管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法(09)

專案規劃(II)

        一旦專案目標確定後，接下來就是規劃的程序了。目標訂定，對專案的成敗，有舉足輕重的地位，還是要提醒，目標的確定還是多花點心思。很多大型專案，雖然不值得推崇，如911事件、詐騙集團等等，成功機率那麼高的關鍵因素之一就是目標明確。有明確的目標，讓所有的資源效益能夠焦點化，共識高的團隊，成功是可以期待的。專案目標影響到後續的戰略規劃與執行細節，如：產品戰略如果是以市場佔有率為目標，與產品戰略目標重心放在獲利提升，兩種專案的資源投入，應該有很不一樣的做法。

        規劃作業，主要目的是讓資源的效益做最大的發揮。孫子兵法始計篇中提到，「先求勝再求戰者，恆贏；先求戰再求勝者，恆輸」，道盡了規畫的重點。做好規劃可以避免走冤枉路，相對的不夠充分的規劃，要想成功，事倍功半。規劃用五個「P」可以充分說明規劃的意義。( Proper Planning Prevents Poor Performance，充分的計畫可以提升績效)。如：以市佔率為目標的專案，銷售數量牽動到成本的目標是最優先考量；相對地以獲利為目標的專案，銷售價格牽動到產品規格與品質的考量最直接。

        執行策略：當目標確定後，應當先思考一下完成專案目標的最佳策略。譬如自己的技術能力不足的時候，卻又不得不執行這個專案，借用外部資源的策略是必要手段。又如一個必須在短時間內完成的專案，專案本身又跨了很多的領域，短時間完成專案的目標，同步工程或是敏捷專案可能是戰略選擇。一個好的策略能夠讓專案進行得更有效率，也更能看到規劃價值。 

        緊接著目標訂定後的規劃活動是業務分析，是7W3H中的第一個H，How much。此部分有幾個主要的規畫項目，分別是：產品行銷戰略，行銷4P (Product, Price, Place, Promotion)以外，還需要把產品成本、產品銷售數量、投入資源預算、投資效益與附加效益等。簡述如下：

        價格(產品或服務)：以新產品開發的專案來說，這個產品的訂價原則，在市場的地位，與競爭者間的競爭關係，要把價位訂在哪個區隔等等，是事業性評估的重要指標。

        成本(產品單價)：新產品的成本設定有幾種做法，售價導向、成本導向、及利潤導向三種。售價導向是以市場售價為基礎，設定目標成本，以確保利潤，敏感度來自於市場競爭法則。成本導向則是以預估成本，加上管理費用與利潤，以此訂定售價。此種方式已不太適合電子產業，但在傳統產業領域，還是有些產業是這樣的成本設定。利潤導向的成本設定，是產品開發轉案最有價值的一種模式，當然也最需要條件的齊備。以利潤為目標，售價由市場競爭決定，變動性很高，以傳統的目標成本來設計產品，常無法滿足變動式售價的需要，結果利潤縮水了。利潤導向的做法是，決定企業的獲利目標，採用減法法則推算出成本目標，專案進行過程，要不斷的監測市場售價的變動趨勢，調整成本的設計。這個階段的難度最高，但價值相對也最高，是一種透過計劃來確保利潤的成本設計模式。成本設計的內涵包含「成本方針」的設定、充分的「成本計畫」、「成本設計」是技術團隊的最高挑戰、「成本製造」、「成本差異分析」、「降低成本」等管理手法。在管理的領域，這套模式稱之為「目標成本法」，是1950年松下幸之助先生要求松下的成本管理模式。如果貴官有興趣的話，等專案管理談完後，可以再開闢一個成本相關的主題(價值工程)。

        專案成本(投資預算)：專案的預算評估，主要包括人事費用、材料費用、設備費用(含模、治具)、技術費用、差旅費、廣報費、顧問費、測試費、驗證費、未來可能也需要提出碳權的預算（LCA）、以及預備金等等。預算編列必須有編列工作表(內含單價及數量，最好以月度別用試算表為之)，彙總表、動支計畫表(月度別或階段別)。

        銷售數量：從專案的戰略角度來評估產品的目標銷售數量，以決定投資的規模。此部分的目標設定，必須充分表現專案的企圖心與產品的組合地位(Positioning)。 

        投資效益(事業性評估，損益評估)：一個好的專案規劃，應該是以事業性最大化為前提。太過將就現況的規劃案，會處處受到市場競爭的制肘。以企業利益最大化為目標，該如何達到，反倒是後面的戰術問題。事業性評估的模式不太難，可以簡化之。其公式為：投資效益 = (售價 - 成本) X 預估銷售數量 – 專案投入預算。（當然專案不只是這麼簡單，此處簡略之）

        附加效益：很多的專案表面上看起來就只是以上的那些項目，但其實可以擴及到一些無形或有形的效益上。如果只看專案本身，或許投資效益不明顯，很可能會被放棄，但如果能夠衍伸一些附加效益的話，說不定會成為一個很好的專案。例如高鐵在招標的時候，兩家公司（大陸工程的殷董事長對抗國民黨的劉泰英）的標額差價1,000億元。單就1,000億元的差額，就占整個高鐵投資的20%，如果沒有其他收入，大陸工程投資高鐵所圖為何？畢竟1,000億元不是小數目，如何回收，微妙就在此-高鐵專案的附加效益。因為新市鎮的開發的土地增值效益，與車站周邊的商業發展利益，才是高鐵決標的關鍵。如何找到附加效益，規畫的功力可以在此顯現。（當初高鐵開始虧損累累，一度瀕臨倒閉的危機。很多人不看好。後來政府把35年BOT期限拉長，加上銀行利息的適度降低，才讓高鐵開始轉虧為盈。現在搭高鐵常常一票難求，當初投資高鐵的大陸工程賺的是什麼？諸位想一想，是高鐵營運利潤？還是場站開發的商業效益？自行評估，因為高鐵場站的土地租約是六十年，不是高鐵主體的35年）

        How much讓專案規劃的投資價值數值化，有助於資金的準備與決策的參考，是一個財務評估的重要步驟。當然還有些細節，如何進行財務評估，用哪些手法(如感度分析、財務評估、損益平衡點評估、等等)

        礙於篇幅，暫且打住。接下來我們就來談談How many的部分。工作量、工時、負荷等評估。

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法-(PM08)

專案規劃(2024-4-15 V.1.0)

談完了專案的立案程序，接下去就是專案正式起跑(Kick off)，進入到專案管理的程序。專案管理的第一個步驟→專案規劃，今天就來談談規劃的重點。

專案規劃有幾個主要的步驟，分別是目標訂定、業務分析(WBS)、工時評估、任務分派、時程規劃、預算規劃及風險評估，也就是範疇定義。就各項活動細述如下：

目標訂定：專案規劃的首要工作為目標確定。目標決定活動的方向、作為資源與損益評估的依據。在設定目標活動中，專案經理必須明確專案的範疇、制訂專案的規格（專案章程）、評估專案的可能變數、思考完成專案的最佳策略、並製作事業計畫書等等。目標訂定的IPO(Input Process Output)如下：

Input ：專案需求、環境因素、技術能力、可用資源及限制條件等等

Process： 專案規劃、沙盤演練、效益評估

Output：  專案目標、明確的方案、專案管理模式、組織運作架構、細部規畫方案 、以及專案章程

專案目標的設定，SMART原則應該是一個最好的指導原則，簡述如下：

Specific：具體的，專案目標要很具體，忌諱模糊不清，因為不夠具體的專案，無從準確的評估資源需求、及事業效益，最後往往是見招拆招的，變化侵蝕專案資源。

Measurable：可衡量的，目標的評估，以量化指標為佳，因為可以客觀與科學的評估績效。當然難免會有些難以量化的定性目標，還是要想辦法轉化，以利客觀的管理。

Action：行動派，專案是一種起而行，而非坐而言的管理模式，所以好的目標會看到一股往前衝的推進力，朝目標前進。

Realistic：現實的，專案也要考慮現實條件，而非只是天馬行空的想法。常有人以遠景當口號，把遠景當成神主牌。其實這些都是以偏概全，擴大解釋了遠景的無限性。遠景有其基本要件，企劃有其侷限性，企圖心雖重要，現實的條件卻不可忽視，否則往往會被一句：「理想很美滿，現實太殘酷了」的藉口給打回原形。

Time：明確的，明確的期限，可以讓專案的進程得以有效監測，也可以在限制條件下進行策略活動，完成一份不是很容易完成的任務。

目標，是經營活動的方向，是一切管理活動的交通號誌，必須謹慎。孫子兵法始計篇有談到：「廟算：較之以計，而索其情」，套句現代的管理術語就是：「計畫 = 量化 + 評估」，是計畫的精髓所在。

作戰前，重要人物，集合到廟堂，算計算計，充分掌握到各種情境後，以此作為策略規劃依據的重要素材。要量化就必須收集足夠的數據與資料，評估也必須有明確的指標，這些都有賴於一個明確的專案目標。範疇，決定專案的規模與必須採取的有效手段，KPI(Key Performance Indicators)讓專案變得有生命與價值，也更能夠客觀的作為績效評估的依據。

待續！

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法-(PM07)

專案立案評估重點

    昨天我們談到專案立案的程序與重點，整個立案程序在提案審查中，確立專案的必要性後，進行GO/NG的決定。

    這些程序不難理解，比較讓人困惑的是，專案立案審查要審甚麼？如何審？有沒有標準與模式可供參考等等。其實每個專案的存在意義都不盡相同，自然無法一概而論，但審查的原理原則，還是有一定的規則的，否則太強調因人而異的話，難免會受到人為因素的影響而走樣。今天我們就來談談專案的立案審查。

    一個嚴謹的專案管理，過程中應該會有幾個審查的步驟，以確保專案的進行是在規範中。立案審查是屬於策略審查的領域，資源有限，如何把錢花在刀口上，不致於散彈打鳥，必須要有一個有力的評鑑模式，方可避免遺珠之漏，或是資源分散。

以新產品開發專案來說，最起碼要能確認這個產品在公司營運計畫中的地位，營運計畫上對這個產品的需求的迫切度，以及產品預計可帶給企業的效益及事業性等等。

    當然聰明的企業絕對不會只看公司內部環境，會從市場顧客的角度來看產品的價值與吸引力。審查的重點在於產品的策略角度，使命與任務的高度。一般常見新產品開發專案立案的審查重點整理如下：

    1. 專案的市場性評估：市場評估是否充分，不是看結果的數字，而是看分析的模式與合理性。企劃人員偏好樂觀數字是天經地義的事，但太樂觀常常會帶來不可避免的風險，以數據分析模式的合理性來評估應該是蠻洽當的。

    2. 專案的任務與使命：新產品的任務與使命是否明確，在競爭市場中，必勝的條件是否有被充分考量，採用的戰略高度是否洽當等等。專案的使命決定了價值所在，任務讓企業的投資方向明確，換個角度來說，說是專案必要性的評估也不爲過。

    3. 專案的事業性評估：企業經營的首要目標就是賺錢，賺了錢才能夠做更多的事，所以專案的事業性是評估的重點。當一個組織有很多的專案要同時進行，卻面臨資源有限的情況下，要如何有所取捨，勢必難為。以事業性加上策略面來評估，應該可以讓資源的有效性提高。

    4. 專案的資源評估：此階段細部的計畫並未展開，但基本的策略評估已有初步的輪廓，所以應該會有一個資源運用的策略架構，這也是評估的重點之一。

    5. 產品組合評估：新產品開發專案的立案審查，也必須審查新產品是否在產品組合的策略架構中，是否依據產品組合的戰略指導原則再進行。有時會有超出產品組合的產品需求出現，此時更需要嚴謹的深入審查，以避免資源的排擠效應。此部分不能等閒視之，是企業穩健經營的首要條件，在中長期計畫中，商品企劃與產品企劃的結合。

    6. 專案綜合評估：各個面相評估完後，每個專案都會有一些依目標而訂的權重，根據這些權重，進行整體的評估與決策。最後決定專案的GO/NG。

    立案審查階段，市場性與支撐戰略的一些數據分析，應該盡可能的完整，這是行銷四P(Product、Price、Place、Promotion)的戰略階段，必須嚴謹，一旦立案後發覺不對再來修訂，麻煩事就擋不完，不得不小心。

    今天談到此，改天再見！

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM06)

專案管理與孫子兵法-專案立案（2024-4-9 V.2.0）

      專案立案是專案管理的首要步驟，一個專案的價值，都是在這個階段定義出來的。為何需要專案？其成立目的如果沒有很清楚的交代，專案進行過程，目標與規格變來變去，將無可避免。即使專案能夠順利完成，也顯現不出其帶來的價值。這就陷入典型的沒有功勞也有苦勞的困境了。

      專案立案是一個策略規劃的程序，屬於戰略層級，所以牽涉到面相很廣，包括系統程序，經營決策，以及戰略規劃等等。TQM的管理架構，專案立案會以７W2H（Why、What、When、Who、Where、Which、Whom，How many & How much)的模式來進行。

      資源有限，如何在有限的資源下，發揮資組織的最大效率，是專案管理之所以會成為21世紀管理主流的主要成因。因之專案管理必須要先做到Do the right thing，再追求Do the thing right。要如何知道所做的事是Right thing？專案為何需要？當然必須要有足夠的立場與條件，才能夠判斷有什麼價值，所以立案的一些程序自然不可免。

        專案立案有何程序？要注意那些事項？接下去我們就來談談專案如何立案。

        專案立案的程序依序為：概念形成→概念評估→可行性評估→提案與審核等步驟。針對這些步驟，簡述如下：

        概念形成：每個專案的成立，都應該有其背景與目的，這樣的專案才能夠顯現其資源投入的價值。管理的目的並不在管理，而是不用管理卻還能依據組織的期待完成目標，就是所謂的「不管理」，才是管理的最高境界。所以專案的概念形成應該要能夠讓組織可以客觀、科學的評估其價值，以決定資源投入的意義性。概念形成可以用７Ｗ來為專案做個定義。

        Why：首先要弄清楚為何需要這個專案？譬如企業內最常見的新產品開發專案，新產品開發是為了提高市場占有率？還是為了提升企業的獲利能力？還是只是應付市場需求的一個例行性業務？不同的目標，其進行的方向當然會不同。如果是為了提高市場占有率，那目的又為何？是目前市佔率不夠高，還是已夠高了，想把競爭的優勢拉大。這將會是兩個截然不同的專案資源與目標，並非都是套公式而已。

一般概念的提出，常常緣自於組織最高層級的一個遠景或是策略引導出來的，這些形而上的東西，要貫穿到執行層面，中間還有很多的關卡。如何讓上情下達、下情上通，需求定義與確認動作不可忽視。

概念被提出來後，經過Why的不斷洗禮，會把專案的最高層級的使命與任務帶出來，專案的價值被明確點出，再依據這些使命與任務，展開細部計畫，才不會有策略與執行脫節的現象發生。概念形成主要確認專案成立的背景、環境、成立理由、基本綱領、任務、組織期望、 與需求等等。也就是習知的範疇定義。

        What：接下去就要進行戰術的規劃。戰略重要，但沒有戰術的支撐，也只是空包彈，無濟於事。 要完成專案的使命與任務，必須具備那些要件，都必須明確的定義。依據專案的主題，展開目標(Quality、Cost、Delivery等Output與Outcome)、基本的機能與產品開發專案的產品性能的設定。以及抽出在專案進行過程，可能會有哪些的課題(風險)等等。

        When：在目標確定的時候，專案必須很清楚得確認時間因素。時間因素常會左右專案的一些做法，所以在戰術規劃階段，要能明確的掌握時機。專案必須確認有多少的時間可以用？最佳的時機在何時？期間有沒有調整的空間？最後的期限點等，依據有限的資源，進行一些預測與佈局。何時必須開始？何時結束？產品上市時間的規劃？資源配置的考量？等等（如：一個需要100個人月資源的專案，要在五個月內完成，20個人的小組成員是必要的；如果希望在四個月內完成，那資源投入可能要增加到25人，這是最簡單的邏輯，事實上並非如此單純，但這就是專案的時間因素！）

        Who：專案主管也必須釐清專案的利害關係人，因為這些都將是左右專案成敗關鍵人物，身為專案經理人，有必要(也是任務的一部分)充分的了解利害關係人的背景，必要時也要進行事先的溝通，請求給于支援，否則專案很可能會因為一些人為因素而失敗。個人觀察所見，這點也是台灣專案經理人做得最不夠的一點。（最基本的一個工作，就是專案成員的面談，成員背景與專長的掌握，工作方式、態度與資源的可用性等等）

        Where：專案也必須充分的了解其身處的環境，以高鐵（當初高鐵建設的任務是以突破台灣經濟發展，必須縮短城鄉差距，如何解決交通往來問題，討論到最後以高鐵為最適合的選項）建設專案而言，當時是為了平衡城鄉差距而出現的專案，所以經過的地點當然是以未開發的區域為主，所以與現有城市間的聯絡方法也是專案成功的關鍵因素之一。

新產品開發也是一樣，了解到產品的市場、競爭、通路、流通等等，都是不可忽略的一環。台灣企業打的口號都是根留台灣，「研發在台灣，製造在大陸」（本文是20多年前寫的文章，當時台灣最風行的經營模式是西進）。一個很崇高的戰略目標，卻因為對Where的漠視，出現了多少的問題。台灣產品開發完成，送到大陸量產，根本無法順利量產，只好在大陸又成立一組研發團隊，進行本土化的修改作業。其實這些都是錯誤的做法，一開始設計時，沒有充分了解到將來量產單位的能力，以台灣的條件設計的圖面，當時的條件在大陸無法順利量產也是必然。

        Which：一個專案如果戰略地位很高，相對的風險也一定不會低的。如果把風險當作試驗成本，那只能說公司有錢。要避免風險對企業經營的衝擊，適度的備案(Backup solution)不可或缺。專案的價值，透過有深度的規劃，能夠產生更多的附屬方案，專案投資將更為亮麗。君不見噴墨印表機與電影產業，主體已不是最重要的獲利來源了，附屬品反而凌駕於主體之上，這就是計畫的附加價值。有時專案的陳義很高，風險也相對很高。企業要承擔風險，背水一戰，還是要稍微修訂目標，降低風險，這都是專案概念形成過程必須考量的戰略評估。

        Whom：專案的成功，離不開客戶與利害關係人。專案在概念形成時，如果對客戶不熟悉，規畫出來的產品自然無法確保能滿足客戶所需。從客戶的需求著手，是產品開發的首要。我們常說顧客導向，卻不知道客戶在哪？有何喜好？又如何顧客導向？最起碼要知道消費者與使用者的差異，對開發的產品是否有意義等等，特別是顧客說不出口的痛點掌握。

        概念評估：概念一旦成形，確定方向後，必須經過設計審查的程序，進行正式的確認。這個步驟是屬於企業經營風險管理的品保程序，常易被忽略。所有的專案都有其不確定性，有不確定就有風險的存在。投入資源之前，企業應該嚴謹看待專案的投資與否(GO/No Go)。依照公司治理的正常程序，會有概念審查的活動。專案人員為了讓經營階層更明確的判斷專案的投資效益與利弊得失，必須將概念轉化成為可以量化的事業性數據（事業性與戰略性）。各種戰略思考與規劃，沙盤演練後，提出最有價值的模式，讓經營層承認。這個步驟在先進國家的企業，是經營流程上的重要程序。但國內的企業，這部分反而不被重視，衍生出專案的變化好像家常便飯的怪現象（依個人的觀察與研究，國內企業大部分以代工為主，市場的掌握與戰略空間，無從下手，只要把客戶抓穩，依據客戶的要求來規劃專案，複雜度相對沒那麼高，也就是所謂的B2B與B2C的產品開發專案的基本差異）。

        可行性評估：戰略地位越高，專案價值也越大，問題是可行性存不存在，這也是專案價值被考驗的第一步。專案計畫階段，應該充分的做好可行性評估，才可能避免資源浪費的現象發生。

        提案：專案立案的最後一個步驟是提案。透過一個嚴謹的提案程序，一來進行資源運用的評估，二來向企業內部宣告，專案的啟動，形成共識。一般此部分都是由公司最高領導主持，專案主管提案，各機能部門一級主管列席審核。審查有其一定的程序與內涵，依企業的內部規定不一而足。但最重要的是專案在資源確定投入前的一個評估程序，也讓管理資金的財務部門，及各機能要派任部屬參與任務的主管，能有一個明確的方向與共識。否則事不關己的態度，常會帶來專案運作的潛在危機。

        今天我們先談到此，明天見！

管理其實也可以很Easy—PMP沒有教的專案管理-(PM05)

專案管理與孫子兵法-專案管理是捨咪碗糕

       聽到那麼多專案管理的問題，是否會感覺到很沮喪？可是又為何一堆的人競相追逐這張執照，原因何在？就因為專案管理並不是那麼簡單的一件事，是一個系統而非機能，可以稱得上是一門管理的藝術，招式與內力都必須具備，才可能看到其功效。所以學會專案管理的技巧，無疑的是一個邁向事業主管的踏板石。今天我們就開始來談談專案管理。

由於傳統金字塔式組織，在決策過程中，常因為專業的本位主義作祟，溝通協調曠日費時，往往無法應付快速的環境變化需求。為了滿足快速化的效率與多樣化的彈性經營，專案管理已經被廣泛的應用於各個領域，諸如：公共工程、新產品研發、研究專案、建廠專案、建築工程、管理性專案(問題分析與解決手法，如：VA/VE、G8D及PSP、6 Sigma…等，最近企業出現的碳焦慮的解方，也必須借重專案管理的力量，方可能成事)、等等….。涵蓋的層面已經達到各個領域，大大小小的專案不一而足。

專案管理到底是一個甚麼樣的活動？又如何發揮彈性與效率？

專案管理是一種將管理知識、技術、方法綜合運用到一個特定的管理活動上，以期能達到一次就做對的需求，來應付多變的環境的管理系統。接下來我們就開始來談談專案管理。

專案管理主要可以劃分為五大步驟、以及十大領域的管理。五大步驟分別為：立案、規畫、執行、控管與結案。專案的立案，應該是專案管理的首要項目。專案之所以成立的理由是因為有其價值，所以從其任務、使命來決定專案是否須要。專案的立案是屬於策略規劃的部分，從概念形成、可行性評估、戰略規劃到成案的系列步驟，勾勒出專案的遠景與任務。這個階段就如孫子兵法的始計篇上所談到的，「經之以五事，一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。其中的道，指的就是專案的戰略目標，如何讓戰略遠景成為成員的共同目標，齊心合力的完成任務。

規畫戰略的過程，必須充分考慮到大環境(外部環境)與小環境(內部環境)的因素，才不致於坐井觀天，出現井底之蛙的困境。把這部分對照到孫子兵法，就是五事中的天與地。如果以現代管理的觀點來說，就是SWOT分析。

孫子兵法五事中的將，指的就是專案經理人，要成為將才(專案經理人)，必須具備「智、信、仁、勇、嚴」五大特質。將才難覓，

智者，有洞察先機、前瞻思維、有效手段，得以做出最佳決策；

信者，對理念與目標的自信，對團隊協作的信任，可以服眾與授權；

仁者，愛其子弟與成員，寬厚以待人，使人願意追隨，是影響力的表現；

勇者，不畏困難，會排除萬難，以完成任務；

嚴者，堅持理念，讓紀律與規章得以伸張，不致於荒腔走板。

四句話：

「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」專案經理人將軍般的修煉。

今天先談到此，明天待續。

管理其實也可以很Easy—PMP沒有教的專案管理-(PM04)

專案管理與孫子兵法-專案推動為何老是不順(II)

        專案管理推動老是不順，除了前面所提到的文化面與系統面的問題外，還有很多的問題必須釐清。文化與系統，是屬於企業內部戰略層次的問題，但另外屬於戰術層級的管理問題，也是專案管理推動不順的常見重要成因。

        專案之所以能夠有效率，就在於有別於傳統的金字塔式的組織架構，能夠以類似創業初期的資源爆發力來運作特定的任務。沒有冗長的決策過程、沒有繁複的機能溝通，專業的互補性讓任務的推動，在一個高度效率的運作下完成。就因為如此，如果沒有對專案管理有一清楚的認知，基本的技巧不懂的話，雖美其名有專案管理，其實只是做到管理專案，會產生讓機能主管都不知所措的現象，也不足為奇。

        專案管理在管理面方面常見的問題大致上可以歸納如下：

        1. 計劃品質差：有因為對計劃的不瞭解，也有因為漠視計劃的重要性，更有的根本就認為計劃是一種浪費時間的活動，所持的理由是環境不確定高，每天都在變。其實這些都是錯誤的觀念，就因為每天都在變，不確定高，所以更需要進行縝密的計劃，讓資源得到最佳配置，與充分的做好風險評估與預防，否則就是隨時在做計劃了。一般專案計劃上有些常見的問題如下：

        1) 專案的目標的定義模糊，範疇、目標與使命都不是很明確，自然無法充分的展開到策略與資源的需求。很多企業在立項的時候，領導總認為指示已夠明確，卻只是一個籠統的概念，更不用說明確的目標。這種現象可怕的是，專案經理人不懂得任務與範疇的確認，結果就出現「計劃沒有變化快，變化沒有電話快，電話比不上老闆一句話」的怪現象，資源配置根本無從規劃，只能走一步算一步的，打帶跑運行專案，如何不推遲！

        2)計劃工具的運用不熟練，無法運用工具做到充分的展開，只是依據籠統的經驗法則，依樣畫葫蘆，積非成是，徒勞無功。

        3)沒有充裕的數據來做計劃：如工時、能力、成員負荷與資源等等的計劃素材。特別是對參與成員的負荷狀況與本身能力水準，都欠缺科學與客觀的管理數據，只是憑經驗與喊價碼方式，展開計劃。

        2. 決策與授權：專案管理的核心價值就是以專案經理人為主軸的運作模式，藉由專案團隊的活動，直接做出最佳決策，所以才可能產生應有的決策效率。但反觀國內企業，對專案經理人的授權明顯的不足，所有的決策還是需要回歸到最高領導人。試想一個平常都沒有很清楚了解專案的細節的領導，只靠一些片段的報告，做出的決策，難免會落入經驗判斷的窠臼。專案成員也都只能聽命行事，這樣的專案根本稱不上專案管理。

        3. 專案的日常管理階段：專案一旦進入到日常管理，雖然有很好的計劃平台，但還是會有一些可能預料不到的狀況發生。既使計劃都很縝密，也可能因為受到其他因素的影響，而發生必需做調整的時候。這個時候才是專案經理人呈現出其價值的一面。管理沒做好的話，專案會像一個雪球一樣，越滾越大，到最後難以收拾。常見專案管理面的問題有：

        1) 日常的控管：一旦進入到專案的執行與控制階段，最常被採取的手段是專案會議。專案不可能每天開會，所以採取的是定期或是不定期的會議，以管控進度。但是專案的進度是每天都在進行的活動，很可能在開會的時候，一些Task已經遲延了，卻因為沒有來得及即時的採取行動，而吃掉未來的工時，產生惡性循環的現象。

        2) 沒有一個適當的Reporting system：管理只靠專案會議的口頭報告，沒有合適的報告系統，無法讓成員理解及時、自主管理的意義，所有的報告只為會議而做，自然無法發揮應有的控管效果。舉個例子來說：有個工程師應該在星期二出圖，但因為某些緣故遲延。為了要應付星期五的專案會議，趕在星期四完成，這個禮拜的專案會議在檢討進度時，大部分這個工程師的進度會被以正常收尾。但問題是這個出圖的工作已經慢了兩天，這個禮拜的進度看似沒有異常，但下一棒的工作恐怕就會出問題了。其實如果有一個好的報告系統，這個問題在星期二沒有完成時，就要提出來討論與採取對策，而非等到專案會議再來確認。

        3) 時間管理品質不佳：沒有重點指向，間接工作與雜務多，沒有管理時間的能力與技巧，時間被切割的支離破碎，好如Bar code的現象，自然無法把事情做好。只是忙於開會與處理問題發生時的緊急對應，一個沒有良好品質工時的專案成員，時間常常浪費於間接無效的業務或是被打斷。

        4) 自主管理與文件管理(寫報告)的能力不足：成員的自主管理能力不足，也是主因。如果一個專案只靠主管或是專案經理人，那要成功，恐怕要緣木求魚了。培養成員的自主管理能力，與主動寫報告的習慣，是專案管理的主要日常工作。

        當然，專案管理的失敗原因，絕非只是如此，但這些現象卻是常見的原因。如何管好專案，很多的問題必須追根究源，才是根本之道。明天開始，我們就來談談如何做好專案管理，專案管理如何藉重先人孫子的智慧。

管理其實也可以很Easy--PMP沒有教的專案管理-(PM03)

專案管理與孫子兵法-專案為何老是不順？

2024-3-30 Version:2.0

昨天談到東西方文化的差異，這些差異帶來了很多觀念上與習慣上的不同，相對的，工作態度與方法自然有所不一樣。但要把專案管理推動不順，全部怪罪文化差異，也不竟然正確。專案管理不順，除了文化面因素以外，還是有很多的問題。今天我們就來談談，專案為何老是不順？

專案推動不順的第二個主因是系統面的建構不足。先進國家的企業，大型企業居多，而國內企業卻都是以中小型企業為主。大型企業在系統的建置上，會投入必要的資源，建構完整的系統，讓成員有規範可循。但國內企業卻很少投入資源在系統建置上，抄襲與複製是一般常見的模式。不管別人的系統是否適用，反正別人運用得宜，應該都是好的，這種觀念影響台灣企業在國際化與永續上，形成一個嚴重的障礙。

很多人會為國內企業辯護，中小企業資源有限，其實這個論點是講不通的。台灣企業到今天還認為自己是中小企業，那將永遠是中小企業了。君不見國內企業，動不動就是幾萬個人的企業，這還算小嗎？再說，沒有一個企業從一開始就是大企業的，這個過程是無可避免的。其實台灣企業在永續上最大的障礙是不重視計畫功能。中國人喜歡努力，卻不重計畫，對於計畫人才的培育，幾乎是空白一片，所以在系統建置上，只能夠以速食做法，急就章的東施效顰，成效自然可議。

沒有一個有效的系統支撐，企業的成敗靠的是經驗與領導特質，這樣的經營要談永續，可能性太低了。系統的意義與重要性，我們可以找個時間，闢個專題來討論，今天暫且打住，但系統對專案管理的成敗確是舉足輕重，不得不重視。

那系統建置不足對專案又有哪些的影響？首先，所有的專案都沒有照程序來，採取的方式是土法煉鋼，Try and error，結果走到最後碰來碰去都是問題，還是走回傳統管理的老路，經驗管理。這樣的專案自然無法期待有很大的突破，更不用談專案管理的彈性與效率。

專案管理推動不順，經多年經驗整理下來的要素，大致離不開以下原因：

1. 欠缺一個有效的系統：

1) 沒有基礎的管理流程，或是有流程，但因為是抄襲或是複製的，根本不適合企業的內部運作，系統只是聊備一格。

2) 沒有專業人才的培育體系，以為只要外部採用，甚麼樣的人都找得到，所以疏於培育人才庫存。但可怕的是買來的人才往往不易融入文化。

3) 東施效顰，系統複製囫圇吞棗，自然會窒礙難行。

4) 沒有系統設計與維護能力，既使複製了系統，也都是瞎子摸象，只看到專業，看不到流程的影子。

5) 組織定義與權責不明。國內企業大都存在一種有趣的現象，規模已經是大企業了，但管理卻還停留在小企業的架構，組織、權責無法釐清。

6) 因為對系統與計畫的陌生，自然無法設計出因時、因地、因人制宜的系統。

2. 不理會客觀環境因素：反正只要努力，承諾，其他的都不重要，但客觀因素常是專案管理的限制條件，如果不去重視，那自然就不會做好風險管理，專案的成功，不確定性就反客為主，成為主角了。

1) 不去面對現實，只談勇氣與努力，點行的賭性堅強。

2) 總是以一句「我們以前不是這樣的走過來的嗎？」來強調經驗的可貴。

3) 人員能力不足，卻還是硬著頭皮上戰場，失敗自是難免。

4) 總以經營者的成功經驗來要求成員，對時空因素的差異，完全不于以重視。

5) 專案從不談策略與方法。

3. 對資源的模糊觀念：資源的可貴與現實，常被經營者漠視。一個蘿蔔一個坑的怪現象，讓專案變成人才培育機制。

1) 資源管理無效率(人海戰術)。

2) 資源評估能力不足。

3) 普遍不重視規畫。

4) 人力等於能力的錯誤觀念。

5) 以為資源是無限的，沒有光時管理的概念。

因為以上種種的原因，專案推動老是不順反成為常態。原因與藉口看似成理，確是企業經營的額外成本。要如何突破？且聽下回分解。