管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理-IV-服務設計思考

服務設計思考，一個既陌生又熟悉的名詞，到底談的是甚麼？
其實也不是甚麼新鮮玩意，就是使用者體驗創新設計(UXID：User Experiance Innovation Design)的擴充，早期商品企劃再延伸的概念。網路的出現，讓很多事情都改變了，商品企劃也不該只是守著以往的那種制式化的程序，不思改變，否則很容易抱殘守缺，出現格格不入的怪現象。今天就花一點篇幅，來談談此一話題--服務設計思考。
網路世界讓很多事情都攤在太陽下，卻又充滿了弔詭，好多事很多人並不知道，只是依網路片斷訊息來判斷。沒有分辨是非的能力，一個訊息剛過去，又來個新的，結果一堆錯誤逗成好像正確的假象。很多政客與奸商就是利用此一網路特性，行所謂的操弄手法，快速與即時的特性，沒有人會去求證，也無從查證，只有以訛傳訛的擴散。等到有一天猛然回頭，才發覺到都已成了既定事實，也不再那麼重要了。
這樣的特性在網路商店或是現代行銷上，也有如出一轍的現象。譬如：一個人去買電視，絕不是到現場才問價格。可能出發前就做好功課，有哪些品牌、價位比較、功能特性查詢，甚至上網路聽聽使用者體驗.....。十足的把握後，到實體商店，又是一個確認。店員鼓起三寸不爛之舌，介紹產品，消費者可能又會拿出手機，查看最便宜的價位，以便與店員殺價。....
搞定後，把電視載回家，花了九牛二虎之力，總算把電視安裝好了。這是順利的情況，大部份的狀況是弄得焦頭爛額，打電話求救後，才能有個結論。為何設計者無法設計出好安裝的東西？這是大部分消費者的疑惑。
安裝好後可以看了，用了一段時間，又發覺到遙控器的功能好像很多，可是總是使用到幾個鍵而已。想要用，還不知道如何使用。看手冊，不看還好，簡直就是無字天書，算了！反正只要能夠開關、選台、調音量也就夠了。(這就是使用者的痛點，說也說不上口)
這樣的一個場景，相信很多人都有此印象吧！這就是技術導向的產品設計，一個完全以技術員為中心的產品設計，也不管使用者對專業的理解度，好像消費者本來就該好好學習。以消費者為中心的產品設計，不只是產品本身，從客戶的互動開始，把流程設計到讓客戶完全沒有抵抗的地步，配合產品設計，讓使用者看到後，會有"就是它"、"你比我還了解我自己"的尖叫聲。透過使用過程，產生滿足感，會在網路上做體驗分享。這種從與客戶互動到簡單採購、產品尖叫、愉快使用的體驗分享，構成一幅以服務為宗旨的企業經營模式。

管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理-III

以經營流程來看品牌經理、產品經理以及專案經理，整個輪廓就清楚了。以下圖來看這三種職位的任務範圍。



這是一張從市場管理到銷售服務的完整流程，橫跨研究發展、商品企劃、產品開發、供應鏈管理及服務銷售。創新研發經理人負責的範圍承襲商品戰略的架構，制定出中長期的技術戰略，承接願景戰略推動技術發展，以創新建構企業競爭力。

產品經理人則是以事業觀點，透過商品企劃、產品開發、供應鏈管理到銷售服務，以事業最大化為目標。這兩部分主導企業的營運。唯傳統經營模式，這兩部分都由內往外延伸，雖也有市場探索、需求調查、競爭分析等等的市場研究，大都只是單行道式的技術操作，以技術或產品為焦點，缺少與客戶的互動。

互聯網的出現，特別是互聯網3.0以來，客戶互動是企業經成成功關鍵要素之一。客戶體驗與口碑行銷，主導了行銷的發展趨勢，是企業設計流程不可忽視的關鍵。

以往規劃產品，技術導向最為普遍，有甚麼好技術，開發出與眾不同的產品，透過銷售渠道推向市場。這種模式行之有年，也成了新產品開發的基本模式，卻最容易出現技術盲眼症，結果就是好產品卻不見得有好業績。研發人員如果老是抱怨，這麼好的產品為何賣不出去，那可能就是這種現象的結果。

新產品開發經過幾種思維的變化，從最早期的製造設計思考(1960~70)，以製造優勢來主導產品開發；後來轉變的技術設計思考(1970~80)，以技術差異來領先市場；1990年代以來，以市場需求導向為產品開發主軸，最代表的就是"設計思考"與"感性設計思考"。隨著互聯網的盛行，網路低成本與無遠弗屆的功力，讓行銷不再只靠掌握既有客戶的聲音就得以競其功。快速、沒有距離、沒有時間差異的特性，產品開發不再只是產品本身的議題，從市場與客戶互動的過程開始，到最後消費後的體驗與口碑，成了新產品開發與服務流程設計的主流思想，這就是服務設計思考。

這些變化主窄著產品經理職責的改變，當然，網路電商的產品經理在某些領域上，與傳統的產品經理是存在一些差異，但想要掛產品經理這樣的名稱，還是有其戰略層次的考量，應該有其脈絡可循。產品經理是要涵蓋到與客戶互動的領域？還是只侷限於產品管理的範圍，那可就要企業經營會議中，經過策略討論後，決定組織框架後的議題了。

不管怎麼說，與客戶互動的過程，有整合性與企業經營理念結合的必要性，CI(Coporeate Identify)的概念有其不可動搖的一面。像網路電商公司產品經理各負責不同領域的產品線，業績壓力之下，難免會有難以充分滿足企業經營理念的部份，這時摩擦出現，價值觀與業績的衝突，往往讓產品經理與其他部門產生嫌隙，就會出現力不從心的感嘆，這就是大陸年輕人感嘆的主因。 

依此論點，服務設計思考涵蓋的範疇既然如此之廣，又牽涉到品牌效益，是屬於願景戰略層次的問題，自然該由事業主管來操盤，方得以奏其功。

管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理-II

產品經理該懂哪些技巧？需要具備甚麼能力？....應該也是很多有心於此的年輕人最想知道的部份吧！今天就來談談產品經理人需要具備的能力。
首先先看看產品管理的範圍，及與其他機能的關聯。如下圖第一張投影片，是產品管理的架構。

企業經營中，產品管理是企業存在的第一條戰線，有好的產品才可能有企業存在的空間。左圖可以看得出，從事業計畫、市場管理、支援及售服計畫、行銷及售服活動，市場撤退管理到最基礎的市場財務概念(圖中淺黃色的部份，都是產品經理人的業務範圍。
產品管理與商品企畫結合，連結到產品開發，產品發佈、早期支援再到生產過程的產銷協調、生產管理，是企業經營的主要流程，也就是NPDP談的產品管理。NPDP把產品研發部份當成全部，必須注意。產品設計只是產品工程的一環，是專案經理的重點任務，但黃色部份的產品管理，涵蓋面就很廣泛了，也就是1931年P & G設計產品經理制度的重點。

產品經理人制度要達到上圖的範疇，產品經理人沒有幾分實力，是無法勝任的。大陸企業把產品經理以一個職位來派任，往往能力根本不到位的狀況之下，自然無法操作系統，結果就是事事還需上面來指示，如何會得到其他機能部門的尊敬。
產品經理要懂的東西不少，但還是以戰略層面為多，主要任務有左圖四大任務，分別為事業計畫、市場管理、行銷管理與產品管理。在產品管理領域，產品經理是以內部客戶的立場與專案協同作業，並不兼管專案。
為何如此設計？因為專案有太多日常細節要處理，市場卻也需要時時關注，一個產品經理要身兼專案主管的話，勢必會兩頭落空，無法兼顧。
據個人所知，大陸企業所謂的產品經理，基本上都是以專案經理的規格在使用，市場管理還是以行銷或是銷售團隊為主。名不正言不順，自然難以釐清所需職能，也就無法給於適當的培訓。
明天來談談產品經理的職能模型與培訓架構。待續.....

管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理

       「產品經理」是個制度，而非職位，以為只要給個名稱，事情就水到渠成，是造成年輕人對產品經理怕怕的主因。在產品經理人制度未出現前，行銷與業務分由兩種職位擔當，行銷人員負責市場的行銷戰略，包括產品組合、行銷戰略、行銷計畫等等。眾所皆知，計畫人員在製作計畫時，都會偏向樂觀。

銷售人員則不然，一般銷售人員對於新產品都有一種既期待又怕受傷害的情節，產品的品質與機能，是否符合市場需求，產品有無競爭力….等等。新產品上市初期，業務員都會比較保守，任何風吹草動，都可能讓業務員擔心而不敢大力推新產品。相較於成熟產品的銷售，簡單多了。這種情形是新產品(特別是技術很先進的市場領先產品)最忌諱的情況。

新產品推出最怕無法一鼓作氣，行銷的樂觀計畫，與業務的保守推動，對新產品的推展，很容易因為業務的保守而受到阻礙。業務有其道理，只要把業績做出來即可，業績沒做到，即使是產品規劃問題，也很少公司會檢討行銷部門，責任還是在業務身上。

為打破這種困境，(當然還有其他原因)，P & G首先推出產品經理人制度，由產品經理人為其負責的產品線負全責。把每個產品當成一個策略事業單位，有產品經理人發號司令，從中長期產品組合規劃、產品規劃、產品開發、產品的供應戰略以及品質保證戰略等等。

要達到這樣的目標，賦予產品經理的任務與權責，就不是機能部門的規格，而是跨機能管理的總經理角色。如果組織沒有把這樣的條件設定下來，給於必要的能力與歷練，要一個產品經理負責這麼大的任務，那簡直就是不可能的任務。

產品經理要橫跨中長期產品組合規劃、新產品開發、製造戰略與供應鏈管理、以及售後服務的品質保證等等，最重要的是損益管理。企業如果能夠做到產品損益管理，經營的穩定性才得以確保。問題是這個機制是否組織所認同？能力有沒有到位？這種歷練絕非一個剛出社會的年輕人可以做得到的。

那產品經理是否要十項全能、無所不能？否則如何管理這麼大的任務？這也是大陸年輕人的困惑。試想，企業內執行長是否要甚麼都懂，否則如何管理？總經理非技術出身的不少，這些人為何能把公司經營出色？他們都不懂技術啊！

同理，產品經理要懂得是組織管理，運用專家，而非事必躬親。把組織Down sizing到成為一個產品線的規模，藉此可以收到產品推展的組織運作，又可以為組織的事業主管培育人才，是應付快速多變不錯的管理模式。

管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理

最近"產品經理"這個名詞常出現在網路上，很多文章都在討論產品經理。雖有很多論點，卻有一個共同的傾向，似乎大陸年輕人很負面的看待"產品經理"這個職位。有責無權啦、只能唬唬人啦、....總之"產品經理"不是個風光的職位，不值得追求。
看了幾篇文章，心裡很想笑，卻又笑不出來，為何？一個在歐美國家被追逐的職位，到中國人社會，完全走了樣，到底是何原因造成的？先把時間管理的話題打住，改天再繼續聊，今天先來聊聊產品經理這個議題。
PM這個簡稱，應該是被誤解的主因，依個人在專案管理知識領域，分享了將近30年的經驗，對這個問題的了解，有一定程度的準度，今天就用點篇幅來談談問題出在哪，該如何改變。
PM，有三種用法，分別是Product Manager、Project Manager以及Program Manager。最近看到NPDP這個認證制度，發覺到認證單位也出現了一些根本性的問題，把Product Manager與Product Manager混為一談了。
這是三種職位，有其設置上的意義的。正確的用法如下：

Product Manager：「產品經理」：別於傳統組織機能(產銷人發財)的分工作法，把產品當成一個小事業，統籌由專人來負責，是P & G首創。如此作法可以激發企業內部競爭與事權統一的效果，有SBU(Strategy Business Unit)的味道。因為要統籌整個產品線，所以在權責上自然等於一個事業部之總經理的權限，歐美國家稱之為事業主管先修班，道理在此。

Project Manager：「專案經理」：為了應付多變與複雜的環境，避免機能組織的無效率行為，成立專案統籌負責專案的成敗。有明確目標、期限、資源有限、及風險高的特性。專案為臨時任務編組，專案結束後成員就歸建，權責相對屬於任務績效。

Program Manager：方案經理：一般屬於國家級，或是國際級的大型專案，需要投入很大，也需要很長時間的任務，但也還是有期限的項目(不像產品經理沒有期限)，都以方案經理來稱呼。規模、難度自然不在話下。

這三種名稱不一樣，自然有其職責的差異，否則不用如此大費周章。Program Manager是指大型項目，如登月等國家級之大項目，方案下再設很多項目的臨時組織。Project Manager則指一種非常態任務、有一定期限、跨領域、目標明確的臨時編組。專案經理人負責一個專案的開始到結束，最後還是回歸正常組織(歸建)。
但Product Manager則不一樣了。產品經理是以產品管理為目標而設置的職位，負責產品之生(規劃、開發、上市服務)與死(市場撤退)，屬於事業部行銷的一環，偏重於戰略與事業損益，並沒有結束的時候(永續)。
由於產品線管理有其產品組合與中長期行銷戰略之考量，產品經理很大一部分時間花在市場戰略與管理方面(行銷4P)。但專案經理就不是了，專案經理只負責專案的部份，專案立案後，才出現的職位，是臨時任務(Task)，屬於戰術性活動性質。
一個產品線由多個專案來支撐的案子比比皆是，如果產品經理被如專案經理一般的看待，在焦點、時間與管理技巧 存在很大的鴻溝的前提下，幾乎很難全身而退，這就是大陸年輕人對產品經理的認知由來。
每個專案都因為期限明確、資源有限、加上技術、市場環境帶來的風險等，專案經理要花很大部分時間在內部的協調溝通上。特別是技術專案，因為分工細的緣故，專家間的衝突時而可見，衝突管理也是專案經理人的重點之一。
相較於市場戰略部份，企業在中長期計畫中擬定出產品組合，做出行銷戰略，如果採取產品經理人制度，這些任務都是產品經理人的職責範圍，產品開發依循著產品組合成立專案，由專案來執行。當然不見得每家公司都是採取產品經理人制度，那這些任務就是行銷部門的工作了。
大陸年輕人對產品經理如此的抱屈，其實問題就出在此--也就是企業並非採取產品經理人制度，卻以產品經理這樣的名稱來稱呼(時髦、抄襲、東施效顰)，自然不可能達到產品經理人設置的規格要求，也只是機能部門之一，難以看到戰略高度。

管理其實也可以很easy--管理之基礎(Performance = output / Input)-III

時間長度與深度能夠充分掌握，理論上產出應該會增加，除非時間品質出了問題。其實不然，如果沒有做對的事，再多投入得到的，還是虛功一場。Do the right thing誰都會說，就是難以判斷何謂Right thing！
管理程序中，確認目標是Do the right thing的第一步。從計畫過程，評估與定義價值後，再談投入資源，以Input與Output的比值來決定業務的必要性，這就是Right的決策過程。當P之比值不夠大，甚至低於零(意味著反價值)，此時就看決策品質了。
中國社會奴性重，封建思想有根深蒂固之勢，要改也不是幾年間改得了之工程。聽命行事看似老闆英明，其實鄉愿，等於處理一件事，需要一個半(老闆下命令、員工執行)地投入，績效自然不好，可是卻是社會常態，也是很多領導所樂見。(誠如乾隆告誡紀曉嵐為君之道，就是讓讀書人都當官，花一點錢買試題，當了官自然就會求回報，也就沒有心思想東想西，國家就不會亂了)這也是中國領導的心態。
讓員工充分理解任務，有能力完成目標，是企業用人之道，與育人之妙。教育訓練成本很高，個人苦口婆心地一再強調，無知的代價更高，機會成本遠比看得見的培訓成本高得多了，聰明老闆該懂得如何判斷。
談時間品質，就必須談另一個公式，價值(Value)=機能(Function)/成本(Cost)。價值取決於表現出來之機能與付出成本間之比值。同樣機能，成本越低，價值越高。相對地，同樣成本，機能越高，價值越大。看似老套，與台灣企業標榜之降低成本，有根本上之差異，內涵完全不一樣。
每個人都只有24小時，要想擴充時間的長度，可能嗎？答案是肯定的。事必躬親的人，用的是自己的時間，自然有其限制。如果善用資源，譬如一個時間很寶貴的人，如果把日常性、不需要專業的部份，請經紀人或是顧問幫忙處理，是否意味著可用時間加長了！
偶然聽到鋼琴家陳冠宇先生的演講，因為到處演奏的緣故，忙碌吞噬掉寶貴的演奏時間，甚至是睡眠時間。善用了經紀人與顧問，讓自己有更多的時間不只演奏，還可以不斷學習，聽演奏會。看起來這麼淺顯易懂的觀念，企業經營者應該都知道，領導的時間機會成本太寶貴了，可是還是跳不開經驗陷阱的魔掌，事必躬親的結果，績效更差不打緊，還賠掉身體健康。善用資源，機會成本是擴充時間長度的法寶。

管理其實也可以很easy--管理之基礎(Performance = output / Input)-II

很多人忽略了時間的意義，總是以努力為前提，老闆喜歡，投入多意味著討喜，也不管結果如何，最後就是一句話收場："沒有功勞也有苦勞"！世界上的事情就是這般殘酷，P=O/I這個公式，奇怪的是"Output"的變化不大，"Input"可是變化萬千。就因為分子不變之下，分母的變化決定了績效的好壞。這沒甚麼學問，郤有很深的意涵，今天就來談談Input的變化。
一般處理事情，不管事情大小、輕重緩急，基本上業務流程變化不大，大致上就是目標確認、任務規劃、資源配置、任務執行、業務查檢、確認結果、任務交付等程序。 當然要再細分的話，目標確認的會議、任務規劃的準備工作、會議、移動、等待、交接等等.....，還伴隨著無數的決策需要，總之就是一連串的IPO構成流程活動。
有些活動是獨立性業務，可以隨意地處理與銜接，有些活動就必須有完整的程序處理，才可能有效果。任務處理過程，一旦被干擾，可能因為停頓而造成任務中斷，等到打岔的事情處理後再回頭，往往難以順利銜接，結果業務處理不順，資源受到排擠，就如滾雪球的衝擊到任務的產出。這就是網路世界生產力並沒有因為時間長度增加而提升的主因。
更有趣的是，管理領域在任務分派時，主動確認任務與目標是基本動作，卻是中國人第罩門，一種特質。上面交付任務，即使交代不是很清楚，也難得看到部屬會主動向主管確認。在中國人的職場上常常會聽到一種對話：
主管：交代的任務有沒有問題？(常常就是很權威，郤裝得很慈祥的表情)
部屬：我盡力而為就是了！....(心裡好多的不甘願，郤不想、也不願、或是不管)
就因為我是中國人，從小被教養只能聽不要問(小孩子有耳無嘴)！形成這樣的國民特質。
試想，目標沒有弄清楚，如何作出好計畫，更不用談資源配置，最後也只能以聽命行事來掩飾自己能力不足的一面。反正做不好，就請教主管，還有很多主管很喜歡部屬事事請示，突顯自己的權威與能力，郤沒想過，這樣子等於花兩份薪水做一份工作(主管與部屬)。
如果任由部屬自由發揮，Input投下去了，最後沒把事情做好，Output無法呈現，有時搞錯方向，只好再來一次，那就等於投入兩倍的資源，加上機會成本，績效就此消失了。
流程中最沒有價值的活動當屬"等待"，放眼望去，看到一堆人等另一堆人，或是一堆人等一個人的情況充斥。在台灣，結婚喜宴要能準時開動的機率幾近於零，準時開會的情況也不多見，形成一種懲罰準時者的社會氛圍。為了不想多等待，或是被笑傻，乾脆就晚點到，惡性循環成了見怪不怪的社會現象。重點是沒有人算過這種現象的成本！當然不會在乎，結果就是22K薪水。

管理其實也可以很easy--管理之基礎(Performance = output / Input)-I

台灣企業要能潛下心來，好好地整頓企業經營，大部份的企業都有15%以上的成本改善空間，這是個人20多年來顧問工作所看到的情形。如此篤定，大言不讒地斷定15%改善空間？有根據嗎？當然有，有心提高附加價值的企業主，只要回去做好工時管理，絕對會讓你大吃一驚，原來組織內部存在如此多的無效率行為。
不需要看多深入的報表，簡單的一個指標--就是一次就做對的工作比例有多少就知道了。重工與問題解決，常常耗掉企業大部份資源，郤只是把過去補正，一點進展也沒有。然無法一次就做對的原因就千奇百怪了，最主要的一項當首推能力不夠，加上企業施以的訓練不足，能力沒有提升的結果。
這只是讓該有的績效呈現的第一步，還沒有談到改善的部份。先把錯誤與不必要的浪費消除，再來談改善，成果才可能是甜的，否則可能會出現曇花一現的錯覺，短暫看到成效，很快的又回到原點。再發防止是關鍵。學費只要繳一次就夠了的精神，如何貫穿企業文化？
當組織系統回歸正常，接下去就是改善的重點。時間管理有兩個維度，一是提升時間的長度；一是提高時間的深度，當然前提是時間的品質。
時間長度與時間深度的概念，個人以一張圖表來解釋或許快一些。

以前管理學者總是說，時間最公平，每個人每天都是24小時，任誰也無法改變。自從Smart Phone出現後，愛瘋讓世界改變了。以前只有在上班時間，坐在辦公桌前，才可能發郵件，上網搜尋資訊。只要一離開辦公室，出差期間就等於工時無效時間(差旅移動)。

Smart Phone改變了事實，只要手頭上有一隻手機，可以隨時隨的地進行收發郵件甚至簽核公文等事情，相較於過去，不就等於可用時間變大了，也就是時間地長度改變了，可用工時增加。

雖然可用工時增加，但如果還是以傳統所用的工具或做法，寫封信要花多少時間？打封傳真稿再列印出來，傳送出去，是業務工時。如今有了郵件(e-mail)，加上社群工具軟體如Line、Skype、微信等等，把處理業務的工時縮短了，就等於時間的深度改變了。從寫信、手工作業到傳真、再到電子郵件、微博等等，時間的深度加深了。

現代人可以運用很多工具，利用零星的時間處理業務，不受時空的限制，長度與深度都變大了，但效率是否比較高？這個問題討論起來，三天三夜也說不完，然統計與調查報告，再再呈現出效率並沒有改善，為何？

主要問題出在時間的品質不好，沒有一次就做對的態度，雖然把時間的長度與深度加大了，郤因為錯誤的結果，讓投入時間績效完全歸零，只因為Output沒有呈現，績效歸零，這就是時間品質的概念。

另外時間的長度隨著工具的發達而加長了，郤也帶來意想不到的副作用，就是時間的完整性被立即可以聯絡的方便性給撕裂了。一件事情都還沒處理好，可能隨時會插進來好幾件事，要同時兼顧的情況下，即時化讓業務的品質大幅滑落，片段的時間看不到時間帶，就如網路世界片段的資訊，看過了就隨手丟掉，以這樣的時間品質來處理的事情，如何談業務品質？結果就是不斷的重來與排擠正常工時，當然無法得到好結果。