2026/4/2 Anthony Liaw
昨天（2026/4/1),smit(中華採購與供應管理協會)與Tiia(影響力投資協會)在上海銀行的資助下，舉辦了2026年的第一場雙月論壇，主題為「綠色採購與綠色供應鏈」。
主題不算很新，卻也吸引人，主要是在永續的浪潮上，被Scope-III議題困擾，痛苦煎熬者有之，等待收割者有之，矇矇懂懂者更是台灣企業的大多數。對於以B2B代工起家為主的台灣企業來說，供應鏈的概念是模糊與難懂。
台灣製造業的優勢在七、八零年代奠基，習慣於TQM的中心衛星體系的操作模式，只考慮上下游關係即可（SQA: Supplier Quality Assurance，重點在於QCDS：Quality, Cost, Delivery & Service的目標)。只是製造業的優勢，精實管理在中衛體系形成鐵綠，卻也形成經驗陷阱的困局。21世紀ESG與2030 SDGs的出現，Scope-III的議題讓供應管理進入的供應鏈管理的層次。考慮到Tier 1,Tier 2...Tier n的層級關係，供應鏈管理複雜度絕非單一流程再造可以解決的問題，是商業模式重新定義(物流、金流、資訊流與價值流)的範疇。ERP(Enterprise Resources Plan)都還搞不好的企業，要跳入SCM(Supply Chain Management)的跨組織、文化、流程與標準的管理，實務操作上還要考慮物流、金流、資訊流與價值流的整合，生疏矇懂個中辛苦，焦慮感如何不生？
暫且不提「供應鏈管理」這麼大的帽子，單以今年四月環境部推動的碳盤查（還只是碳盤查議題而已），從Scope-I,II進入到Scope-III的範疇，已經打趴了很多企業的永續長了吧！何況永續還有一卡車的議題要面對，如何應對？
先釐清綠色供應商管理(GSQA--ISO-20400/PAS-7000)與綠色供應鏈(GSC：Green Supply Chain)，與綠色供應鏈管理(GSCM)的差別，才有辦法精準的定位對應方法。否則只見碳盤查系統滿天飛，碳係數成為賺錢利器，採購與永續部門的推拖拉角力，事業部門與永續部門的觀念差異等等，為何而戰（減碳救地球，生態系的建立，至少捧一下聯和國的場子，把2030 SDGs的目標當成一回事吧！)主要議題被冷落了，如此下去，您說ESG還有可期嗎？
今天的論壇有三大部分：1. 主辦單位與資助單位致詞；2. 專題演講(ASUS吳永續長)；3. 焦點座談(Tiia黃正忠理事,KPMG董事總經理引言，吳永續長、陳董事長、沙副總經理與談)；最後個人結尾。
首先影響力投資協會陳富煒理事長的開場致詞特別提到，影響力投資協會一直以來都是以社會創新為主軸，相對屬於軟性議題。這次綠色採購與綠色供應鏈議題，對比之下，偏向剛性議題，牽涉到4M2S(Man, Material, Machine, Method, System, Space)的系統化管理硬實力，這是個跨領域協同創新的合作。
自從ESG被推上檯面後，DEI的社會面、生物多樣性的生態系、企業社會責任等組織治理領域，軟性議題從相對不被重視（以往的商模重視的是獲利優先），一下躍升社會主流意識，貢獻非凡。綜觀世界進步，也都是從軟性議題的需求發酵，再由硬實力來實踐，達到軟著陸的結果是上策（短空長多）。只靠硬實力來達陣的往往只能算是中策或是下策（短多長空）。AI就是一個很好的實力，軟體為主角，但沒有硬體的支撐，還是無法發揮如此強大的威力，這是軟硬配合的最佳典範。
2030 SDGs如此高度的全球目標，倡議很重要，卻難以落地，達成目標沒有捷徑，靠嘴吧無法成事，技術、能力與投資是關鍵。多年觀察，2030 SDGs到2025年截止的達成率還是讓人不勝噓噓(18%)，是無意識？無感？還是無奈。（圖：聯合國2030 SDGs 2025年報告頁尾主持人的一句話）
進入主題，首先是華碩電腦永續長吳澤欣先生以華碩的品牌推動永續價值鏈的觀點分享。獨到的眼光與做法，ASUS是很好的標竿對象。針對吳永續長的演講，簡單整理如下：
1. 年營收八千億的企業，肩負品牌與代工的雙重角色，很多人都想多了解品牌ESG的做法。不強調碳排，不強調得獎，以組織永續發展為目標，也就是說，追求真正的永續，獲利與ESG是兩者並重的任務，不是高喊節能減碳，不管商業模式的永續戰略，做該做的事-價值鏈：Beyond。
2. 供應鏈管理的科學分析，面對全球將近千家供應商，非一竿子的齊頭式做法。採取新建的供應管理品類管理(Category management)作法，建構供應關係網路，實踐有效與務實的供應商關係戰略。
3. 利用數位化科技，AI助攻讓碳盤查與供應商管理不再是苦差事，簡單地完成繁雜的任務。如：數位平台的建立、AI的決策支援、風險管控以及數據品質與即時化、可視化管理等等，實踐科學分析的數位化轉型。
4. 生產力提升是關鍵，迎合Living Wage的國際趨勢，沒有生產力的助陣，成本的上升，非永續之途。而生產力提升，流程、技術、文化鐵三角，也是很多組織轉型過程失敗的主因。
5. 永續的做法，事業部與永續部門的權重考量（各有兩票的決定權），務實的觀點，才是實踐的基礎。(3P: Profit, Planet, People)永續不是天堂，是日常每天走過的雞累，融入日常管理才有永續根基。
6. ISO-20400/RBA：務實的「標準化」，不是時髦的「表準化」做法，是品質保證的基本功，也是組織邁向永續的起手式（永續三要素：顧客、利害關係人滿意、持續改善(Beyond)、與全員參與）。很多企業的ISO都只是表準化，甚至萬年表準，是成本，非生產力。
第二部分在主持人黃正忠(KPMG董事總經理的引導下，以單位簡介、供應鏈轉型的實務挑戰、品牌與供應鏈之間的落差及未來的影響力投資四個部分，引導貴賓與談。黃董事總經理在此領域的高度與深度，加上對台灣產業生態的了解，精準地帶出議題的核心，也得到很好的迴響。與談內容整理如下：
新呈工業的陳泳睿董事長，以IT背景出身的二代接班的故事，展開綠色供應商的漫長旅途。凡走過的必留痕跡，在新呈工業的發展過程，是典型的中小企業雙軸轉型的案例，很值得中小企業二代接班的領導者學習-Change。整理如下：
1. 接班過程最辛苦的是觀念與文化的共識，從工程師的專注，到企業經營的全面思維，是漫長與學習歷程。-Change！
2. ESG的挑戰，來自於趨勢的驅使，加上本身的零基思維（接班初始，經營的學習，一切都是從零開始），「試看看的超越」與「做看看的改變」-Beyond與Change！與其說得到客戶肯定，不如說是創造了一個二代接班轉型的成功典範。原來ESG是「Easy Solution to Green」！
3. 教育訓練的投資，員工、供應商與本身的學習，是影響力投資的另一種面貌，超越金融創新的務實價值鏈。特別對於供應商的碳排輔導，是採購與供應管理的最佳實踐-「Give and Take」，共榮共存，從BOM cost到Total Cost Ownership，到True Cost的實踐。
4. 本身IT背景的方便，對於AI的助攻，駕輕就熟，建立數位化轉型，提供給供應商免費使用的做法，是綠色採購的共創與協力的充分表現。沒有ISO-20400，不為PAS-7000的綠色採購服務，Confidence, Collabolation, CO-Creative綠色供應商管理三C的體現。
5. AI已融入經營基因，從「點」、「線」、「面」到「體」、「宇宙」的價值鏈數位轉型，與前面所提到的綠色採購，實踐ESG與數位化的雙軸轉型。Beyond and Change！建立產品設計的參數庫的平台，提供給客戶設計參考與使用，充分運用到採購與供應管理的ESI手法(Early Supplier Involvement)，協助設計人員的DFX實踐。（Design For Cross）建立TCO的共創價值鏈。
遠東新世紀的沙益民副總經理，身兼集團重要職位數職，是企業永續不可或缺的骨幹。主要論述整理如下：
1. 供應鏈上游的材料供應商，也是Scope-III的 T3 or T4的階層，傳統上勞動議題與生物多樣性問題是一般T1,T2階層比較不熟悉的領域。
2. 台灣第一家寶特瓶回收再利用製作纖維紗的企業，全球有多個據點，特別在日本的事業已開始進入循環經濟。然新技術的突破，仍在努力中。這也是國內企業面臨重大議題之一，倡議與思維都準備好了，技術從何而來？國內企業基本是沒有R & D能力的(Research & Development，習稱的R & D指的是Design而已)。
3. 寶特瓶回收再利用在台灣認知度很高，但對環境衝擊的其實機能衣的影響遠大於寶特瓶，只因難度高（礙於多材料混種的回收技術），少被提出討論。國際時尚品牌都在倡議T 2 T(Textile 2 Textile)的循環經濟，難度仍高，（根據時尚品牌的統計資料顯示，每年丟棄的機能衣數量，快逼近一百億件，這種污染遠大於寶特瓶的為害程度，卻鮮有人提及）。
4. 組織是得獎常勝客，對於商業模式的建立與綠色採購，與客戶建立供應鏈的整體流程最佳化的概念與全員參與，將會是永續的關鍵。（全員參與將是遠東新世紀最大挑戰）
吳永續長的補充：
1. Mindset的改變與生產力的提升，ESG不代表永續，永續的真實意義要定義清楚。
2. 出現事業目標與ESG衝突，事業部的觀點也是永續的重要考量要素之一，不能只搖旗吶喊。（對於品質好、配合度佳，成本又具備競爭力，在碳排方面有所不足的供應商，就只是一個理由排除嗎？）
3. ESG本該有組織規模的問題，但永續則無，任何組織都期望永續，這也是永續的盲點-盲目與跟隨。
最後小弟做個小結：
共通性：
1. ESG與2030 SDGs追求的不是要均貧，是要均富，獲利能力永遠不能忽略。生產力的提升是關鍵，一昧高喊節能減碳不思How to，成本壓力讓理念走樣-漂綠！生產力的提升，是TQM的基本思維，流程、技術（工具與能力）、與企業文化的平衡發展是重點，其中最簡單有效的方法是組織職能的自我繁殖能力-教育訓練體系。
2. Collaboration、CO-creative、Confidence，綠色採購的3C，是共好的基礎，Give and Take又是Win！Win！的最佳思維，這不就是影響力投資的核心理念嗎？
3. ESG不是孤兒，2030 SDGs不是棄嬰，單靠資助與同情難以成其事。眼見十年已過，2030 SDGs的達成目標是那麼的讓人難以置信，原因何在？不關己事。品牌也好，作為B2B的代工廠也罷，What(節能減碳)不是重點，追求How to的前提是先弄清楚why。全員參與的精神就是供應鏈整體流程最佳化，而非個別流程最佳化。21世紀的經濟問題在於個別流程最佳化，也因此貧富差距越來越傾斜，離全球目標越來越遠也是必然。
4. 從SQA的採購管理到綠色採購到綠色供應鏈，進入永續供應鏈，淨零脫碳供應鏈無可逃避，永續才站得住腳。今天三家企業剛好代表台灣企業的結構的品牌、中小企業、材料廠商。從影響力投資的觀點，建構整體流程最佳化的商業模式，今天發表的案例內容，絕對是標竿最佳範例。
5. 生產力提升是永續最關鍵成功要素(KSF)，重中之重的又以HC: Human Capital的實踐為要。人資不是便宜貨，是永續的支持基座，Living Wage不是重點反而是組織人才力發揮的指標，前提是生產力的建構，人力資本的體現，才有「生活」的實踐可能，否則「生存」將會讓組織陷於Cost down的低薪牢籠，找不到好人才，劣幣驅逐良幣將不再是教科書的用語。
感激現場的貴客，也感激黃董事總經理的深度引談，與三位與談者的無私分享。更感激影響力投資協會的安排，讓採購與供應管理協會(smit)有機會協辦，謝謝！最後以Beyond、Change、與「Give and Take」做為今天的Key Word最為結尾，感恩！
