管理其實也可以很easy-SHRM-4育人之道-3(培訓宗旨)

2026-10-27

永續經營洞察力很重要。前面提到過，「洞見觀瞻，前瞻思維，有效手段，依法行事」是領導者的規格，與ISO-9001-2026 HS(2015年版的HLS)所強調的Leadership是一樣的思路，負責組織的發展藍圖與經營品質的當責，品質代表與永續長這些職務，都是沒有意義的職位，唯獨領導人的前瞻思維方為重點。洞見觀瞻，從ISO-9001-2026的第4章-組織內外環境分析，抽出組織的經營情境，定錨組織的使命願景，中長期計劃與策略。以創意與前瞻思維，訂出經營藍圖，是表現領導者積極的企圖心與前瞻思維的氣度。是器！

這是務虛的一面，描繪組織邁向永續的一個宏偉計劃，是組織永續的指南針，也為組織在產業競爭明確定位。高度要夠、態度要堅定、還要有深度與廣度，再輔以強度的有效手段來執行，是謂願景的五度，但還是必須依法行事，否則又是狂人亂世，口言善事禍害連連。

務虛藍圖一旦定錨，組織的各個職能就該啟動，是中層戰略的展開。支撐組織運作的核心職能的人力資源，更是扮演領頭羊角色最關鍵的一環，展開人資戰略，與各職能協同展開經營目標，把組織、人力、能力的需求與補給做出框架，是經營戰術展開的第一步。再好的戰略，缺乏戰術（有效手段）支持，終是空包彈-口號一句（坊間最常見的願景策略的下場），人資戰略與培訓宗旨即務實的條件，將務虛的目標落地的關鍵程序。

前期提到「育」人之道的Why & What，今天就把How的部分也談清楚，作為有效手段的一個維度，讓教育訓練與經營策略與價值連結，關鍵要素就是「培訓宗旨」。

組織培訓，前面提到很多現象，常見很多組織當老闆的真的很辛苦，心有餘力不足。也知道教育訓練很重要，卻又不知該如何是好；要辦訓，費用高又不知有效與否；培訓又怕楚材晉用，為人作稼；沒訂單時苦於經費的樽節，可免當免，畢竟教育訓練並非緊急又重要的任務。一旦訂單上手，新的問題又出現，沒有時間辦訓，結果組織生產力在不知不覺中停頓，慢慢下降而不自知（必然現象，薪水提升，戰力下降）。如果組織懂得關注人力資本，人均生產力與獲利率是最好的指標，HRROI是人資戰略最有價值的指標。可惜，很多組織並沒有這些管理機制，因為少了系統觀，培訓宗旨自然看不到。沒有價值觀的職能，如何展現價值？

在SHRM-1的部分，提到人資戰略，是戰略人資對經營使命與願景的一份支撐基礎手段，秉持人資戰略的宏觀架構，職能佈局是培訓最常用也是最有效的方法，自然需要有一個次戰略的宏觀，方得以透過PDCA的持續改善來完成組織的能力部署。這就是培訓宗旨的意義與價值。

圖片上有幾張培訓宗旨的範例，這是一家國際企業在面對Y2K的衝擊前，1995年策略規劃提出的人資戰略與培訓宗旨，很值得諸位參考。

管理其實也可以很Easy-戰略人力資源(SHRM)的「育」人之道-2

2026-10-24

組織為何辦訓？Why？是影響力邏輯之始，也是初衷。初衷一旦模糊了，後續的手段與方法論走調也是必然。目前國內社會學習-特別是組織的培訓，存在的問題也就在此。

訓練基本上在KSA：(Knowledge、Skill、Attitude)三個部分的提升。對焦到「用」人的範疇，從新人訓、職能別、階層別、核心共通職能等領域，形成一個矩陣，對組織而言，就是職能模型的基本概念。

從組織成立開始，招募人才就啟動HRM的活動，只是小公司很少會先設定HR部門，畢竟HR工作是隱性職能，非顯性的業務、生產等一線職能部門，容易表現價值與貢獻。久而久之，HR成了一個可有可無的職能，規模不夠大的組織，甚至就以兼職的方式來執行。一個沒有正確HRM觀念的組織，即使組織規模變大，成立了HR部門，充其量也都只是片面的招募與考勤功能，辦訓只是附加任務，要談SHRM，那是霧裡看花-霧煞煞！

「育」人的目的既然已明確的定義在「用」人，「育」與「用」如果沒有充分連結，教育訓練不就是打發需求的工作嗎？（Just so it! 連「任務」或是「業務」的用語都無法稱得上，「任務」必然有策略與目標；「業務」也會有產出的目標，但轉手觀音的辦訓，不要說策略，連目標都說不上，只看到費用與成本，所以老闆會認為教育訓練是成本，可以不要盡量不要，其來有自。）？

教育訓練的第一步就是確定辦訓的目標，也就是所謂的培訓宗旨，這不是HR的口號，是從組織領導開始一以貫之，從上到下對「育」才的承諾與投資。組織投資人才，追求永續；成員投資成長以生產力來回饋，這才是學習型組織的基本基因-學習文化。所以必須確定培訓宗旨，是人資戰略下的一個功能策略。

很多組織老闆對培訓抱著雞肋的心態，員工視學習為畏途，為何？培訓如果沒有做到「學習移轉」對組織，對員工都是負擔。組織看到成本與產能的損失；員工在學習期間看到更多的問題，卻只停留於課堂中，回去還有一堆事情要處理，當免則免，也因此很多組織都安排在休假時間辦訓，這是辦訓最嚴重的問題。

組織辦訓，看似對受訓學員的成長培訓，這種看法只知其一不知其二，對教育訓練的意義算是一知半解，不能稱之為HR，只能稱辦訓行政。組織教育訓練除了培訓當事人外，同時也在訓練組織的學習文化與主管在培育部屬能力與組織的接班穩健度。主管的任務就是達成部門業績目標，所依靠的就是團隊的能力(K,S)與士氣(A)，也就是部屬能力(人才定位HRA)，一個合格的人才培育，就是讓團隊的職能維持在組織戰力的生產條件上。

沒錯，招募時都已充分考慮到人格特質、專業能力與工作經驗，問題是組織文化與團隊協作在人才招募當下是無法判斷的，態度的改變不只存在個人人格特質，組織氛圍才是關鍵。在第一篇招募的文章中提到，招募品質在此時就是關鍵。但這是素質的部分，隨著外界環境變化，快速的技術變化與不確定的經營條件，彼得定律讓職能模型的修訂必須更即時與有效。這是一個極其高度複雜與需要高技術性的標準化管理（此部分留待HR治理時再來詳談），成員不斷的學習、快速學習、快速轉化為組織職能，是組織辦訓的基本要求。而這個過程，主管扮演關鍵角色（在TTQS指標6的關鍵能力就是指這部分）。

主管的任務之一就是部屬培訓，可以從幾個層面來談：1. 日常的績效管理，職能落差出現的部分，透過培訓來解決職能落差，提升績效，是最便宜與有效的方法；2. 年度的目標達成，如何協助部屬不受到彼得定律的干擾，階層別與體系化的職能培訓，是必修課；3. 組織中長期發展抽出的核心職能，也是組織無可迴避的投資，未來的能力培養也是必要的投資（如組織轉型、AI等)。4. 組織追求永續，風險管理中，接班人計畫是重中之重，人才管理有人才庫存的意義，這種培訓是組織遴選菁英的職能部署等等...

這幾種情形都是主管的任務與價值，既然如此，培訓大多是必修課。一旦接到人資部門通知部屬的培訓通知，主管有幾個任務必須立即展開（這也是TTQS指標6一直被忽略的重點，包括顧問與委員），其為：1. 通知部屬培訓計畫，給部屬培訓的期待目標（未來學習移轉的重點），2. 了解部屬業務狀況，必要時進行資源調度，讓部屬可以專心受訓，3. 最重要的是給部屬受訓前的準備，不要到課堂才草率上課。這是課前準備（TTQS的Do，與指標6的連結），貴組織的辦訓，是否有注意到？

正確的組織辦訓，大部分的課程應該都是必修課，而且與年度訓練計畫要吻合（特別是階層別的晉升課程，這是TTQS一致性的展現）。看了太多因為時間關係，因為人數問題，課程不斷的展延，都屬於辦訓未到位的問題。

花了這麼多篇幅，重點還是想要強調，選用育留是系統，無可切割的，無法以個別機能來操作。這也是ISO-30201HR LCM(人資治理)標準出現的主要原因。

管理其實也可以很easy-SHRM-4育人之道-1（教育訓練提供什麼價值？）

2026-10-4

培訓創造了哪些可以被衡量的商業價值？

我們是在設計培訓，還是單純只是回應機能部門的請求(Request)？

身為主管報告績效問題：人資被要求安排培訓，課程如期進行，記錄上課出勤並收集回饋表。但問題是：培訓真的是正確的解決方案嗎？員工有將所學應用到工作產生效益嗎？績效有提升嗎？人資能否證明其貢獻？

組織持續大力投資員工發展，但許多組織無法回答董事會一個關鍵問題：

這些培訓創造了哪些可衡量的商業價值？ 出席率、培訓時數、完成率及滿意度分數顯示活動ｕ偶在進行。然這些數據無法證明員工發展出所需能力、改變工作行為或提升業務績效，這不是組織育才之道，是資源的浪費。

Outcome focus的人力資本？還是Output focus的上課？

如今，CEO與CHRO期望每一項重大投資，包括學習與發展，都必須展現明確成果。快速的科技變革、技能要求的演變以及預算排擠，使得以證據為基礎的學習決策變得不可或缺。談到此，不免要與諸位來個小盤點，組織的育才之道怎麼做？

「教育訓練很貴，無知的代價更高！」讓教育訓練為組織的永續買單，是SHRM中HRD關鍵職掌，問題是HR人員如何辦訓？首先該問的是為何辦訓(Why？)？是因為JD嗎？那只是執行面的安排課程，連辦訓的邊都摸不著，遑論績效與價值產出(Outcome)。

組織辦訓HRD的需求來源有幾個管道，答得出來的HR有幾何？答出三個以下的完全不了解辦訓的意義，是還沒入門；答出四個以下的代表還未理解人資的價值，只是一個辦訓專員，談不上人資這個職位。辦訓的需求有七大管道，分別為：1.中長期戰略規劃的核心職能、2.年度營運計劃的職能缺口、3.經營績效檢討盤點出來的能力落差、4.職能別體系（階層別、職能別、新人訓、核心職能）的訓練需求、5.接班人計劃與人才庫導出的職能需求、6.日常績效落差必須補足的能力需求、7.員工自我成長與轉職培訓、8.組織轉型變革專案職能需求等等。

回頭看看台灣企業的HR如何做培訓需求調查？年底到了，發個問卷請問各單位主管與同仁明年度要上什麼課，彙集資訊後，整理需求（HR號稱的需求），依人數多的，與預算排定課程，再找個便宜的老師，把課程交差，偶而還會出現報名人數不足課程停開的現象（填需求與上不上課是兩回事），這就是台灣企業辦訓的規格，有什麼問題？教育訓練是必修還是選修？問題很多，簡述如下：

問題一，問卷調查出來的課程需求是員工想要的(Wants)，不是組織需要的(Needs)。想要的是福利，需要的是生產力，員工根本不知組織的中長期戰略目標，只能以所習知部份回答，這樣的需求對組織如何產生貢獻？這種人資叫做「不知道自己不知道」，教育訓練是費用，也不知辦訓的規格，如何產生價值？唯一的貢獻是做好事壞大事，教育訓練談Cost down！

問題二、教育訓練是先有預算？還是先有組織的職能需求？明明處於轉型當道，人員能力嚴重不足，培訓必須有效執行，卻因為預算已定，該培訓的沒有培訓，出現學習落差，組織不只沒有收到辦訓的效益，只見投入無效辦訓的費用。員工更是興趣缺缺的避之唯恐不及，這不是幫倒忙算什麼？

問題三、經營的職能需求是組織完成階段任務很重要的基礎，錯誤的辦訓，讓組織的戰略無法有效展開，TCO(Total Cost Ownership)的代價有多高，老闆在意嗎？HR卻得意洋洋地談辦訓績效，問題多嚴重？

問題四、組織在能力不足之下，經營績效往往會受到影響，結果生產力低落，勞工感受不到合理的發展環境，離職率偏高，HRROI根本無從展現，組織的學習文化無法正面發展，如何談永續？

問題五、也是最嚴重的，培訓既然無效，經營者也就視HRD為雞肋，不再培養楚才給晉用，能省則省，每年只要拿勞動力發展署的補助辦訓就代表有做人才培育。結果庸才一堆，品質成本高，組織績效低落，老闆觀念錯誤的文化，才是最大的成本。

一個合格的人資，在公司策略規劃定調後，立即展開人資戰略，職能需求與人才需求就悄悄展開，未來的組織結構，人才庫存、職能需求與生產力與福祉，多頭同步啟動，根本不需要等到老闆指示才一個口令一個動作，這也是為何個人認為ISO-30414對台灣企業的永續發展很有意義的主要原因。

管理其實也可以很Easy-戰略人力資源(SHRM)的「用」人之道

2026-10-14
戰略人資的重點在於人資管理是一套系統，不該拆開來談，但管理學硬把人資拆開為選用育留四個子機能。拆開後的子機能，就出現了各自為政的現象。單兵作戰的結果，籓籬(KPI)讓人資再也看不到系統，只存在機能作業的影子，這就是台灣企業現況人資的困境。
「人力資源管理」如何轉型為「人力資本」管理，必須從最核心的人資存在價值--「目的」往外擴展。問題是人資在經營戰略中，到底扮演什麼樣的角色？CHRO這個名詞與CPO(採購長)一樣，並不是組織的一線主管，要從戰略上切入，就有其盲點，畢竟戰略與戰術的邊界還是很清楚的。組織規劃、職位分類、職能定義以及能力盤點、人才管理等等，都是屬於HRA用人的範疇。傳統的人力資源管理強調「適才適所」，看似平常，卻有其無可突破的天花板。彼得定律在快速變化的時代，技術、知識、能力，如跑馬燈似的，很快的都成了過去經驗。
穩定的經營環境條件下，成熟曲線是關鍵成功要素(KSF)；在快速變化的時代，無法跑得比環境變化更快的人，只等著被淘汰。傳統的人資用人之道，應付過去型態的工作都不容易了，何況面對高度不確定的經營環境，沒有人才管理的概念，不可能超越環境，如何走出自己的路來(價值導向)，是身為人資的轉型時機。
VUCA時代，人才管理的教戰守則不再是「適才適所」，建立「適所適材」的環境，方得以面對快速變化的環境而不退縮，AI就是一個最佳寫照。「適所適材」的人資，用人不再看學歷與專業，那是愛麗絲夢遊記中王后的花園，不停向前轉的的花園，站在裡面，只看到不斷地被環境超越過去，就好像是倒車看景象的場景。
傳統組織管理，把組織開發(OD)當成神聖不可侵犯的「目的」，其實組織本來只是一個「手段」，不同時期該有不同的規劃，是組織開發(OD)的基本原則，台灣人資有此能耐嗎？
使命願景一旦展開，必須以什麼樣的組織？什麼樣的團隊？什麼樣的能力？人才在哪？用什麼樣的指標來衡量？是戰略人資的第一步。上期那張圖提到的人資戰略，建議人資同行好好的在組織內，提出HR的願景-人資戰略，當作HR轉型的第一步。
組織開發一旦啟動，組織內會出現人才不足的問題（策略帶出的新領域，對組織而言，本來就是新的領域，也自然會出現新的能力需求-核心能力）。需要的時候，能夠隨時遞補上來，接班人計劃與員工勝任率、人才庫存等等KPI，這時就會派上用場，這是人才管理的第一關。
人才不是在需要出現時才招募（招募成本包括人未如期補上，或是補上的人不適任，帶來的機會成本有多少？一般的HR好像不懂成本管理的意義，此生還沒看過HR去上成本管理的課的個案，很可惜，HR不知道自己不知道）。養兵千日用之一旦。重點是需要什麼樣的兵？需要具備什麼能力？要多少人？建什麼團隊？這些清楚了，招募與用人方得以有效銜接，這才是連結戰略的人力資本管理。
永續不是目標，是策略驅動力。使命願景展開策略與中長期計劃，是永續的基本功。很多企業常常聽到領導提到「環境變化快，中長期計劃不可行」，就可以算命了，這不可能會是永續的企業。有了中長期計畫，第一個行動的部門是人資。組織規劃、職位分類、特別是HRA(人力資源佈局，該找人、培訓、工作分配)，透過與機能部門的營運計劃協同作業，確定人才佈局，就是戰略人資的用人重點。
組織面的核心能力確保，是人資戰略的領域。部門執掌與職位、能力，與機能部門的協同作業。職能包括組織與個人，人資主動地協助機能部門，在人力與能力的佈局上，做到效率與效果的展現，還需要顧及生產力，才是人力資本的核心。
用人之道，最直接展現的是生產力、生產力又源自於員工勝任力的產出、接班人計劃（特別是關鍵職位的佈局與規劃，是永續風險管理的主要指標）。生產力的展現維度，包括人均獲利率、HRROI、參與度與歸屬感，從工傷，缺勤與滿意度，都是用人必須注意的維度。組織多元與包容、待遇與福祉等等，人力資本在用人這個領域的幾個重點，不知人資同行是否有此想法？有此能力改變？沒有這些條件，談績效管理，那是本末倒置，緣木求魚，不切實際，不知道不知道的麻煩。
人才適配度不足，難免就會出現績效的問題，甚或員工離職、確保績效的職能培訓等等問題，你說選用育留如何拆開來看？這也是國內人資最脆弱的一環，沒有正確的用人理念，只以考勤為核心，績效不彰，生產力低落，離職率高，員工士氣低，甚或業績衰退，都與用人有關。當然，用人主管扮演重要角色，問題是主管的能力開發是否到位，晉升機制是否合理，HR扮演著什麼樣的角色？才是關鍵。但常見的現象人資卻把時間耗在招募、考勤、離職面談等等反價值業務上，連績效管理都存在空氣人的現象，這不是本末倒置還算什麼？就是因為把HR拆開成選用育留所衍伸出來的籓籬問題，如何期待價值創造的人力資本？
策略規劃最有價值的一面，就是所有的活動都連結到使命願景。幫組織圓夢，完成中長期目標，人才是關鍵。然人才總會碰到彼得效應，避免人才的無效率，能力開發是讓人才穩定的核心業務。組織用人，希望給員工更好的薪資福祉，追逐國際上強調的生活薪資(Living Wedge)，沒有足夠的生產力與源源不絕的生產力提升，是不可能的任務。傳統的人力資源管理把人事費用當成成本項，而不是績效項，改變就在人力資本管理-HCRD(ISO-30414)。

管理其實也可以很easy-從HR走進SHRM到HCRD對ESG與永續的意義

 2026-10-08

管理其實也可以很easy-從HR走進SHRM到HCRD對ESG與永續的意義
2026-10-08
國內企業組織上，雖有一個HR的名稱，卻是有名無實的一個碎鏈職能，談不上HR這個機能。
什麼是HR？不就是選、用、育、留四大機能嗎？這是傳統人事機能的HR，只是服務組織需求的表面機能，屬於執行面的作業模式，所以談不上價值定位（只能以努力與霸凌來凸顯HR的優越感，也是DEI出現問題最多的現象）。
管理金字塔從最上面的願景目標（策略）到中層的管理（戰術流程），再往下到日常管理的工作推動（執行業務），強調執行能力的台灣企業，見樹不見林就是這種現象。
不服氣是當然，這麼多人資同業，有捫心問過一個問題嗎？HR-ROI有多高？組織中有人資戰略嗎？HR的任何活動是否都有與策略掛勾？還是只在回應其他用人單位的需求（機能部門的Request）？
一般的選材流程：缺人部門提出需求->上網徵才->收到履歷表->轉給主管->由使用部門自己選擇（設計一堆不合時宜的口試題目，展現人資的創意，卻是東施效顰。連Google與Microsoft都為出名的口試題目的刁鑽，檢討其意義與有效性。在台灣HR了不起就只是一個轉手觀音，策略、績效與價值，事不關己，這樣的HR還能稱之為HR嗎？
公司求才，為何需要？是1. 有人離職？2. 還是業務量增加？3. 還是策略需求？人資在執行業務之前，這是基本規格的範疇，連範疇都無法定義，規格書都提不出來的招募，不需要能力，只要擺出高高在上的架子，就可以掩蓋招募人員本身的無效機能。
為何招募？如果是1. 有人離職的補充人力，那離職原因？離職成本有多少，必要的補充時間與人才規格是否明確？其次才是HR以何種方法可以在目標規格內招募到需要的人才？招募成本有多少，如何招募？5W2H的招募計畫，最後還有招募的品質（包還HR的能力品質與招募技巧，以及招募進來人才的品質）。
相信很多人資會說，組織有試用制度，可以篩選合適人才，重點是當你了解離職成本後，招募試用不合格的成本有多大？自然不會忽略，不會以試用來碰運氣與滿足HR的招募表面KPI。你說HR是什麼職能？
再說如果是3. 願景策略需要補充人力，那規格是什麼？這部分往往是未來型的職能需求，對於組織多少會是相對陌生的一塊，HR有能力確定規格與人才招募戰略嗎？從組織的戰略展開到人資戰略，與相關主管的能力規格確認，到人力資本的全盤考量，合理的薪資與整體生產力的維持，這是與策略結合的人才招募，HR有考慮到嗎？
如果是2. 業務成長的增人，是短暫的人才需求？還是常態性的業務增長需求？這部分不理會，很可能在業務量衰退時，就是啟動無薪假的時候了，這是最傷企業形象與HR的一件事，完全沒有企業社會責任，只是滿足客戶部門（機能部門）的需求，而不是企業經營的人資戰略。增補人才的品質、成本、最後有沒有反應到生產力？這是屬於人才管理的一塊-(HRA)，不是臨時工作，當願景規劃一旦提出，S&OP製作時，HR就該主動涉入，提出人才計劃（包含人力結構、成本結構、生產力結構以及企業社會-DEI的政體戰略）。
目前為止只討論到招募的部分而已（後續還會談到用、育、與留的部分），有多少HR長有此概念？CHRO的規格，從管理到戰略到治理，戰略之上還必須考慮到理念與道德文化，HR的轉型，已不再只是KPI，是人力資本(HC-Human Capital)的展現，HR不該再只是Just do it！Do the right thing，人資的職能(JD或職能手冊）是該好好的重新思考了！

管理其實也可以很Easy-打開經營管理的盲點-報連相（Through Communication, Better Understanding. The great way to unlocking blinyour organization's operations-Reporting, Contact, & Interview）

 2026/7/20

        世足賽結束了，西班牙贏得冠軍杯，看轉播的人應該都看到，「贏」絕非偶然，那是團隊合作的最佳表現。反觀東方人，特別是中國人，以人口比例來說，絕對不缺人才，可是這種賽事，幾乎都沒有中國人的立足點，為何？中國人是一個只有Team（單打獨鬥的項目，就如桌上取柑，人數越多，贏的機率就下降，是個不缺敏捷專案主管的國度），沒有Teamwork的民族，誰都想要進球當英雄，助攻不是參與球隊的目的，如此團隊經不起這種高度靠默契與團隊活動歷練。

        三四年級的人應該還有記憶，以前有部卡通影片叫「大力水手」。大力水手每每碰到與壞人對抗前，只要喝下「波菜汁」，力量就源源不覺湧現，以英雄之姿擊退壞人，是三四年級生的偶像。「菠菜汁」是什麼？日文發音「Horenso」是日語菠菜的發音，相對的也是TQM全盛時期的一個管理概念-「報、連、相」。發音一樣，TQM戴明獎的境界就如同ISO的精神一樣。ISO強調「說書寫」一致；TQM強調「資訊共享、問題共有」，卻是更深入一層的組織與團隊知識管理的精髓。組織會衰敗，往往在於資訊不透明，部門以資訊當權力的籌碼，以致於本位主義與缺乏團隊協作的條件，如何不衰亡。

        「報連相」看似容易，其實不簡單，沒有把TQM弄透，是無法體會其中的力量來源。最簡單的案例就是，幾乎所有組織都會有週報、月報、季報等等，結果只看到一堆的批判與解釋，聽不到報告的真實意義-為目標確定最佳的達成手段。就拿「週報」來說，千篇一律的幾乎只看到進度檢討於管控，會議場所就是批判與指謫，一點建設性也沒有，錯就錯在把週報的精神給扭曲了，只因為主管不知主管之價值。

        檢討、進度管控都是過去式，把時間都花在管過去沒做好的事情，哪還有時間去管未來計劃？報告存在的目的都是用來管理未來為基本精神的，重點在於對未來的計劃的準備、資源的配置、與情境的確認，檢討過去只是要確認未來的Action是否合宜，而不是週報的主角。

中國人常常誤解「報連相」的真義，報告對中國人而言，就是下對上的工作匯報，而不是任務與計劃的行動方案，所以只對主管匯報，對平行或是同僚，沒有報告的需要，結果週報就是一對一（部屬對主管(report)，其他人陪公子讀書，反正與我無關）。其實報告的真正意義除了計劃的行動方案外，還包含受委託事項的回應(response)、與資訊的溝通與分享(Communication)。

對任務進度是不該以週報的形式出現的，那等於每週才做一次檢討，專案如何不推遲？任務的主動回應是即時與結果的說明，與對參與報告的成員所做的資訊分享，讓情報可視化到都在同一個水平上，才有團隊合作的條件。

「報連相」包含報告、聯絡與相談。報告比較偏向任務的匯報、交辦事項的匯報、與自主業務的匯報（自主管理），對象不只是主管，業務相關者皆是。聯絡就比較偏向有事情需要討論的跨機能管理(Cross Functional management)，主動與被動都有，也是團隊成功與的主要活動。至於相談，是兩個人為了某些事情，比較深入的交談，也一定會有主題與結論，這就是「菠菜汁」的效用。所以在TQM時代，主管常會向部屬交代：多吃「菠菜汁」業績一定好的道理於此。真的很想聽到有人提到：「多讀ISO，績效就會好」的激勵措施，可惜那是不可能的任務，ISO本來就沒有這樣的條件。

        商業模式或是社區的出現，主要來自於主人翁的人類需求。解決需求的方法不斷的演進，馬斯洛的層級理論驗證了這個過程。商業模式的出現，組織的架構被構建出來，不斷演化與精練，出現你我周知的現代經濟體-經營模式。而管理就由此發展出來的一套解決問題的手法。

組織是由人組成的群體，社會亦若是。人與人之間，也因此產生一些個體因素衍生出來的溝通需求，就是管理上常說的溝通不良的現象。小事一樁就是開個會，或是喝杯咖啡，溝通溝通，把話講白了，事情就解決了。事情的發展往往不是如此，這樣的過程，套用電影導演的一句話，這樣沒有張力的劇情，也少了厚度，沒有吸引力…

於是情節本來很單純的一件事，會因為某種需求（心理、生理、社會）處理方式複雜化-流程複雜化是主管的創新能力之一。組織往往為了10元而花了一百元來解決，卻創造了更多的問題，持續改善成了糖衣，因為已不再從根本談起，只有見招拆招的壓制現象，結果如何？

用一個簡單的公式來談績效(Performance)這個名詞，或是用價值(Value)或許更契合普羅大眾的認知。看是一樣的概念，還是有很多的差異，一般談到績效就會連結到商業模式的投資報酬率等等，感覺不太適用於社會大眾或是個人生活面。對啊！個人談什麼績效？無非就是過得自在，所以「價值」可能比較容易理解我們要談的是什麼？

三個公式不是本篇文章的重點，是引子，未來會慢慢來談。如果組織對永續觀點很清晰，目前最熱門的應該屬於ESG議題、SSCM(Sustainable Supply Chain Management)。這是世紀大問題，非你我幾篇文章可以說清楚講明白的，卻不得不面對。暫且把焦點拉回文章的主軸，微觀的戰術-經營的日常管理，有人、有資源投入、有設備與技術、有目標與市場、客戶與供應商等等，形成一個供應鏈的生態系，這就是自然。這個價值鏈上最重要的資源是人，企業止於人，卻也因為人是主角，個體思維成了業務推行上觀點的差異，所以出現目標、溝通、管理等手段。

問題的出現往往是生態系的某些環節沒處理好，可是坊間常見的是以眼睛所見與自己所認知的方式來解決，產生出來的問題越來越複雜，才出現以組織架構與執掌來擺平問題，組織於焉龐大，疊床架屋的發展結果，績效下降也是必然。

人與人之間有差異很正常，這也是多元化社會(DEI)所追求的，尊重個體。卻也因為差異化，如果沒有好的共識，問題就難以避免，如何消除這種隔閡（溝通不良、認知差異、觀點不同…）？「報、連、相」就是最簡單、有效的方法。

有人認為，只要導入自動化、機器人、AI，人與人的問題自然會減少，不用太擔心。應該說這種人太天真了吧！H2H(Human to Human)的問題如果沒有解決，H2M(Human to Machine)的問題絕對無法解決；M2M(Machine to Machine)的時代，看似來臨，卻還很遙遠，君不見Industry 4.0的熱潮，曾幾何時被ChatGPT蓋過，花了大把銀子投入自動化的企業，得到的是Input?、Investment?、Output?、Outcome?、還是Performance or Value，更重要的是對社會的影響力在哪？

提升Performance與Value的重點不是Input，而是化解人與人的關係，對於目標、理念、文化的共識提升，自然Input不會如滾雪球的出現，Output看得到，再深入到Outcome的呈現，經營績效自然到手。這無關戰略的高度，而是日常管理的手段-「報、連、相」的有效發揮。

管理其實也可以很Easy-ISO是品質怪獸，品質沈淪的元兇

  2026/7/15

看到這個標題，相信很多顧問會不以為然，很多企業的內部稽核更是如此，試想，如果標題的論點成立，那這些人的價值頓時如漂流中失去扶木的感覺一樣，情何以堪。有點殘酷，但事實就是事實，還是要把事情弄清楚。

這一段時間以來（嚴格講應該說1990年以來）全世界的品質都有沈淪的感覺，無論從政治、商業、學術，製造業與服務業更是明顯，那是為何？日本在1980年代，以「Japan is No. 1」拿下全世界品質模範生的口碑，現在卻一闕不振，接二連三的品質問題出現已不再讓人驚訝。

台灣不用說，本來體質就不是很好的台灣企業，大而化之與投機取巧的短視心態，應付能力一極棒（中國人的兵來將擋，水來土淹思維），最近的毒油事件就是這種現象之一。1980年代，算是世界品質時代，全世界瀰漫一股TQM的氣氛，品管圈、提案改善、5S、等等風靡世界，可以稱得上全面品質時代。

1980年末，進入90年代，ISO9000系列出現，TQM在少了新鮮感與嚴格的評選制度的刺激下，ISO的簡單認證方式，不管公司規模大小、能力如何，不是有多厲的標準化實力，而是找到一位合適的代理人-顧問。加上Office 365剪下貼上功能的助攻，當時的ISO-9000就如同現在的AI一樣，菜市場都可以聽到ISO的聲音。曾經有一段時間，很多大企業看不起ISO，原因無他，阿貓阿狗都可以簡單拿到認證，ISO對組織的價值為何？就如同現在的碳盤查與永續報告書一樣。在此氛圍下，TQM慢慢的功成身退，品管圈已是瀕臨絕種的管理手法；品質管理手法如：QC-7,NQC7,SPC,等等，在以前這些都是企業的共通職能，自從ISO出現後，這些能力變成專業職能，「全員參與」的永續三寶之一的條件，馬上煙硝元散，因為只有QC相關職種才會學這些手法，其他部門沒人有興趣。

研發不懂QC手法，連分析工具都不懂，經驗法則成了重點，主管的忙碌就因為經驗多了點，結果處理問題的時間變長了，再發防止的精神成了武林秘笈，內部的品質語言不見的情況下，如何溝通？難怪8D都交給AI處理了，因為小組的共通職能不在，往往會雞同鴨講，難以進行。

以前的標準化，突然成了企業的品質保證與護身符，剛開始還有一點規範，後來為認證而認證的現象已成了主流，從此ISO慢慢走偏了（很多顧問一開始建議老闆先認證，事後再慢慢調整，一旦拿到認證後，建議老闆要調整作法，老闆就是一句話「我們不是已經認證了嗎？」）。

直到ISO-9001-2015年版的出現，才看到ISO回頭是岸，把以前踢出去的持續改善(PDCA、全員參與、領導統御與流程管理）再找回來，放棄了文件化的無效管理模式。當然文件化的條文消失，造成很多顧問痛不欲生，因為少了文件化，剪下貼上的方法成了廢物，顧問的價值在於流程與持續改善，這算是ISO很有勇氣承認錯誤的第一步。

ISO為何成為怪獸？當初ISO剛引進台灣時，一開始是相對規模有一點的企業先開始申請認證，一開始是9001/9002分為兩個標準，9002是製造型企業；9001適用研發單位。沒人有疑問，畢竟從TQM過渡到新的ISO，認證企業根本無從提出疑問，也不想提出。這就是問題所在，怎麼可能一家企業製造有ISO認證，研發沒有認證，這樣的企業如何治理？

後來ISO也自認不妥，合併成為ISO-9001版。2000、2004、2008～後來就中斷了，主要是ISO內部顧問觀點的衝突。對於ISO以前強調的文件化，成了引導企業說謊話、做文章的應付現實。試問，有多少員工仔細看過、理解企業的四階文件？ISO的精神就是「做你寫的，寫你做的」八字箴言，說書寫一致，事實呢？您我有目共睹。這樣的定位與立場之爭，聽說在ISO內部也出現。到ISO-9001-2015年版的出現，以流程化取代文件化的更版，才有真正標準化的感覺。

當組織把一件事當作是迎合或是應付，被逼著做的時候，法遵很簡單，就是60分。但組織如果想要永續而導入一些可以幫助組織成長、可持續化發展的系統時，追求的是100分，那才是標準化的真諦。每家企業都可以有其不一樣的標準化內容，如果全世界只需要一種標準，那國家標準已足，又何必多此一舉？

ISO的自我膨脹，到最後不得不用新的做法來解決標準化孤島，標準中的不標準（太多的標準互相矛盾，只因立場與管理範疇的差異）。2015年版HLS(High Level Struscture)的出現，才看到標準化管理的精神。十年過去了，有多少企業知道HLS的意義與目的？如果只是為了應付稽核，多一事不如少一事；如果是為了企業內的標準化，HLS是標準化的軌道，先有軌道才會有火車的。