管理其實也可以很Easy-Unlocking profit chain-打開隱形獲利源

Unlocking profit chain-打開隱形獲利源-2023-3-20

541採購管理

很多經營者都在感嘆，小公司沒有資源，小公司沒有人才，小公司沒有管理的本錢...這是台灣1,590,000萬家中小企業最常聽到的感嘆聲。賺錢人人想要，企業也都不卯足了力，就是賺錢第一，有些企業賺得容易，大部分的企業就沒有這麼幸運，為何？人物金的投入都一樣，差異又在哪？問題就在這，運用資源的方法不見得一樣，差異往往就在這個節骨眼上。

以一個最基本的公式(Performance = Output / Input)來看企業經營，Output當然是經營績效最直接的反應，卻不是那麼容易，畢竟攤在太陽底下的事情沒有秘密，英雄所見略同。創造Output的方法很多，今天不談這塊，容以後再找機會詳談。Input這個要素，卻是企業最容易忽略的一塊。料、工、管不就是企業主要的投入資源嘛，有何差異？如果您是這麼認為，那就要請您仔細回去翻翻舊賬，企業無形成本就在這個部分。Input在不知不覺中，無限的膨脹，吞噬利潤。譬如：採購買一個零件進來，結果品質出問題，IQC判了批退，採購就引申出很多的新工作。退貨處理、廠商聯絡、問題處理、補貨程序、生產延滯、交貨遲延、再次交貨的過程等等，遠比所提到的複雜多了。這樣的過程，Output不止沒有改變，反而降低，但Input不止翻一翻，甚至是滾雪球般的放大。

問題是企業營運把眼光都放到Output的追逐，忽略了本身Input的控制，這是吃掉公司營運利潤的無形枷鎖。能夠讓Input的品質成本有效控制，企業的利潤自然浮現，最後競爭力提升，獲利提升，都在Input中決勝負。

採購專業的價值與意義可以分為兩部份，一是創造價值（採購加值）；一是維護價值（降低採購的品質成本）。在群裡看到有問採購小兄弟提到鑄件品質問題的討論，看來問題有點棘手，今天就來跟大家先談談採購的維護價值。

組織透過採購程序購買物資，會因為方方面面的不注意，出現品質、成本、交期甚至額外的傷害等等的問題，帶給相關單位困擾（生產、業務、品質、客服等等）。輕則生產受損，或是品質出現問題，甚至不得不重新找替代廠商，增加處理成本...（也就是傷害到公司的利潤來源）

重則使組織蒙受損失，損害的範圍很難估算，包括商譽損失等等...這就是所謂的品質損障成本(沒有做適當的品質投資-品質維護成本，出現的負面成本）。

這種現象的出現，往往是採購的程序沒有完備，特別是SQA(Suppli Quality Assurance)沒有做好甚或沒做。採購的對象不是合格供應商(AVL:Available Vender List)，選擇供應商，只是以價格為基礎的買賣，這是小企業最容易出現的狀況，還沒進入到管理的程序。

企業營運過程，為了滿足客戶需求，就必須想辦法讓顧客滿意，要達到顧客滿意的目標，QCDS(品質、成本、交期以及服務）的提供，是基本要件，特別是品質的確保。

採購的首要任務也是從品質保證開始，供應商管理才會以SQA來稱呼。要達到這樣的目標，採購尋找AVL是有個必要的程序（供應商評選與管理）。

一般採購在品質保證的流程上，有個很重要的程序，稱之為PPAP (Production Parts Approval Process，量產材料的承認程序)。透過跨機能的作法，針對參與標案的供應商，以品質保證觀點，做完整的確認（包括AVL評估、價格審查、圖面規格的理解度確認、打樣測試、品質與可靠度驗證、產線CPK、以及供應商供貨能力的完整評估，確認等等）。主要精神是以供應商必須具備有能力足夠做好品質保證自主管理為目標。以確保訂單下了後，不會衍生供應上的問題，造成量產不順或是品質瑕疵等問題，是新產品開發過程，技術部門與生產部門交接最關鍵的一個程序，量產準備最關鍵的一環。

前面提到的那個鑄造件的品質問題，那不能稱之為問題，應該說根本都還不知道問題是什麼。採購對於本身的任務價值，還有待澄清。建議可以透過APS了解採購的價值與任務，方知道必須具備哪些職能，才可能根本解決問題。

加油！

管理其實也可以很easy--談談JIT與VMI -II

管理其實也可以很easy--談談JIT與VMI -II 2009-11-17

1288採購管理

        到底甚麼是VMI？主要的意義與做法又是甚麼？為何需要VMI？相信有很多人還不是很了解。就是因為知其然，並不知其所以然，才會衍生那麼多的問題，如果只有一面倒的讓供應商平白增加成本與庫存風險，這樣的生意如何長久？又如何稱得上Win Win 的供應鏈管理？

        SCM的目標就是追求流程整體的最佳化，不該只是找個代罪羔羊，把庫存壓力轉嫁出去而已，有好多的課題必須面對，也必須開誠布公的面對，並且有很好的流程再造的配套措施，才可能達到當初設定的目標。供應鏈管理不該只是一套IT，也不該只是一個機能的運作，把整個供應流程貫穿起來，讓流程的效率最大化的思維，是必須有整體的策略聯盟的。

        當時VMI是如何出現這樣的觀念與做法，今天就來談談此一問題。VMI如果要從頭說起，還是該先談談在日本行之已久的中心衛星體系。概念上是一家中心廠，在旁邊有些協力廠商，而協力廠商又各自有其協力廠商群，如此形成一個中心衛星體系，其實這就是供應鏈管理的基本架構。

        以前沒有那麼發達的IT，所有的運作都只是靠流程與管理來維繫，由於各自小中衛體系形成的協力體系，讓整個供應管理的彈性能夠充分發揮。

        忙碌有時像吸鴉片一樣，會讓人上癮。兩個禮拜連續的課程，給了自己一個合理的藉口--忙碌。順理成章的，很多的事情當然受到影響，其實這些都是人類的惰性。好一陣子沒有上線，該好好的把VMI的觀念談清楚，以方便繼續談教育訓練。接下來我們繼續來談談VMI。

        Toyota當時看到庫存對經營有這麼大的影響，加上傳統製造業以製造成本為主要管理指標，標榜的大量製造(經濟規模)成了經營管理的佳皋。經濟規模雖然看到成熟曲線帶來的效率，卻也忽略了每個程序中，一堆一堆庫存與移動過程的物流成本。為此Toyota做了縝密的評估，才發覺到推式的生產，有太多無形的成本，也都被忽略了，因此產生拉式的生產模式，及所謂的JIT生產。

        很多人都把JIT與零庫存畫上等號，這代表對JIT的理解還不夠充分。零庫存是境界與目標，但任何管理系統的目的都是在賺錢，君不會為了零庫存，連螺絲都採取零庫存式的採購吧！就是因為很多人對JIT只停留在零庫存的境界中，衍生出一籮筐的問題，落入典型的為管理而管理的困境。

        JIT生產的基本要件是依據需求而生產，亦即需要幾個、生產幾個；沒有需要，就不用生產。但要做到如此境界，也必須有幾個前提，分別是：不能用檢驗式品管方式來處理進來的物料，也就是說，做不到免檢的水準，就不夠條件導入JIT。另外還有幾個配套的措施，也必須齊備，否則就達不到目標。這幾個條件就是：『流』、『看板方式』與前面提到過的『QC』。

        要徹底執行JIT，還有一些必要的元素，就是整體物流的考量。此部分後來被運籌管理(Logistic)這個名稱取代，但其實是以拉式生產的為前提，讓TCO最小化的一種思維。先想想JIT適合於供應鏈的那個端口，也就是價值鏈上的重點？

        其實JIT是適合於供應鏈的越末端，效果與價值越高。從使用者與市場的需求來拉動生產，就如水龍頭的概念一樣，需要喝水時打開就有，不用時關掉，不需要準備一桶大水桶的水(庫存)，這才是JIT的真義。但物流、運輸有其難以突破的現實，要確實做到JIT的境界，有其難處，除非所有的供應商都是在附近。(這就是後來台灣企業形成的產業聚落的概念來源)

        為了解決這類的問題，IT產業在難以承受的庫存壓力下(IT產業的庫存有其獨特性，就是"一日為庫存，終身為庫存"，賺錢與否取決於庫存處理的精確度)，後來發展出VMI的模式，也就是把庫存準備好，直接送到中心廠的倉庫，需要的時候隨時提貨，真正達到JIT的境界。

        但這還是要談效益在哪？否則一個新的系統看似完善，整體供應鏈的總成本不是最低的話，那就不是好系統，早晚會變調的。

        結果VMI一傳到台灣，整個變調了。採購不管供應商的成本增加，只是一個簡單的命令--VMI，結果呢？供應商賺的還是一樣的多，但表面上卻有一堆的數字損失(庫存管理、預測失準損失、短、缺件.....等等)，這又透露甚麼樣的訊息？聰明的採購，好好想一想。沒有CSR的搭配，VMI只是框架；沒有好的預測系統(DSS：決策支援系統)，VMI只會增加成本；沒有互相的共識與誠信，VMI將會是爾虞我詐的另一種面相，讓採購輸得更多。