看不起客戶,認為客戶很Low,把問題拋回客戶手上,看似贏家,只會帶給客戶更大的挫折,如果客戶本身有此領悟力,還需要請引導專家來處理嗎?
大陸目前存在最大的問題在於手段太花俏了,這點有台灣很多的影子。台灣把很多錯誤的觀念傳到大陸,是淺移默化的傳導,沒有任何空隙,卻是以訛傳訛的現象。想到一個案例,當初富士施樂(全錄)公司在深圳觀瀾湖設廠,起初因為員工素質差,品質無法突破,困擾著派駐的日本主管。甚至派駐生產線每個站一個日本品質人員,還是無法有效的解決品質問題。苦無良策之下,還是回到原點,啟動全面品管理。
主管發覺到,作業員的品質沒有改善之下,生產線的品質難以解決。為此,把員工新入崗的教育訓練,增加三天的生活禮儀訓練,讓員工懂得何謂生活後,才開始教導技術所需。很快的,品質得以有效改善,日本人再也不用為此煩惱,這就是教育訓練的價值。回頭看看那位國外的引導專家,不知道他把引導當成是目的還是手段,主要的意義又在哪?
大陸這種心態如果無法改變,引導技術永遠只是一種花俏,對整體管理品質無濟於事。可惜,這種論點很多人不想聽,這也不只是大陸人,可能台灣學引導的人都有此想法。任何管理技巧都是手段,不要把手段當目的耍,那是很可怕的事情。手段永遠都為了目的而活,可以很靈活的套用,自然不存在那些好?那些不好的問題,互聯網思維也是一樣。

管理其實也可以很easy--地球日的省思

        地球日過了,歡歡樂樂的一天,大人小孩同歡,世界是否就此變好了呢?地球是該高興?還是該感歎?人類無止盡的消耗地球資源,卻想用一天的時間拯救這個已千瘡百孔的美麗星球,人類也太天真了!

地球日的意義是甚麼?帶給小孩的是一個甚麼樣的感覺。歡樂嘉年華?還是希望給下一代一個正確的生態理念?一場又一場的活動,是推廣環境保護的意義,還是浪費了更多的資源,滿足了局部人的目的?

毋寧說,當代人在享用過度資源的同時,要回到過去簡樸、共生的生活,已是不可能的事實。對下一代的教育,不需要談拯救,不再加劇破壞地球,才是地球日的實質意義。

遺憾的是,檯面上高喊著地球日,做環保救地球,檯面下還是依舊過著奢華(對資源的浪費而言)的生活,無濟於事,身體力行,才是地球日的根本之道。問題是,改變現代的生活方式,對當代人而言,太難了!

EF(Environment Friendly)環境友善這個名詞,第一次石油危機讓有心人士感受到地球不是無限的,1970年代開始被列入企業社會責任(CSR)的一環,大力推廣。幾十年過去了,人類對環境的破壞,並沒見到改善,反而有變本加厲的戕害這個美麗的星球的現象。直到極端氣候出現、洛杉磯大乾旱(2015)、沙漠化等等….問題出現,日本福島事件讓人們看到自然界的反撲,人類承受付利息的代價。只是地球已千瘡百孔,需要好好的調養。

Sustainability可持續化經營,是最近常見的名詞,似乎有掩蓋過EF的趨勢,成了主流價值。可持續化環境友善看似一致,仔細推敲,存在些基本論點上的差異。人類的自大與狂妄,總認為可以透過科技與人為措施,讓地球持盈保泰,那就可以永續了,這是可持續化的觀點。環境友善強調尊重與愛惜,從減量、再利用、再生的觀點,讓生態有個喘息的空間;可持續化經營,強調人定勝天,對於地球資源的應用,以替代為思考方向,結果就是替代能源的出現。新的方法,創造出新的問題,再來解決,循環不已。

譬如,太陽能發電,看似可以解決傳統電力供應帶來的能源枯竭、環境污染等等問題(1),其實不然,太陽能發電的生產過程,對地球的破壞,絕對不下於石化原料發電的傷害。太陽能製程的能源耗用、污染製造、能源效率、後續的處理,更是問題重重。依壽期成本(2)的觀點來看,太陽能發電成本絕對高於傳統發電。解決一個問題,衍生新的問題,是想以地球日來拯救地球的一種人類自大狂想症!

電子產品的快速發展,對於地球的傷害,恐怕是很多人難以相信的事實。以前的產品設計理念強調產品的性能、機能外,可靠性的設計,是決定產品價值的一個重要維度。現代的電子產品,只關注到機能的提升,產品隨著技術快速發展,可靠度與壽命越來越短,製造出來的高科技垃圾,對地球的傷害,絕對不比石化原料帶來的傷害輕。

風力發電也是一個替代潔淨能源,那是以人類思維來看的觀點,對環境的影響,生態系的破壞,似乎都被淡化了。地球日的意義是甚麼?對環境友善的精神不是熱鬧與否,也不是要回頭過苦行僧的生活,是要找到人類與地球共生的方法。

傳統的環保強調3R(3),存在可靠性、成本與性能等矛盾的問題。使用再生紙,是一種理念,對於強調降低成本的單位,絕對無法實踐其環保理念。後來才體會到,真正的環保從傳統的3R,轉進到Reduce與碳足跡(Co2)這個概念,亦即減量就是最好的環保。

與其在地球日如拜拜的浪費資源,只滿足口頭上的環保,倒不如身體力行地實施個人生活環保公約。工程師在產品設計過程,少用材料,降低能源耗用(4)、減少使用有害與高度精煉材料等等。使用者多多體驗簡奢生活,維持尊嚴與舒適的生活,卻不失浪費與破壞,也是需要理念來支撐。這些理念對於習慣於當下方便與便宜的資源生活,不可逆已成事實。如何透過地球日的宣導,向下紮根,讓次世代的一群,至少有不再加強破壞,才是地球日該有的態度。

今日看到到處都是地球日的活動相片,華麗過度似乎掩蓋過活動宗旨,如果以碳足跡(Co2)的角度來檢視,這些活動的本質都偏離地球日的宗旨了!有感而發,謹在此與同好共勉之!

 

1:替代能源並非可持續化經營該有的態度,是一種迫於無奈的發展。使用替代能源,並非人類本念維持地球的永續,是因為石化原料枯竭,不得不採取的對應措施,卻由於對應措施只看到取代的一面,忽略了衍生的問題,讓問題的處理,出現見招拆招的現象。

2:壽期成本,又稱為生命週期成本,涵蓋前期的購置成本、使用成本、品質成本、後期的報廢處理成本以及對環境衝擊的機會成本等。傳統對成本的觀點,著重在使用成本,忽略了從資源機會成本,以及使用後的處理成本。譬如:核電能源的運轉成本最低,也最乾淨,然後續處理,燃料棒長時間衰退期的保存與對環境影響成本。萬一使用不當所造成的影響,就難以以當下的觀點來評估。

3:傳統環保的3R,指的是(再生)Recycle(再利用)Reuse、與(再製造)Remanufacture。因為再生過程,需要投入能源處理舊資源到可用的程度,衍生的成本比原生材料貴。如再生紙,從脫墨、打漿、清潔等等程式,都需要投入龐大的能源。加上再生過程,紙張特性大大不如原生材料,必須加入新紙漿以維持必要的性能,成本自然比較貴。

4:降低耗用能源,是工程師的價值體現之一。可以省下1uA的耗電量,看似微不足道,積累出來能源耗用,是最直接的環境友善措施。產品本身的能源耗用問題外,對於供應鏈上的Co2消耗的考慮,是考驗工程師創新的歷練石。開發產品雖然不易,在層層限制條下,考慮到EF,如果沒有理念的支撐,創新難以呈現。