管理其實也可以很easy--管理之基礎(Performance = output / Input)

工時管理對很多經理人而言，除了生產線的人員外，幾乎都不清楚，以致於於對時間觀念出現偏差的現象。不可諱言地，在台灣，還是恨多經理人喜歡努力，包括最近當紅的柯P，希望主管24小時待命，只因為那才是他認為的好公務員。
時間花得越多，產出都一樣的話，是否意味著績效差了？做好工時管理，就是希望把無效工時釐清楚，運用管理手法讓其最小化，如此一來，順理成章地，是否增加了可用工時。這些可用工時既使不用，產出還是出現，這就是績效。
如果能把工時充分運用，台灣的生產力至少會提昇三到四倍。可惜就是經理人對工時管理的漠視，讓員工學會裝忙，以致於企業經營績效不彰，只能賺取微薄利潤，自然難以調整薪資，讓優秀人才慢慢凋零。一個人的長期觀察，台灣企業只要合理的管理，至少都有15%以上的Cost改善條件(不是降低薪水，也不是壓榨供應商，就只是把做好管理，提升生產力，無效成本消失，利潤就出來了)
舉個例子來說最簡單，做一件事，如果員工充分了解目標，也有足夠的能力，可以在本身的工時範圍內完成，那績效就是這件事的成果除以投入資源；如果目標不明確，或是員工沒有足夠能力，執行目標時，沒有把事情做對，結果到上面才發覺不對再打回票，或是下游單位發覺不對退回，要求修正，這時的工時就等於原來的工時加上來回與修正的工時。如果部屬不知道該如何做，還需要主管指點，這件目標的成本連主管的工時與機會成本都要算進去，這麼一算，績效還不到正常的三分之一，這就是微利的根源。
讓部屬有完成任務的能力是主管的責任，其理在此！讓部屬充分了解目標，有能力獨立完成，也是主管的價值所在。台灣企業往往越高主管越忙，似乎不如此，難以表達鞠躬盡瘁的忠誠，殊不知卻是企業微利的最大殺手。就是因為只有主管行，不敢讓部屬強過自己，結果就只等於是一位拿高薪的執行者，帶著助手兩個人處理一個目標。
同理，老闆常常為了省一點成本，雇用不合格或是不給員工培訓，結果因為沒做好必須重工，結果就是Input乘以流程的2次方，整個績效被刷了下來。訓練員工的成本很高，但無知的代價更可怕，滾出來的成本，難以估計，結果也還是一樣。
昨天228很多人反蔣公銅像，不也是一樣的情形？不斷無限制的Input，並沒有看到Output，(有的只是如賴金德一樣，得到虛名與政治資源，台南市有因此改變甚麼嗎？台灣因此有變得不一樣嗎？只有加深仇恨，族群更加撕裂而已，績效是負面的！)

管理其實也可以很easy--感性設計思考-VIII

恭喜新年好！祝福各位羊年行大運，洋洋得意一整年。先向各位拜個晚年！
很快的過年又過去兩天了，幾天休息中，想了許多，要把今年的主軸放在哪？看到最近趨勢變化，看來從服務設計思考、感性設計思考、獲利商業模式等等主張來看，市場有一種談整合郤又分離的氣氛。把流程的機能打破，整合到一個新的模式，就是以解決客戶的痛點為主軸。既然趨勢如此明朗，就系列的把這幾樣東西，好好整理，以系統化的方式，逐一介紹。
為何要學管理？應該是很多人的共同困惑，就是要更好嘛！.....沒錯，就是要更好，問題是為何無法更好？反而向下沉淪？
一年之計在於春，一日之計在於晨，這句話大家都懂，也都會在現在的時段，做起年度計畫，準備衝刺了。可往往到了一段時間(很快！兩三個月吧！)，計畫形同虛設，每天陷入無頭蒼蠅似地忙碌。問原因，也說不上口，就是忙忙忙！
這種情形要說簡單，也不難，就在一個公式中；說不難，那可就不容易了，今天利用過年期間，就來談談管理的基礎。
前面提到價值公式：價值(Value) = 機能(Function) / 成本(Cost)，是企業轉型與向上提升的關鍵方程式。另外還有一個績效公式，也是困擾管理者最多的(個人長年觀察，如此認為)一個管理面相，那就是Performance(績效) = Ootput(產出) / Input(投入)這個公式。
看似簡單，郤蘊含著管理的精髓，如果能以這個公式做為管理主軸，應該會有很好的成效。只可惜台灣人對於簡單的東西不感興趣，都要耍大刀才覺得夠厲害，結果就是捨近求遠，禮失而求諸野。
投入與產出的比值，決定個人的績效，但首先該關注的是產出(Output)。沒有產出，再多的投入都還是零，那就是中國人最常提到的："沒有功勞也有苦勞"。有產出才有價值，是Do the right thing的結果。
回首看看你我周遭，常常看到被一堆事情困擾著，就是忙不出東西來，有點無頭蒼蠅的現象(Busy do nothing！)。為何？往往問題就出在沒有明確的目標，或是沒有弄清楚方向，或是能力與技巧出了問題.....。不管怎麼說，沒有產出就沒有價值，是中國人經營管理上第一個必須改變的思維。
有人會說，雖然有產出，但投入太多也是吃老本啊！沒錯，可能出現投入大於產出的現象，但至少績效還是有一點(多少%)，但產出不見，績效是零。
先定義產出的目標，做好計畫與戰略，決定資源的佈局，規劃以最小的投入達到期待的目標，就是經營管理重點。
產出的部份暫且擱下，改天再談，本期就先來談談投入的問題。
為了完成產出的目標，管理程序上會有規劃(P)、執行(D)、查檢(C)、再矯正(A)的循環。但往往因為時空因素，這些程序必須透過開會、溝通、協調、沙盤演練、策略規劃、資源配置等等活動，為目標達成的行動方案定調。這部份理當不是問題，是這些活動伴隨而來的時間投入，往往存在有好多的無效工時，如：人員移動、嘗試錯誤來來往往、沒有一次就做好再修正、資源斷線時的額外協調會議、等待、做錯重工、休息、甚至出現資源排擠效應，讓執行受到干擾.....等等，工時的有效性被大幅度的剝奪，如何會有好產出。諸君可以回去嘗試做工時管理，這是一種自我管理很好用的工具，花一點點時間，絕對會對工時的有效性，產生巨大的變化。
我們如果把投入的工時攤開來看，絕對會讓你嚇一跳，原來績效這麼差，有效工時這麼少，績效幾乎都被無效工時吃掉了。 工時涵蓋兩大部份，一為直接工時，一為間接工時。顧名思義，直接工時就是以完成目標有直接關連的活動所投入的資源，如研發的設計開發、採購地訂單處理、生管的計畫排程以及製造的生產等等。
間接工時原則上以非直接工時就是間接工時來說明最簡單，但間接工時還是可以劃分為必要間接工時、無效間接工時與等待間接工時。有效間接工時加上直接工時除以總工時，就是所謂的稼動率概念(不要誤會，很多人都以為只有生產線才有稼動率的概念，那是把管理機能化的狹隘觀點，任何工作都可以用稼動率的指標來檢視的)。

管理其實也可以很easy--感性設計思考-VII

人的頭腦有左右兩個，右腦主宰情感，左腦主宰邏輯，一般自然科學反應出來的是左腦能力。邏輯與數理是自然科學的重點，郤很容易陷入框架。數理、邏輯的先進性，與普羅大眾的距離，會有越拉越大的現象。僵化、專家語言充斥，專業無價郤無法帶動消費的成長。後來有人研究出來，情感因素才是消費大眾的生活語言，出現了右腦革命的思維變革。以人為主體的出發點，衍生為人服務的技術觀，不再是為技術而生活的產品開發。同理心的產品開發，成了另一種思維，就是感性設計。
其實這裏面出現的問題，最關鍵的是在於感性設計與感性設計思考之差異。就好比服性設計思考與服務設計之間存在的距離。一個是整體面的宏觀思維，一個是微觀面的機能展現，自然有所不同。
服務性設計思考也好，感性設計思考也罷，只要冠上思考這個字眼，意味著是同理心的角度，以買方的觀點來思考，而非以賣方的觀點來設計產品與流程。這種道理很多人會以為都一樣，本身也應該都是以客戶需求為產品開發的重點，問題是需求的掌握，是如何做？是否真的掌握到？
翻開暢銷產品史，20世紀最成功的產品當首推KARAOKE。一個從日本出發，普及到全世界，說只要有商業活動的地方，就有KARAOKE的存在也不為過。諸君有沒有想過，開發KARAOKE之初，有消費者講得出這樣的須求嗎？
雖然Walk man已進入歷史，不可否認的這也是一個長紅產品，紅遍世界各國，當初SONY開發這樣的產品之前，又有誰會想到這樣的需求？3M的Post it，貢獻了3M諾大的營收與獲利，當初沒有人想得到，這樣地產品要如何用；iPhone改變了手機的命運，讓手機成了另一個成功商品。當初賈伯斯沒有向任何人詢問消費者要甚麼樣的手機，只因為消費者不知道自己要甚麼。
需求探索，大部分產品/技術導向的產品開發，都會把客戶的聲音擺在第一位。如前所言，聽到的聲音都是過時或是表面泛泛之輩的需求，非專家難以提出自己都無法說出口的需求。感性設計思考或是服務設計思考，改變了以前從客戶口中聽到需求的做法，以客戶或是人類的的演進中尋找不滿，將不滿轉化成需求，或是以消費者的購買行為來掌握，消費者的需求。
這種需求的共通點就是消費者都說不出地痛，事實郤存在地內心需求。只要能做出解決這些痛點的產品，自然能夠吸引消費者的青睞，成為成功商品。

管理其實也可以很easy--感性設計VI

感性設計聯盟得另一個錯誤是對流程的不嚴謹。那天的資料第十三頁有感性設計流程，程序上不符合標準化管理，嚴格來說有錯誤。如果這只是一家公司的內部流程，或許有解釋的空間；如果這想要做為一個聯盟的標準，至少算是區域性地標準，那流程的邏輯性與品質保證方針就無法隨意了，必須嚴謹以待。
整個流程設計是以日本的感性功學為基礎，參考了設計思考(Design Thinking)的架構，與情感設計(Emotion Design)的元素，拼湊出來的葵花寶典。不管哪套邏輯，只要涉及新產品開發，就離不開長期與短期的衝撞。感性設計思考強調人之情感因素左右對產品的喜好，決定產品的價值觀點。傳統的設計者，很少思考為何需要這樣的產品、機能，接到一個任務，規劃出一個Me too的產品(What？)，想辦法做得比別人好(How？)，而忽略了為何需要這樣的機能或是產品(Why？)。產品的存在價值是解決客戶的問題，而解決問題方案，是那份情感因素所堆壘而成的。這些因素會隨著競爭的變化，隨之改變，因之才會出現價值=機能/成本這樣的公式。為何有些東西會成功？為何做手機的公司一堆，Apple獨領風騷？企劃、設計、ID、製造與廣告促銷，甚至老闆親上火線，大家都在做，為何出現如此大的差異？只因Apple的產品開發是從Why出發的。
要避免價格競爭，或是延長競爭優勢，創新與技術的領先，是關鍵因素，專利就是表現技術領先的一種面相。然而，感性設計思考要談的不是今天要的產品，也不是明天銷售的產品，這種產品很容易陷入成本競賽的陷阱，是要看十年後甚至更長時間的概念性產品。看看汽車產業都會提出未來概念車，就是這種因素。反倒是電子產業都認為產業變化大，只看到一代一代的進步，難以看到長遠的發展，二十年風光後，又被汽車產業給追回去了。
既然是概念產品，而且是未來地主流，自然不可能靠今天的技術來完成。如何在做出概念研究後(產出物為商品企劃)，投入研究發展，以取得概念產品的必要技術(Technology Road Map)，是企業的技術戰略範疇。商品戰略沒有技術戰略的支撐，就不可能有領先的基礎，即使幸運作出來了，也不過是葡式蛋塔再現，曇花一現。創新技術研發是在感性分析後，商品戰略產出商品企劃(Product Road Map)的同時，同步進行的技術戰略活動。
國內企業基本上沒有研究開發，只有產品設計，設計也只停留於改良與複製的層次。為何不投入研究開發？經營者都知道，就是風險太高了。為何風險高，下不了手？主要就是沒有方向性，少了商品企劃的前瞻性技術開發，都可能打水漂，對經營而言，是筆沉重的負擔，可免則免，自然無法有好的價值產品，淪為價格戰也是無奈之舉。

管理其實也可以很easy--感性設計V

目的與手段，是邏輯的基本架構，因為有了目的，發展出達成目的的手段，任務於焉產生。道理很清晰，邏輯也不難，身邊卻常聽到"莫名其妙，為管理而管理"的罵聲，就是把手段當目的了，讓客戶生氣的情境。
警察開罰單是手段，目的是希望導正駕駛行為，讓交通順暢。最後看到的卻是開罰單成了目的，列入到警察的績效指標，交通順暢與否，已不是關注的重心了，為何？因為目的已變更了，現在交通警察存在的目的之一就是開罰單，籌措施政經費，所以讓交通亂才有收入，這就是反邏輯。
在績效管理的領域，手段是先進指標，目的是落後指標，日常管理看到的是手段的執行，目的只在一個檢討聲中，很快的被帶過去(如果只是者沒有使命感，或是不清楚管理，會因為投主管所好，或是表面滿足一些無知、無理的非專業要求)，結果手段成了唯一，目的消失了，但沒人在意。要讓目的與成立宗旨結合，反應到使命感，關鍵在於上位者的認知使經營理念，這又回到永續經營的根本。
中區創新園區的成立目的為何？就是這個單位的使命與成立宗旨。要如何評估？增加就業率？還是產值提升？還是.....？這才是策略該討論的層次。沒有這些東西，就會出現拿一些國外的案例來複製，(美其名標竿學習，其實就是複製)為了避免被貼上複製的惡名，就來個新接龍，把原來的東西做一些更動，成了一套新的東西，沾沾自喜，這是最可怕的一種情形。在中區創新園區的感性設計聯盟成立大會，看到最不希望碰到的現象。
首先要指出兩個最嚴重的錯誤，一是競爭力的定義，一是那個基本流程。先談談競爭力基本公式，聯盟把競爭力設定為：競爭力=價值/成本，一般管理領域對於價值的定義，早已有一個被公認的公式，那就是價值(Value)=機能(Function)/成本(Cost)。如果把兩個公式結合，競爭力=價值/成本，亦即競爭力=機能/成本/成本=機能/成本兩次方。如此一來，競爭力的呈現，成本成了最重要的關鍵，那又與加值與創的基本概念相矛盾。
要轉型、加值，就是希望擺脫微利的競爭模式，微利，就是因為以往代工的成本競爭結果，如果還把眼光放在成本上，這個園區的使命是難以被接受的。有那麼多的企業，為何Apple一枝獨秀？為何台灣企業無法在薪資上做有利的競爭，以吸引更多有用的人才，創造更高的價值，就是錯誤的成本觀念導致的結果。感性設計思考也好，設計思考也罷，參數設計等等，無非都是希望透過價值提升，讓客戶願意掏錢買價值，而不是關注在價格一個象限。
成本競賽談製造與日常管理，有其侷限性(對不起！不要誤會，成本管理很重要，成本管理是創造利潤，而不是用來打價格戰)，企業經營不可能把成本歸零，但機能可以無限制擴充。機能連結到客戶的痛點，讓客戶掏錢掏得心甘情願，而且還會口耳相傳，形成口碑，才是設計思考的著眼點。
感性設計出於一本書(DONALD A. NORMAN)--感性設計(Emotion Design)，主要強調讓每一天，每個產品，都能夠得到使用者的讚賞。傳統的ID，用矩陣二分法四象限來評估產品的定位是最常見到的一種方法，有"本就如此"定論說的感覺。譬如，以前總認為年輕人比較活潑，上年紀的人就是沉穩，似乎是不成文的規定。感性設計認為，年輕者老成的也不少，逆齡族年輕化更是趨勢，難以用二分法來評估，而出現感性設計的觀點。如果硬要區分理性與感性，傳統二分法四象限的做法比較理性，以感覺區塊特性來分析的，相對就比較感性些，這應該是聯盟選擇作為轉型與加值的重點嗎？
依個人在商品企劃領域的涉獵，看法上個人比較傾向，理性設計偏向客戶的聲音與結構的優劣，來定論產品的成功與否；感性設計則強調客戶的行為，與魅力機能的呈現，重視感受魅力體驗後的口碑相傳。日本品質大師狩野(Mr.KANO)發展出來的魅力品質，就是感性設計思考的一種面相呈現。

管理其實也可以很easy--感性設計IV

無意冒犯工研院與中區創新園區，也不想挑戰勞動力發展署，只希望主事者在推動一些方案時，能夠以有效性為前提，方不至於落入為推方案而推方案的困境。目的與手段的關係沒有釐清，就看不到Right thing。
為了避免讓別人認為只會指責，光說不練，還是要提出一些自己的看法與建議，否則那不就是與檯面上的政客一樣?只會挑別人的錯，永遠說不出自己要做甚麼，弄了半天，永遠活在過去的世界。
解決問題最多只是回到過去的正常面，沒有進度。往前看，就必須做對的事，創新才會有進步的空間，否則只會比過去更好一些，難以突破(台灣的困境)。
做別人沒做過的叫創新；做別人無法做的是專業；做別人不敢做的是魄力；做得比別人好的叫技能；做別人不屑做的是成熟.....。台灣要的不該只是技能的部份，轉型與加值是非做不可的當務之急，重點是要做對的事。
創新需要勇於突破與不滿現況(正面的能量，非負面的能量)，敢於衝撞、但理性，加上自然科學的支撐，才可能達到大膽假設，小心求證的境界；魄力來自於對使命感的承諾與執著，擇善固執，能為自己的理念辯護，又能理性對待；成熟必須能夠理性思考與判斷，沒有思考的判斷，就是意識形態的導火線；現況讓很多人失望，是否就是這些面相不見了？只因為這是一個錦上添花，少了雪中送炭的社會氛圍，因為上位者喜歡。
感性設計聯盟的成立宗旨是協助中區產業轉型、加值，這是一個很正面、且中肯的使命，顯現出馬先生還是有點頭腦。要協助轉型、加值，是先加值後轉型？還是轉型自然加值？就是邏輯的層次了。管理學常提到，給魚、給釣竿、教導釣魚技術、教導製作釣具的技術還是教導活下去的能力.....是指導者的選項，也該是感性設計思考聯盟該靜下心來思考的策略問題。當天聽到一位業界老闆提到，很感激聯盟幫忙，做出一個市調的文獻調查，只花了三十萬元，很值得.....。聽了這番話，很多人很激動，那麼便宜啊！但不免要提醒的是，請問，下一個案子在哪？企業是否都要拉住工研院的褲管？哪天工研院來個政策大轉彎，企業會如何？魚，只是解一時之飢，難解企業永續經營之渴，完全的技術移轉才是重點，而不是三十萬的投資。(三十萬能做出的市場調查，連國內的規模可能都不夠，何況強調全球市場的玩具產業，那是自我感覺良好)

管理其實也可以很easy--感性設計III

既然如此，該強調的不是一套程序標準，而是如何讓這套程序能夠有效、正確的動起來，才是聯盟該關注的焦點。以台灣現況環境，要想自創一套新產品開發流程，只能說是不可能的任務。這絕對不是貶低工研院或是創新園區，中國人的觀念與所受到的教育，不是那種允許鶴立雞群的環境，也是不喜歡標新立異的社會。在台灣跟隨與超越(Me too)絕對不是問題，談自創(Innovation)，除了詐騙集團外，可說一無是處，有的，也不過只是在應用上的翻新與改變，雖有價值，維持性與價值性都不高，很快就消失在舞台中。最具代表性的大概就是葡式蛋撻、Scanner、E-PC等等。
學習一套好的系統，依據環境特性，融入獨特的自有元素，才有可能成為成功典範。國內企業老闆普遍的心態，是創新路上的大礙。希望有人幫忙設計出一個驚天動地的產品，可以讓企業一夕之間如Apple一樣，飛上枝頭當鳳凰，是大部份老闆的想法。這種觀念之下，哪裡會有好的創新環境？如果設計公司有此能耐，為何還需要為人操刀？自己做不就得了？(對不起，不要誤會，設計公司有其本身的任務與理想。雖有再好的點子，成功是需要有很多的條件配合，選擇代設計為經營之產品項，是一種戰略思考)
沒有內化、沒有沉澱，所有的系統都是空的。看到一個框架，以邏輯的角度來看流程，感性設計聯盟提出的流程是有問題的。流程中患了根本邏輯上的錯誤，要真正落實到企業的經營品質方針，就會出現衝突的情事，屆時又是一堆的權宜措施，這也是國人不重視標準化的關鍵因素之一。
昨天(2015/2/9)參加TTQS的一個活動，是北區職訓研發中心請南區的一位經理，針對勞動力發展署大力推動職能基準的一個分享會。內容豐富度自不在話下，東西多讓很多新進顧問趨之若鶩，三個小時的分享，心裡好難過，這就是台灣人納稅要的結果嗎？
勞動力發展署花了好多功夫，從澳洲取經，把職能基準這一套東西搬到台灣，由工研院標到、主推，算算也一年了。問題在哪？改天找個專欄來談談，今天只把最嚴重的現象提出來，提醒感性設計聯盟，不要患了同樣的毛病，否則會功虧一簣，誤人誤己。
聽說有人為了發展一個職能課程，申請的資料有八大箱，聽了很多人會"哇"！的讚嘆一聲，卻讓自己的一顆心瞬間下沉到谷底，這就是職能基準的意義？原來台灣政府標案是論斤秤兩的，文件準備越多，就越有價值？難怪台灣無法擺脫22K的魔咒。一個想要提升台灣勞動力職能的措施，落到如此的地步，不能不讓人心疼。八大箱的資料，意味著這些資料是無法維護的，也就是說，這是一套萬年標準課程。現代的產業環境，職能必須隨著時代的變化，與時俱進，沒有一套好的Review與持續改善的機制，難以跟得上時代。一套課程走遍天下，只因為那是政府標案，誰以撼動不了，這就是台灣無法突破人才困境的一面。
有了成功典範還不夠，關鍵在於流程的使用者，是否都很清楚的理解流程的技巧。新產品開發流程是屬於品質保證的範疇，其中有一項最重要的職能，就是決策。流程上的每一個使用者，都會以其專業的判斷，參與跨機能的系統開發。碰到機能間的理念或是技術衝突時，可以透過專業的腦力激盪，做出最佳的決策，是新產品開發流程最重要的關鍵因素。
反觀國內現況，決策幾乎都是主管或是老闆的專利，工程師或是專案成員，只能做到依據只是把設計案完成。有任何問題，還是一句話，老闆說了算，工程師了不起只能稱得上是腦力時間工作者，賣腦力時間，而不是賣腦力創意，當然時間越長老闆越喜歡。這樣的環境下，感性設計思考，只會淪為另一個工研院員工的福利，花政府的錢，幫企業申請補助，做出幾個案子，積累本身的能量，果真如此，對台灣的轉型與加值一點幫助都沒有。

管理其實也可以很easy--感性設計II

甚麼叫做感性設計？
感性設計與傳統的設計思考又有何差別？
為何需要感性設計思考？
等等幾個問題可能需要先澄清，才有可能評斷中區創新園區的問題出在哪。專案經理拿出20多年前日本的成功案例來說明，是有點讓人錯愕。並非這些案例用錯了，而是設計思考在這三十年間，有了翻天覆地的衝擊，無論從市場需求調查、產品發想、技術研發到產品開發，已不再只是一個感性與理性之間的衝突而已，是全面性改變產品設計價值觀的程度。
產品開發涵蓋兩大部份，一是產品的造型與結構，俗稱的ID(Industry Design，日本人習慣用"Design"來稱呼)；另一為產品的機能(Function)設計。ID工程師的觀念如果只是做出一個漂亮的東西，很容易會陷入到追求微觀美學的陷阱。很多的ID工程師與設計工程師，常淪為為一個造型而吵得天翻地覆的局面，就是因為把ID與產品開發整體分離為開發程序中的一個機能(或是步驟：Stage)。這就是理性設計思維的常態，凡事總要有個精確的科學論證，強調在產品的有形(硬體)面。
典型的技術導向是以技術為中心(Product out)，雖還是有市場需求調查，重心還是以技術為中心。設計思考強調應該先找到客戶需求，依據客戶需求，尋求解決方案，做出產品以滿足客戶需求。客戶滿意了，錢也賺到，很簡單卻管用的邏輯。問題出在客戶的需求是否真的掌握？如果這部份都無法解釋清楚，後面的活動都只是猜測性的成份，成功、可能就是運氣好，卻無法支撐企業的永續。
Do the right thing，大家都會說，卻不容易知道自己是否就是Do the right thing，因為Right thing不是提供者定義的，是依使用者的消費行為來判定。感性設計聯盟很強調把歐洲的設計思考融合日本的感性設計與參數設計，成為一套葵花寶典，單就這個思維，就難以認同感性設計的真正意圖與內容了。任何模式都有其來龍去脈，是經過很多的測試與驗證，形成的成功典範，卻也不得不承認，多少都有其自己的強調面。隨著時空轉變，技術的推陳出新與工具的推出，作法上自然會隨著時代而調整。不變的設計理念是做出暢銷的魅力產品；改變的是作法與程序，必須與時俱進，才不會被淘汰。
設計思考是以IDEO這家公司為主導的產品開發程序，強調以客戶的行為來掌握產品需求，改變以往以客戶聲音來設計產品的需求落差，因為大部分真正的需求，來自於微弱的聲音，甚至連需求者都無法說出所以然。消費者說得出來的需求，其實已都失去創新的動力了，因為非專家根本說不出未來的大膽預測與慾望，既使說得出口，郤還沒有被解決，意味著技術難度一定很高，難以以一般手段來解決，如癌症特效藥等。
日本流的新產品開發，是以Marketing in為基礎架構，充分掌握顧客需求，用很多手法如情境引導(把目標客戶群帶到一個空間，由公司人員引導，專家透過單面鏡觀察被調查者的反應，來掌握需求)、市場調查、使用者體驗、意見領袖等等商品企劃手法。所以日本產品會讓人有貼心的感覺，就是充分掌握到細微的需求。這種做法自有其優勢，郤也有少了宏觀技術創新引導地爆炸性發展，無法像歐美國家以技術引導市場的影響力。

管理其實也可以很easy--感性設計I

今天抽空去參加中區創新園區由工研院主辦的感性設計聯盟成立大會，抱持著好奇與質疑並重的態度，想要了解一下台灣新產品開發與品牌價值觀念是否有改變。從台北下台中，開車子有點距離，倒也還好，主要離高鐵有點距離。
到台中時間剛好，看看日程表與一些資料，有點疑惑，難道感性設計有兩套？今天要談的感性設計似乎與自己理解的有點不一樣。既來之、則安之，就聽聽看主要談的內容，如果有新的，可以長智；如果沒有新鮮的，那也可以證明自己的資訊更新是否足夠快速。
感性設計的定義要如何下並不是重點，重要是對台灣企業有何意義，與如何提升台灣產業競爭力。中區創新園區成立感性設計聯盟的宗旨，在於協助中區產業轉型與加值，可惜弄到最後，只看到主持單位，強調設備與硬體的出租，與場地的提供，這不就是一般園區招商的模式，如何提升與協助企業轉型？
經濟部技術處越來越倒退，也是馬團隊不被認同的主因，只一頭熱栽進硬體投資，將硬體建設與產業升級畫上等號，一點頭腦都沒有。今天的22K與小確幸，都是政府咎由自取，把企業寵壞了，寵到根本無法自立，只能靠奶水過活。這樣地產業環境，如何加薪？
一個園區花20億建場館，看了只能說一句：嘆為觀止！這就是綠建築？這就是創新園區？有些點子，卻是一個難以維護地建築物，不久的將來，即可看到這棟建築物的老化，是一種強調標新立異的設計，無法提升創新靈感。
回頭來談談所謂的感性設計思考的問題。感性設計思考，對台灣企業而言，非常需要的思維改變的經營理念變革。習慣於代工的台灣企業，在自創品牌路上，跌跌撞撞的走過三十年，還只是停留在搖搖欲墜階段，特別是宏碁與明基，難兄難弟。Why？只因為跳脫不開成功經驗陷阱。
機會財、管理財與創意財的三個階段，拜日本陷入長期衰退的結構破壞期間，讓台灣企業在機會財上面搶到先機，接手了日本IC與LCD技術，賺進了第一桶金。有機會財的挹注，本可以藉此進入到管理財的領域，很多企業去在成功的經驗陷阱中，老大心態而慢慢進入衰退局面。
輕則，讓產業成了微利的紅海戰場；重則，已有一堆企業消失在舞台上，整個產業只見碩字輩尚見活力，其他的也只能維持小確幸，這種情況下，企業如何調薪？管理財都尚且無法突破，但見產業大老的施XX登高呼籲台灣要走創新，再造台灣IT王國！
這是一個鴻溝，既深且廣的鴻溝，非魄力就可以跳躍過去，戰略、戰術與戰技缺一不可。代工與製造優勢，成功成了最糟糕的老師，放手不了製造優勢，與代工魅力，企業打出來的願景與戰略，無法跳脫製造導向的魔咒，陷入成本競賽的困境，越陷越深，無法自拔。
為何有此認知，郤無法打出有效戰略？也就是經營思維的僵化與自閉，製造讓台灣站起來，也是把台灣綁住的元凶。沒有服務設計思考或是市場導向的設計思考，表面上戰略滿滿，只能看到一堆紙上談兵的東西，少了技術，空有想法還是無濟於事。但只要談到技術，一提到研發投資，台灣企業立即縮手，投資在不熟悉或是風險高的研究開發，是製造業最大的痛，因為直接反映到成本。

管理其實也可以很easy--新的一年-檢討與回饋-IV

下面這幾張相片，請各位猜猜，哪幾張是台北市的施工狀況，哪幾張是大陸的施工品質。(很抱歉，昨晚在上傳相片時，手機當機，把所有資料都完全銷毀了。必須再找個時間到處拍照，與請友人拍幾張大陸施工弟的相片，讓諸君對比看看，台灣的問題在哪裡？)
全世界(應該可以這麼說)就只有台灣的馬路施工有補丁的現象，更好玩的是見怪不怪。管他幾都首長滿意度，到底有幾個人知道問題點？不知道自己不知道的世界最可怕，問題是不知道的人反倒輕鬆，因為可以裝做若無其事，沒有責任，了不起就是道歉幾句，台灣人健忘。

這種現象，個人在部落格中不知提過幾次，沒有人會在意，因為沒人看懂。只是給各位一點建議，到國外不仿看看他們的柏油路施工，是否看得到這種現象？絕對沒有，這是台灣世界第一的創舉，別人是無法想得出來。
本想放上去地大陸相片，整個柏油路面就是一氣呵成，沒有二次加工，也沒有水泥與柏油的不搭調現象，應該說外國人沒有台灣人的創意與審美觀。
以最近媒體關注的焦點來看，台灣的媒體記者每況愈下，一代不如一代，連是非都無法分辨了，窮得只剩下收視率了。這種問題如果拿去問媒體記者，可能百分之百都會說沒問題，因為不知道什麼問題。既然如此，柯P也自然無法知道問題，那不會上版面，這就是台灣社會生活品質。
霹靂火這部連續劇，相信很多人還記憶猶新，打破很多連續劇的紀錄。歹戲拖棚，當今的台灣社會氛圍，似乎又回到霹靂火的場景。新聞每天一報，就是抱著男主角柯P，也不管好與不好，只要有柯P就好，因為好壞都是搖錢樹，主角也樂得喜歡，這樣的私人帳戶就得以漂白，大家都知道了啊！只是社會觀感不知如何？
社會觀感，是對財團的要求，對醫師本就該寬恕，醫師本來就窮啊！窮到只剩下錢的世界！可以請柯P請工務局長說明一下上面圖面的問題點，與一年因此的可靠性品質成本花了多少？這樣的答案出來，才可以說是真正懂得管理了，否則都只是大嘴巴，貽笑國際。
今天最大的新聞，絕對非復興航空墜機事件莫屬，也總算讓台灣民眾，有點眼睛喘息的機會，避免受到政治新聞與柯P新聞毒害。但如果要選擇，寧願不聽到這樣的消息，飛機失事是多麼讓人怵目驚心的事。但這件事是獨立事件嗎？還是其來必有自？最近食品安全、很多弊病，政治紛擾與飛航事故，都是台灣放棄品質理念產生的品質反撲，不重視品質的人，品質一定會找上門。
品質沉倫不只是台灣的問題，最近國際知名雜誌--Supply Chain 247公佈了一份研究報告，得到一個結論，採購對供應商品質要求下降的很嚴重，是兩位數的比率，為何？又是Cost Down惹的禍，看來台灣外銷第一名不是沒道理。

管理其實也可以很easy--新的一年-檢討與回饋-III

好一陣子都沒有上線寫文章，自從Yahoo撤出部落格之後，新選定的兩個系統的品味，總是有一點搭不上調的感覺，也就這樣荒廢下來，算是偷懶吧！
一個月過去了，新的一年就這樣悄悄地過去了十二分之一，飛快消逝的時光，讓人心慌。看到外界對於Bisg data、Cloud、SEO、十倍勝、服務設計思考等等，好多新東西占據了視線，是有點不安。自然定律就是不進則退，沒有特權，與時俱增是屹立不搖的前提。
吸收是必要，反芻也不可少，趁這段空檔，回頭整理一些老檔案，看到好多的東西，與當今熱門話題有著異曲同功之處，原來所謂新的東西，是舊的基礎上，加上新的元素堆壘出來的新觀念。如果能夠把基礎弄通，再新的東西，很快就能融會貫通，只要把新元素弄懂即可，不用花太多時間。
以前當研發主管，面臨新產品開發的QCD(品質、成本與交期)課題，總是要突破。做了很多努力，也得到一些成果，仔細對照現況當紅炸子雞的雲端世界，這些東西還是管用，主要就是管理的原理原則。
好東西不丟出來很可惜，當今很多企業都讓時髦給迷惑了。捨近求遠、標新立異，一件事情還沒做好，基礎還未見奠基，就想要最新的、最時髦的東西。底子不夠厚的情況下，只見東施效顰，看不出有任何的意義。沒學好事小，就是花冤枉錢。沒學對，積非成是得結果，才真是賠了夫人又折兵。時下好多顧問也是如此，老東西都還未見沉澱，抱著新鮮玩意兒當寶貝，結果不言而喻，讓很多的東西都走樣了，前篇提到的企業就是如此。
看看自己的百寶箱，有好多東西都很有看頭，左思右想之下，覺得還是分享出來，畢竟小麥不掉在地上都是死的。讓知識加值，也算是功德一件，台灣企業欠缺的就是系統化思路。
以下三份資料，是以前在QCD突破上做出來得改善流程，如果顧問同好想要引用，請便！這是一個知識分享、創造價值於社會的時代，就當作是個人的腦力剩餘。

　

 第一個檔案是商品企劃的改善方案，對於常存在開發出來的商品無法滿足客戶需求的企業，或是總是做不出好商品企劃案的公司，應該有很多地方可以多考慮。
第二個檔案則是面臨新產品開發的時程縮短壓力，如何在維持必要的品質與可靠性外，能夠把開發時程有效縮短，應該是每家企業共同的經營課題。
第三個檔案則是對於成本壓力大的企業，(應該台灣企業都有此壓力吧！)，可以從研發階段來控制。個人常提到研發階段決定80%的成本，有別於台灣企業大部份要求採購Cost down，以至於出現一籮筐食品安全的問題，是該好好的面對與重新思考。
台灣人很驕傲，總覺得高出大陸人很多，這陣子去了大陸一趟，訪談了兩組人馬，看了一個道路鋪柏油的工事，發覺到台灣在很多方面已失去優勢了，郤還如井底之蛙的坐井觀天，自以為是。下篇來與各位介紹一下這次大陸行的所見所聞。
這幾張圖有興趣的讀者，請不用客氣，來信索取(直接讀好像不是很清楚，沒辦法，以Word檔轉成圖形檔，解析度全跑掉了，猜猜看或許還可以。)這些資料都可以分享。