管理其實也可以很easy--虛實、長短、快慢、大小....一個茫然的時代

好久沒有寫文章了！看看日期，半年即將過去，是偷懶？還是.....
前一陣子登入的程序不是很順暢，也懶得去好好的研究為何，只知道Google為了資訊安全又多了好多的程序。
對技術提供者而言，毋寧說是件好事，卻因為太專家導向了，簡單的程序成了繁瑣的記憶考試，似乎要每個使用者都成了AI。總而言之，荒廢了半年多的空白版面，讀者早已搬家去了，少了一份激情，做起事來都不帶勁，是茫然的一段空閒。.....
文思泉湧，每每聽到作家能夠文思泉湧的寫作都好羨慕，是本身的思緒不夠靈光，主要的還是對主題的關注度。對於台灣或是華人管理圈，看到一堆時髦的東西，令人眼花撩亂，舉凡創新、微創新、平台經濟......等等。
GE裁員一萬人的消息，震驚了製造業，精準點應該說是傳統製造業，似乎老公司的窮途末路到了。平台經濟當道的今天，互聯網+讓商業模式抬頭，人人無不都是在以創造獨角獸企業而奮鬥著，但企業經營的目的就是這麼簡單嗎？
永續的話題談了不少，總是有一股老掉牙的氣氛，都甚麼世紀了！還談永續.....老套！四十多年的管理經驗，看到好多的企業的興衰，一個議題總是圍繞著思緒無法排除，那就是企業存在的目的是甚麼？就只為了賺錢嗎？.....
對於台灣的未來，存在的是M行理論的實踐，極端好像已成了台灣現代版的必然。贊成與反對少了對話空間，辯論只是浪費時間，是典型數位世界。0與1的世界沒有對錯，畢竟那是由位元逗成的資訊，並不具備那種變化沒常的心情反應。
自戀與媚俗，是設計者的兩大禁忌，卻又是普羅大眾的常態。台灣好、台灣棒、台灣就是第一.....這是典型的自戀狂。台灣不行、井底之蛙、不知天高地厚.....，又是一群媚俗的批評者。這兩種聲音當道的台灣，自然無法有理性的辯論空間，楚河漢界的困境，打破就是需要革命，否則.....
管理領域有很多的理論與工具，如策略規劃常用的SWOT分析，可能已經被打入冷宮不見天日了。罵之、滅之、毀之、藐視之......大有人在，都甚麼世紀了，還在用這些老掉牙的工具：網路世界、平台經濟、SWOT根本無用武之地....等等的說詞，充斥於管理領域，是這樣子嗎？
古人有馮京當馬涼的說法，以管理界對SWOT分析這個工具來說，不也是充斥著這樣的味道嗎？這個世界最有趣的就是，越簡單的模型，看似無奇，卻無法被根除的東西，一定有其深奧的生存之道，SWOT就是代表之一。對不懂的事情，最佳攻擊就是詆毀之，讓其失去立基，自然就不需要想辦法去了解。卻也因此少了進步的空間，這是自戀設計！

管理其實也可以很easy--經營戰略的虛實整合-4

一旦願景目標產生共識，從一個念頭，轉化到具體的目標，是虛實整合的第一步。當然，其中還是有很多的細節要展開，篇幅的緣故，就不在此贅述，以後有需要再詳談(願景揭露)。
這個部份不容易搞定的原因很多，經營者的動念，可能是在一個偶然機會產生的；也可能是由幕僚協助做出一些概念，讓經營者選擇喜歡的；也可能只是趕時髦的，東施效顰的畫個大餅....。但這些都無所謂，經過完整的跑一遍程序，很多該想的、該注意的、該面對的問題自然會浮現出來，躲也躲不掉，除非放棄。
還有一個領域也是中國式願景工程容易失敗的原因，那就是企業文化。中國人揣摩上意的現象很普遍，不只員工喜歡，經營者常常在有意無意之間，塑造出這樣的企業文化而不自知。揣摩上意的經營計畫，最大的敗筆是粉飾太平。沒有客觀的分析，只有選擇對老闆喜好的範圍做文章，那樣的願景工程，如何成事？況且，"成功是最糟糕的老師"這句話是經營者的最大盲點，揣摩上意絕對無法掃盲。
一旦有了方向(願景)，也訂了高度(戰略目標)，接下來就是經營需求的盤點。盤點經營需求做法上，有一種作法是先盤點現況，再思索未來，從兩個時間帶中進行落差分析，是Much better的情境。一脈相承是這種做法的好處，策略的連續性比較強。相反的，也因此失去了破壞性創新的條件，重點在於持續改善，MBO的管理模式是此種模式的代表。
十年前Nokai市佔率第一、有很好的經營理念，技術也是業界的佼佼者，卻在iPhone問世後，節節敗退，最後不得不黯然退出市場。論經營管理、市場、技術，都沒有消失的條件，卻在幾年內完全失去蹤影，原因何在？持續改善是很好的經營手法，但如果潛在競爭對手以破壞性創新手法，顛覆傳統，很可能就此一闕不振，回天乏術。
願景工程本就是一種破壞性創新的經營模式。經營者為未來設定一個幾乎不可能的任務的目標，充分展現經營企圖心。不看本身有多少實力，不看資源與條件，只以願景目標來倒推，盤點經營需求，再回頭來看本身的資源，進行落差分析，屬於減法法則。要突破落差，有非作不可的決心，是Must的做法。

管理其實也可以很easy--經營戰略的虛實整合-3

如何讓願景工程的"虛"與日常管理的"實"整合，是一套系統化的工程，必須按部就班來，無法跳躍走近路，今天就來談談經營必勝戰略的虛實整合。
虛與實本來都是存在你我周遭的兩個面相，就像太極的陰陽兩極一樣，只是因為虛本質的虛無飄渺特性，摸不著，說不定，瞬息萬變，少了系統的運作，會如天上飄的雲一樣，隨時風起雲散。
那該如何做呢？把看不見的東西，變成看得見的；再以看得見的，管理看不見的，就是重點。願景往往只是一句話，不超過十個字的一句話，是形而上的哲學思考。雖說經營者都是經過深思熟慮，淬鍊出來的願景，應該有足夠的深度吧！其實不然，經營者的思緒很多元與複雜，可能一個偶然機會，想起一句話。覺得這話不錯，意境也好，就會把這句話當成願景來看待。是否能達成？要如何達成？達成後的價值如何？一開始都是空白一片的，這夠"虛"了吧！
哲學的東西會比科學的東西有深度，卻捉模不定，往往須要領悟方能開竅，這樣的東西，如何管理？如何執行？自然寸步難行，太虛了！所以要把虛的願景，轉化為實的願景目標，有兩個工程是關鍵，其一為願景描述，另一為情境描述。
願景描述：以說故事的方式，提出願景的說明。這個故事可以以Why？What?When？Who？Which？How？(5W1H)模式來說明。當願景描述出來後，很多的議題會浮現檯面，這時可以再檢視一遍願景的妥適性。願景描述還有一個效用，就是願景揭露。透過說故事的方式，把願景當一個故事，向員工發佈，共同接受打造願景工程的使命。讓同仁知道為何而戰？為誰而戰？價值主張等等...有助於共識的達成。一般都是透過共識營來完成此一目標，所以叫共識會。
情境描述：當願景描述後，還需要提出願景工程想要達成的目標。當目標達成後，利害關係人會有甚麼好處？那時的周遭情境是如何？同樣可以以說故事技巧來達成。一個有高度的願景工程，會產生激勵的效果，讓利害關係人都有所期待。很多願景工程往往只看到想做甚麼(What？)，卻說不出為何要如此，更不用談如何做了。

管理其實也可以很easy--經營戰略的虛實整合-2

變革管理有三種模式，分別為應變、預變與創變。
事到臨頭見招拆招，即應變也。應變沒甚麼不好，只要做好風險管理，應變機制夠快速，彈性夠大的話，不失是個好戰略。然事情總是如意者少，失意者多，一旦碰到事情，無論在時間、資源與條件上，都會出現緊迫壓力。彈性夠的好處是在見招拆招過程，可以迎頭趕上，避免變化帶來的衝擊。反之，一個不小心，可能六代積蓄，一代虧空的情事比皆是。
隨時抱著有備無患的心態，做好萬全準備，以迎接變化的來臨，此即預變也。
預變者絕對有洞察先機的遠見，凡事沒有遠慮，必有近憂的穩健經營，計畫能力是這種企業的強項。因為有預變的想法，會對未來的變化，進行預測與沙盤演練。審度經營需求與本身的資源，做出萬全準備。這樣的企業，對於未來的掌握度，會比應變的企業，有更高的關注度。相對的，因此在機會的掌握上，也有更高的感度與優勢。
常聽到很多經營者提到，現在環境變化如此之快，計畫比不上變化，還想那麼多，中長期計畫....哼！一副不屑一顧的態度，結果這類的經營者，往往是鎩羽而歸，黯然退場。就是因為環境變化太快，所以更需要戰略規劃。不見得百分之百的掌握，至少平常只做少許的修正，足可應付變化帶來的衝擊；沒有計畫的企業，等於每天都在做計劃，一個不小心，中箭下馬是常態。
百年老店為何不易？簡單的邏輯即可說明。100年經營，大概要換三個經營者。每個經營者，在經營一家企業的過程，每年做幾個決策是必然的工作。如此算來，三十年期間至少有上百個決策要下。百分之九十九的概念在這裡不適用，因為只要一個決策錯誤，很可能企業就消失了，Kodak的DSC產品戰略就是一個典型的案例。遺憾的是，越是經驗老到，越是成功過的經營者，換下這種症狀的機會越大，結果就是飲恨敗北，難進入百年大堂。從這個角度來看，建議各位，對百年老店要多加尊重，任何能夠百歲的企業，都有其獨到之處。
而最厲害的人是那種不甘蟄伏的經營者，跟隨對他們而言，太沒骨氣了；準備好應付變化的戲碼，也太消極了，只要讓池子的水混濁了，沒有實力的企業，自然要被淘汰。這類的經營者，會是挑起變化的一族。創變的人因為是攪亂春水的人，對於變化的預測，已都了然於胸，就等著收割便可。Microsoft、Amazon、FB、Google、Apple.....等等，都是這類型的佼佼者。
創變型的企業，有一個特色，就是擁有獨特的技術能力，這點剛好是台灣企業的罩門，也難怪如此的陌生。

管理其實也可以很easy--經營戰略的虛實整合-1

空中飄的東西，要如何掌握到手中，依靠的絕非一句話。願景是企業中長期經營大業，日常管理卻是一步一腳印的例行公事。再偉大的工程，都還得從最基礎的"一"開始。沒有正視"一"的存在，直接要邁入"十"的世界，除了掠奪以外，別無他法。從虛無的世界，定義必須做甚麼(WHAT)的過程，有太多的程序必須加以有效驗證其可能性，可能性的高低，並不意味著成功機率的高低，那是戰略思考的範圍，隨著經營者的個人風格而異。
定義好目標與價值，透過種種程序(經營需求盤點、能力資源盤點、落差分析....等等)的沙盤演練，設定必須下手的輕重，擬定出一套有效的經營戰略，並展開具體的行動計畫，落實到日常管理，是願景工程成功的不二法門。少了這些程序，最後難免淪為口號一句，最常見到的就是：--"成為華人世界第一的..."，"XX業界的奧斯卡..."等等的口號。不為什麼，只因為少了虛實整合，只看到虛無飄渺的概念，少了務實面的執行方案。
虛實整合，是讓願景工程偉大的首要議題，沒有"實"的執行力來支撐，"虛"的永遠只是一個念頭、口號的層次。大部分的願景工程之所以不了了之，也源自於此一現象的不斷複製。問題出在哪個環節？經營者？管理者？還是執行面的能力？都有，硬要比較重要性的話，經營者是成敗關鍵。
大部份的經營者被一個印象綁架了，那就是曾經成功過。成功是最糟糕的老師，以前的成功，難以保證未來還是會成功，況且企業經營談永續，偉大工程的延續，往往需要後代接班人來承續。日本千年老店"金剛組"，成立於西元580年，今年算起來已經是1,437歲的企業了，還是屹立不搖的站在商業舞台上。不管IOT的衝擊，不知互聯網的競爭，也沒有所謂的大數據或是雲端的衝擊，只是一個經營理念："做好該做的事情"。因為執著，所以有很深厚、不易被取代(甚至可說已無人可與之匹敵)的技術與文化，所以活得自在。
Nescape這家公司有些人早已忘記了，是網頁軟體的始祖；Yahoo風光不過三十年，最後還是黯然退出舞台，換手易人；Nokia曾經是手機業的霸主，短短十年時間，完全消失了蹤影(雖然品牌尚存，實質上已不是本來的Nokia)；Kodak、藍莓手機、.....好多的科技新貴，早已不見蹤影了。"長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上"是市場競爭最殘酷的寫照吧！
百年不易，在文化？理念？技術？商業模式？還是經營者的能力？.....回首看看三十年來市場的變化，靠技術取勝的企業，大概就是20年光景；靠商業模式取勝的，也差不多如此；靠經營者能力的，30~40年會是個極限，靠政策支撐的企業，更不用提了.....(只要看台灣的電子慘業即可窺究竟)。反觀那些長青企業，"文化"是領頭羊，"經營理念"是主軸，"技術"與"商業模式"只是與客戶互動下的一個自然產物，豪不做作，不用靠噱頭取勝，所以能長久的與客戶對話。
回頭再看看最近檯面上的企業，強調分享經濟的UBER，為何會落到過街老鼠的地步？除了新鮮感外，最重要的是走在法律邊緣的商業模式，守法者不為之、不守法者怕出事，頂著創新模式的幌子，違法事實根本無法改變(司機需不需要職業化的問題)，如何長久？Airbnb的模式也是一樣，本來是分享經濟，最後成了另一種商業行為(民宿)，與台灣的黃昏市場如出一轍；阿里巴巴如果沒有後面的手撐住(政策)，與睜一隻眼閉一隻眼的黑心模式(假貨、劣質產品)，會有今天的局面嗎？這些企業要想長久，可能不容易，因為客戶的感覺會隨著市場情境改變，商業模式只是反映出一個短暫的現實而已，本身並不具備核心能力。與百年老店相比，這些企業會是Nescape的翻版？還是Yahoo的複製？拭目以待。
那如果不管"虛"，只重"實"的話，是否會好一些？不容易。改變不會是順其自然的結果，就是有人不願意順其自然，扮起攪亂一湖春水的手，混水好摸魚的現象，製造出一些有遠見的梟雄。世界上唯一"不變"的真理就是"變"，唯一"確定"的就是"不確定"。如何改變以應付不確定的變化，有"應變"、"預變"與"創變"三種模式。

管理其實也可以很easy--經營戰略的虛實整合

受到互聯網技術的快速發展，電商(EC)也跟著快速成長，有如脫韁野馬，快速崛起，形成產業的翻轉態勢，席捲了傳統的店頭門市業績。很多人對於傳統店頭的存續，抱持悲觀的看法，認為以後都將是EC的天下。O2O的話題，成了檯面上的唯一，好像少了線上，線下就活不下去了，互聯網+的世界，都只看平台眼色。
曾幾何時，EC產業又掀起一股店頭風，雖然同樣是店頭，卻有截然不同的風貌，是一個店頭變革。新的名詞叫"新零售"，又是一個變革的趨勢。"新零售"自然與傳統店頭有所不同，不是提供一個讓線上客戶逛街的場所，也不是把線上交易線下完成的目標，那並沒有帶動額外的業績，意義不大。是希望透過"新零售"榨乾客戶的荷包的一種商業模式。在"新零售"的模式中，充分運用雲端、大數據、以及新物流的整合，達到客製化、即時化、資產效率極大化的經營。"新零售"當然也強調O2O的整合，只是內涵大不相同，容以後找個時機，好好談談"新零售"的商業模式。今天主要是想來談談，虛實整合的概念延伸，如何運用在經營戰略規劃上。
很多企業，在公司治理上，願景規劃是經營者的重要經營課題。大部份的企業會進行戰略規劃，擬定一個願景，設定戰略目標，展現經營者的企圖心。戰略規畫過程，包括戰略目標(GOAL)、SWOT分析、戰略地圖(Strategy Map)、KPI.....等等。平衡計分卡(BSC)應該算是最常被用來做為經營智略思考的一套模式。
然而，一套又一套的規劃模式，有一種趨勢，似乎要把系統弄得越複雜，越能表現其高度，讓雲端(雲深不知處)的境界充滿戰略規劃領域。結果，很遺憾的發展，大部份的企業，弄出來的，只是一個框架。空虛的願景，就是一句口號。這樣的口號，沒有實體執行力的配合，日常管理，根本無法與戰略連結，願景只剩下一句口號，老闆喊爽的口號！這樣的例子，不勝枚舉，為何？少了虛實整合的緣故。想到"新零售"，看到虛實整合這幾個大字，聯想到戰略規畫的KSF(成功關鍵因素)，一時興起，就來談談，"經營戰略的虛實整合"！
願景、戰略、目標，是形而上的東西，帶著濃濃的哲學味道。企圖心值幾個錢？願景的價值又何在？企業講求穩健經營，不該是有多少實力做多少事嗎？這是傳統MBO強調的目標管理模式。九零年代的商業管理模式，隨著科技的神速發展，標竿學習成了另一門顯學，企圖心雄厚的經營者，不甘一步一腳印的匍匐前進，強調戰略高度的願景管理模式成了檯面上的主流。但必較是一個未來中長期的目標，期間的戰略推演，無數的預測與選擇是關鍵，但預測與選擇其實都是一種未定數--"虛"的世界。
從英國脫歐公投、美國總統選舉，一個定理算是被無奈的接受了，那就是預測從來都不準的。既然預測無法準確，就意味著戰略隱含著某種程度的不確定性，這不是"虛"的甚麼才算是"虛"的？

管理其實也可以很easy-台灣之所以會低薪

昨天去參加一個由工業技術研究院主辦的，工業局支持的MFCA(Material Flow Cost Accounting)說明會。標榜著新的觀念(對台灣人來說，雖然德國提出這樣的觀念是1990年，日本導入也是十五年前的事情，台灣最近才發現到)。好久沒充電了，是該了解一些新的事物，以免被時代淘汰。
一大早到會場，是自己記錯時間嗎？已都快開場了，來賓還不到十位。看了資料裡的東西，發現到難怪沒有人來參加，這根本不是一個多新的觀念，是一個台灣人本就忽略的經營管理重點。
聽完了第一節，實在聽不下去了，工研院與工業局與BSI就只是這樣的水平？也知道第一場結束就閃人，很不禮貌，卻也無奈，既然談成本，對於沒有用的東西，在做下去，不是更浪費嗎？
台灣政府的問題就是很追新，卻外行充內行。加上工研院的不專業，以為什麼都懂，已失去本身的定位，自然無法充分理解MFCA的內涵。只要看了一下資料，就知道這在談甚麼了，這就是現在國際上習用的TCO(Total Cost Ownership)，更精準一點應該說是Green Cost Management(綠色成本管理)。