目的與手段，是邏輯的基本架構，因為有了目的，發展出達成目的的手段，任務於焉產生。道理很清晰，邏輯也不難，身邊卻常聽到"莫名其妙，為管理而管理"的罵聲，就是把手段當目的了，讓客戶生氣的情境。
警察開罰單是手段，目的是希望導正駕駛行為，讓交通順暢。最後看到的卻是開罰單成了目的，列入到警察的績效指標，交通順暢與否，已不是關注的重心了，為何？因為目的已變更了，現在交通警察存在的目的之一就是開罰單，籌措施政經費，所以讓交通亂才有收入，這就是反邏輯。
在績效管理的領域，手段是先進指標，目的是落後指標，日常管理看到的是手段的執行，目的只在一個檢討聲中，很快的被帶過去(如果只是者沒有使命感，或是不清楚管理，會因為投主管所好，或是表面滿足一些無知、無理的非專業要求)，結果手段成了唯一，目的消失了，但沒人在意。要讓目的與成立宗旨結合，反應到使命感，關鍵在於上位者的認知使經營理念，這又回到永續經營的根本。
中區創新園區的成立目的為何？就是這個單位的使命與成立宗旨。要如何評估？增加就業率？還是產值提升？還是.....？這才是策略該討論的層次。沒有這些東西，就會出現拿一些國外的案例來複製，(美其名標竿學習，其實就是複製)為了避免被貼上複製的惡名，就來個新接龍，把原來的東西做一些更動，成了一套新的東西，沾沾自喜，這是最可怕的一種情形。在中區創新園區的感性設計聯盟成立大會，看到最不希望碰到的現象。
首先要指出兩個最嚴重的錯誤，一是競爭力的定義，一是那個基本流程。先談談競爭力基本公式，聯盟把競爭力設定為：競爭力=價值/成本，一般管理領域對於價值的定義，早已有一個被公認的公式，那就是價值(Value)=機能(Function)/成本(Cost)。如果把兩個公式結合，競爭力=價值/成本，亦即競爭力=機能/成本/成本=機能/成本兩次方。如此一來，競爭力的呈現，成本成了最重要的關鍵，那又與加值與創的基本概念相矛盾。
要轉型、加值，就是希望擺脫微利的競爭模式，微利，就是因為以往代工的成本競爭結果，如果還把眼光放在成本上，這個園區的使命是難以被接受的。有那麼多的企業，為何Apple一枝獨秀？為何台灣企業無法在薪資上做有利的競爭，以吸引更多有用的人才，創造更高的價值，就是錯誤的成本觀念導致的結果。感性設計思考也好，設計思考也罷，參數設計等等，無非都是希望透過價值提升，讓客戶願意掏錢買價值，而不是關注在價格一個象限。
成本競賽談製造與日常管理，有其侷限性(對不起！不要誤會，成本管理很重要，成本管理是創造利潤，而不是用來打價格戰)，企業經營不可能把成本歸零，但機能可以無限制擴充。機能連結到客戶的痛點，讓客戶掏錢掏得心甘情願，而且還會口耳相傳，形成口碑，才是設計思考的著眼點。
感性設計出於一本書(DONALD A. NORMAN)--感性設計(Emotion Design)，主要強調讓每一天，每個產品，都能夠得到使用者的讚賞。傳統的ID，用矩陣二分法四象限來評估產品的定位是最常見到的一種方法，有"本就如此"定論說的感覺。譬如，以前總認為年輕人比較活潑，上年紀的人就是沉穩，似乎是不成文的規定。感性設計認為，年輕者老成的也不少，逆齡族年輕化更是趨勢，難以用二分法來評估，而出現感性設計的觀點。如果硬要區分理性與感性，傳統二分法四象限的做法比較理性，以感覺區塊特性來分析的，相對就比較感性些，這應該是聯盟選擇作為轉型與加值的重點嗎？
依個人在商品企劃領域的涉獵，看法上個人比較傾向，理性設計偏向客戶的聲音與結構的優劣，來定論產品的成功與否；感性設計則強調客戶的行為，與魅力機能的呈現，重視感受魅力體驗後的口碑相傳。日本品質大師狩野(Mr.KANO)發展出來的魅力品質，就是感性設計思考的一種面相呈現。
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