管理其實也可以很easy-漫談市場對COP 28第六條文通過的期待的省思

2024-1-20

聯合國氣候峰會(COP28)在12月12日正式落幕，雖然又是一個預期的結果（可以定義為失敗吧！）其中，《巴黎協定》第6條的通過與否備受矚目。

這是一個什麼樣的條文，如此受關照？《巴黎協定》第6條規範了締約國之間，可以藉由資助其他地方的減排計畫來抵銷自身排放。期望透過碳權的買賣來減輕自行減碳的成本壓力，促成「碳市場」的形成。除了降低成本和提高減碳效率外，透過市場機制的合作也可以把財政資源導引到最有效的區域和項目上，因此《巴黎協定》雖經歷了多次的談判失敗仍備受期待。…

看到這裡，如果對於氣候變遷與COP的專家，應該會有很多的分歧看法吧！有人拍手稱慶，是商機；有人暗自偷笑，因為只要賺錢，其他的可以讓那些窮國家來買單，嗟來食耶！這與聯合國當年推出的MDGs的情境雷同，是倒退了嗎？應該是；

這個條文通過，碳權可以自由交易，賺錢又回歸到商業本質，只要有錢，不用太過顧慮碳排放的問題（會賺錢的企業，是因為外部財的緣故，節能減碳有理念，卻很難做到，畢竟投資與改變都不是容易之舉），有碳權沒錢的國家太多了……那談了半天的節能減碳的理念又到哪裡去了？還是回歸施捨，卻一點也沒有改變的結果。

買了一堆碳權，賣碳權的國家是因為經濟不發達而多出的碳權？還是因為節能減碳做得好結餘的碳權？如果屬於前者，那不等於原地踏步嗎？鴕鳥！！！沒買碳權與買碳權之間，跟本沒有改變，如何救地球？發達國家的算計，把節能減碳的神聖使命（燙手山芋）用錢打發，想想還是賺錢簡單！最後轉嫁的成本，不還是回歸到賣碳權的國家的消費者身上，這是談氣候變遷最弔詭的一件事。這世界就是有能力是靠破壞發跡；有碳權是因為沒能力破壞，才保有碳權，原來地球是圓的，不是平的，説地球是平的人，太天真了吧！

管理其實也可以很Easy-神秘客無用論

2024-1-20 為何不建議採用神秘客？幾個理由可以談談：

1. 2024是「五零」消費時代；零界線 (Zero Boundaries)、零忠誠度 (Zero Loyalty)、零耐心 (Zero Patience)、零中階市場 (Zero in the Middle)、關注淨零議題 (Net Zero as a Buying Factor)；
2. 外送服務加深「五零」時代的服務方式；
3. 生成式AI-ChatGPT的出現，服務體驗成了印象分數的主宰，服務不再是H2H的層次；
4. 勞動力缺乏與職場文化的改變。

首先談談「五零」消費時代的有趣現象。零界線看起來很虛無飄渺，確實也說不上定義，然蕃界的消失卻是不爭的事實，手機讓很多的產業成了一種低頭族產業；管理也隨著IT的進步，產銷人發財的界線慢慢的消失；ESG的抬頭，BCP的議題，風險與賺錢成了孿生兄弟，界線不在你是不是當事者，沒事也會中槍的時代，界線只剩下免費與付錢兩回事。

既然如此，那神秘客針對的TA又是誰？一個沒有品牌忠誠度的時代，「抱怨」只是想要討便宜，根本不是真的愛惜自己擁護的品牌，會吵的孩子有糖吃，加上網路世界的即時性，等到神秘客報告出來，搞不好公司股票已經跌了好幾十%了。

服務業是個沒有SOP的行業，對不起！這句話很容易被誤解，大家都談SOP，品質保證談SOP，為何你不談SOP？如果用點的角度來解讀，這是有爭議的，畢竟SOP的存在目的就是要做到標準化，不管任何人做同樣的事情，都應該是同樣的產出，沒有執行人員的知識、技巧或態度的差異。以品質保證的觀點來說，SOP當然很重要，是業務推行上維持水準的基礎，那為何說不重要？

SOP是一套標準，是行為準則，但在客戶服務上，卻有各種情境會發生，不同的情境，只是依樣畫葫蘆，會是怎樣的結果？諸位應該有這樣的經驗過吧！當聽到店家的服務人員在解釋工作流程時，往往會出現一句話：「對不起！這是公司的規定….接下去應該不用說，場面頓時轉變成爭執的場景」最後往往不是好收場，服務人員依據SOP作業，沒錯啊！但這個業務只看到Output，看不到Outcome，甚至會出現負面印象，這是SOP的目的嗎？

其實SOP沒錯，重點是人與人的互動，有很多時候態度比知識更重要，沒有好的心情，何來好的服務？每天喊著以客為尊，要同理心，對員工或部屬卻是沒有好臉色，這樣的心情的服務人員執行SOP會有什麼樣的結果？…

但我們卻喜歡用SOP來標榜品質保證，界線在哪？沒有一位顧客是一樣的，同樣的顧客也在不同時段會出現不同的情緒，SOP只會帶給服務人員更大的壓力與挫折，因為無法使力。

視覺化時代，零耐心的現象充斥在手機的畫面，下了單立即就要的服務，畫面上過去資訊的對錯不是重點，當下是否起蕩漾，衝突不出現很難。也因此出現零中間的場景。喜歡與不喜歡，好與不好，高檔與低檔，大與小，快與慢，爽與不爽等M型化的社會。就是沒有對與錯的是非觀，因為我才是對的，非我即錯的觀念充斥，奧客絕對是存在的。退一步來說，神秘客就是要模擬奧客來測試服務品質嗎？那也不用學習，因為很多人扮壞人不用化妝的。

這麼說服務業就不用管理了嗎？不是的，管理有分內外，為不管理規範很重要，外部服務管理情境才是重點。人與人之間的互動，喜歡被尊重是基本的條件，能夠讓服務人員打從心裡有這樣的想法與認識，以前是H2H(Human to Human)的時代，伸手不打笑臉人。現在是H2M2H2 (Human to Machine to Human)的時代，所有的風評好壞，就問谷歌大神（有趣的是谷歌去年的遣散員工人數是世界第一名的企業，2004 1月又遣散了3,000位，看來今年遣散員工排行又是谷歌莫屬），看顧客體驗，先入為主的印象，要做好服務，基本的假設前提都走樣了，服務人員是需要有系統化的訓練，而且是不斷的學習。至於用什麼方法，那是另一個話題，包括企業文化養成，服務技巧與態度。只是要提醒的是，服務人員不是討好客戶，是在企業的理念與尊嚴下，來服務客戶，做到客戶滿意為目標。

外送服務也是零中間服務的一種類型，只是中間的服務與產品提供端有所差別，算是中間商的一環吧！只是這個環節被要求的不是客戶端，而是平台端，效率與經濟規模讓這個環節的服務會影響到產品提供端，那神秘客要針對誰？還是神秘客依然不動如山的，就是針對服務最前線做服務品質的明查暗訪？如果是這樣，有效嗎？如果無效，又何必！

當然，也有人認為神秘客是針對有品牌知名度的企業進行服務品質測試，像鼎泰豐，星巴克或是麥當勞？遺憾的是這些品牌不會用此方法，因為本身懂服務，教育訓練與文化養成是他們的武器，而不是產品與裝潢。

管理其實也可以很easy-一個服務業的價值創造

2024-1-15

管理其實也可以很easy-一個服務業型企業的觀念與品牌價值創造（本篇文章是早期的文章，剛好與最近寫的神秘客文章有些連結，拿出來對照）

好一陣子沒有去逛3C賣場了。當過採購與商品企劃的工作，習慣性的都會在一段時間後，去一些賣場逛逛。看看技術與商品的動向、探探行情的變化，更有時會想去體驗那種快速步調的市場競爭，沉浸在趨勢科技潮流下的快速轉動腳步的氣氛。

那天又去逛了一下燦坤與光華商場，逛完了一圈後，心裡好不難過。發覺到台灣的企業對品牌價值的觀念，一直都還是停留在製造業的思維，無法跳脫。反觀大陸品牌的氣勢，有十年河東，十年河西的感嘆！）

首先看到的是LCD Monitor。記得LCD Monitor剛出來時，所有的廠商標榜的是以無亮點保證為訴求，曾幾何時，現在看到的，卻幾乎都是以沒有無亮點保證為重點，只剩下Philips與View sonic兩家有保證。顯然的，亮點保證帶給這些廠家的成本負擔應該不小。這件事看來好像也沒有多大的差別，其實這裡面吐露的訊息還真叫人傷心。

與賣場的人員稍微聊了一下，也與廠牌的一些代工廠商的人員打聽了一番，原來現在LCD廠都把A級產品(無瑕疵)賣給那兩家還是堅持保證無亮點的廠牌或是高階TV產品，而其餘的廠商在成本考量下，就以犧牲亮點保證，來取得所謂的B級品(次級品)，以降低成本。這樣的做法就是典型的製造業思維，眼光裡只有成本，而不知如何為客戶創造價值，所以品牌價值一途，自然越走越辛苦。

另外對於燦坤，也是一樣，某種程度代表著台灣人的變巧(彈性)，但卻無法讓顧客為其提供的服務而產生價值感受。燦坤以前標榜著會員權益終身享用(剛開始成立3C賣場的時候)，但在企業站穩了，生意做起來後，整個服務策略180度大轉彎，現在改變成為累積會員權益在周年慶時沒有消耗掉的話，自動消除的單向作法。一個會想要卡顧客權益的公司，短暫的生意強勢，讓顧客無以抵抗，是一種形勢比人強的心態。一旦只要有人以提供更好的權益、或是服務讓顧客感受到哪股誠意的話，這樣的公司就只好退居幕後了。（現在的燦坤已沒有以前的那份氣勢了吧！）

看到美國運通對會員的權益保障，至始至終都強調終身享用；看到日本賣場的累積紅利點數，終身享用的作法，讓人感受到對顧客權益維護與尊重的經營理念。台灣企業，自以為聰明，可以省下很多顧客權益的過期利益，殊不知佔顧客便宜的企業，絕對無法得到顧客忠誠度的考驗的。

這些都是製造業的思維，一種OEM情懷的企業經營，可以撈的就撈一筆，也不敢奢望百年與永續。這應該是小島國家所累積的島國情節，沒有明天、沒有宏觀、就看胳臂粗，所以品牌的創造，都只停留在自以為是的想法上，無法登國際大堂。

台灣企業的品牌雖然已有幾個慢慢的站了起來，但卻沒有人認同台灣品牌的品牌價值，願意為這個品牌多付一些錢，因為台灣品牌的代名詞就是便宜貨，沒有特性的低階產品。

何謂品牌價值，今天不妨就來談談此一部分。品牌是一種黏性很強的東西，卻必須一點一滴的塗上那份看不見的品牌膠水，但一旦黏上了以後，這個客戶就再也不容易跑掉，或是傾斜。所以品牌經營是需要時間的考驗，更需要以讓客戶感受到的價值為品牌膠水，才可能長久。

國人都會怪，新力牌的很多產品也是國內品牌大廠為其代工的，國人卻願意多付一些錢買新力的產品，這是媚外的行為。其實講這種話的人大概還不知道甚麼叫品質，何謂品牌？同樣的廠商做給不同客戶的品質本來就不會一樣，這是因為企業文化與經營理念的因素使然，沒有甚麼值得大驚小怪的。請您有機會問一下年輕人，買過B-NQ產品的人，還會有想再買B-NQ的產品的意願嗎？答案是否定的，理由安在？上面的一些論點已告訴您答案了。李X耀先生的學費還沒繳夠，B-NQ的品牌之路，還沒開始呢。

懂得品牌經營的人，基本上理念都會把顧客擺在第一順位。從經營理念，到產品開發，都以解決顧客的需求(問題)為目標。當然絕不會以貪一點顧客的小便宜而高興。其次，品牌要讓顧客深植於購物的記憶裡，也必須有一些能夠讓顧客印象深刻的東西。好的產品的印象一般都不長，很快的被新的產品蓋掉就不復記憶了，所以要讓顧客成為忠誠客戶，還必須有一些長效型的企業特色，服務與品質往往就是最好的東西。

這些都非神秘客可以解決的問題，企業文化，九零年代的CIS是關鍵議題，現在，卻是失落的地平線，還有誰在談CIS企業識別系統（Corporate Identity System），要想靠神秘客提升服務品質的企業老闆，建議不妨回頭思考一下公司的CIS戰略吧！

***備註：*CIS主要包含了3大部分：

理念識別（Mind Identity，簡稱MI）

深入了解企業、品牌核心理念與價值、思想故事與品牌願景，歸類於老闆經營理念層面。

行為識別（Behavior Identity，簡稱BI）

針對服務品質、產品推廣與促銷活動等給予建議，歸類於落實企業理念的行動層面。

視覺識別（Visual Identity，簡稱VI）

將企業深度與特色內化，以具體、視覺化的方式建立完整的企業識別系統，建立企業知名度、品牌識別系統、塑造企業形象，歸類於品牌規劃設計、品牌形象設計層面。***

管理其實也可以很easy-神秘客對企業經營的深層意義

2024-1-15

被ESG的浪潮壓過，加上疫情的緣故，沉寂了好一段時間的神秘客訓練，最近又開始蠢蠢欲動，有想要一舉成名天下知之勢，似乎台灣的服務業又開始活躍了嗎？

趨勢與景氣的問題，不在這裡討論，倒是想與各位聊聊，神秘客是什麼？為何需要？真的需要嗎？

神秘客何時開始出現的，不可考，但服務業發展大過製造業的經濟體，就自然會出現這樣的需求，不是很新鮮，在美國應該是1940年代開始就有企業內部考核員工的一種手段出現，後來慢慢發展到全世界，包括米其林也可以算是一種神秘客，只是性質不太一樣，前提就是服務業發達才會有神秘客的需求。

今天不談神秘客的職能，也不是談如何做，主要是想提醒企業經營者，與提供神秘客服務的單位一個省思的空間，企業靠神秘客來提升服務水平，那是真的嗎？還是只是做個樣板，工作時將就，內心還是百般的不服？

倡議的人永遠不怕沒理由，因為這是賺錢的方法，好賺！對企業而言，就值得商榷了，顧客至上，顧客是衣食父母，是每家企業的永續最重要的條件，做好顧客滿意的服務，不就是理所當然的嗎？那為何不思索如何從內部來提升企業服務文化，還需要借重神秘客來提升員工的服務態度與水準，不覺得本末倒置了嗎？再多的神秘客，公司企業文化不改，只會讓員工有更多的不信任感，員工少了服務本位的態度，企業的永續又何在？

會想借助神秘客來提升員工服務態度的經營者，基本上都有一種共通的心態-不信任員工，又不想培訓員工，只想讓員工處在一個極度不安的環境下工作，動則得咎。經營者最大的好處是可以藉此做考績評核，其他一無是處，任何跟客戶有關的服務，都取決於員工的職能、技巧與態度，而這些職能與企業文化，是無法靠神秘客來解決的，那是教育訓練體制的一環。

接下來要問，為何會出現神秘客這個行業？公司聘用神秘客，服務態度就會改變嗎？企業的以客為尊的目標就因此解決了嗎？那是自欺欺人的鴕鳥心態，對自己沒信心，對員工沒信心，又找不到好方法，也不想花錢培訓員工（高薪水低成本的概念可能聽不懂）。

聘請神秘客過的企業應該有這樣的經驗吧！風聲鶴唳的職場氣氛，每個人戰戰兢兢的上班，就怕動則得咎，這樣的工作氣氛，如何做好客戶服務？打從心裡，本該如此的心態，是企業文化的表現，這些都不談，就像養了一條狗，不好好調教，只是拿著棍子恐嚇，再找外人來試探，這種心態是最要不得的經營思維，也難怪神秘客會成為一種行業，因為太多慣老闆。

神秘客是一種要不得的績效考核模式，沒有正面效益，只帶來更多的不安，現在連養雞、養牛都強調DEI（友善環境），讓其內心安全感出現，不會有懼怕或是擔心形成的壓力，才會有更好的奶水或是更高蛋白質的雞蛋。關在籠子裡，都用懷疑與恐嚇的態度的養育，是無法產生好的肉質與結果的，因為職場的DEI不見了！

管理其實也可以很easy-reporting system我們真的懂了嗎？

2024-1-12

「報告」，前面提到過，有很多種面相，會報，業務報告，工作報告，業績報告等等，大部分的報告都以此為目的，殊不知，卻因此失去「報告」帶來的價值，忽略了「報告」的真諦，今天就來聊聊「報告」是什麼？

以現在的資訊化程度而言，不管企業大小，總會掛套ERP當作公司數位化的外衣，沒有ERP如何在當今資訊時代存活？但，真的沒有ERP企業就活不下去了嗎？據統計，80%以上的企業的ERP，充其量只是以前MIS的改良版，根本沒有發揮數位化的真正價值。

有人不服氣，特別是號稱提供ERP產品的軟體公司，捫心自問，提供的ERP能夠做到即時化的管理嗎？客戶導入ERP時，有進行流程的改造嗎？只是以舊有流程來配合標準軟體架構，會如何？資訊化的管理流程，要充分發揮資訊化的價值，投資才可能看到Outcome與Impact。否則只是增添更多的作業程序，增加Input。多少企業用了ERP，卻還是離不開Excel的作業模式？因為那不是ERP，只是穿著ERP外套的MIS。只要還存在批次處理的軟體，都稱不上是ERP。

為何Reporting system會與資訊化連結在一起？可能有人會有此疑問吧！沒錯，回過頭來談報告，請問貴公司報告的主題與內容是什麼？目標達成與否？結果差異多少，再回頭找問題，做矯正措施，組織都是在管過去，而不是未來，企業如何談永續？

業績的結果不該額外花時間來報告或討論，因為資訊化可以隨時看到業績狀況，甚至決策支援系統(DSS)還可以即時地提出警訊，提醒關係人面對問題。等到月底再來報告業績，那就是一翻兩瞪眼，做好拍拍手，可惜少了精進的機會。

業績是結果，不是目標，所以並無所謂的目標達成的檢討，那是過去型的管理，往往用未來的資源，去管過去沒做好的事情，利潤被吃掉自難避免。專案管理中的專案會議，如果用來管時程，那報告結束時，就意味著專案已經延遲了。管理最重要的是過程，展開的行動計劃是否有效，透過中間的「報、連、相」，時時查檢，必要時啟動備案(B plan)，這才是管理。

報告該報告什麼？日常的業務進行過程，主管應該對部屬的工作暸若指掌，無需再提一份業績報告的。報告的內容不是只為主管報告，是一份資訊分享，重點在於平常不容易看到的組織管理盲點，由成員的各自層面把問題提出來，針對未來的目標（永續），是否充分掌握到前提條件。如果沒有，那是計畫過程有疏失？還是大環境改變了。這些狀況才是報告最可貴的內容，其目的一是檢討(Check)，二是隨時以完成任務（達標）作為管理的重心，屬於未來型的管理。

個人把報告的層級劃分為五個層級：

初級：照著行事曆報告，也無所謂的討論，主管就是最後下個結論，「罵」與「麻」是最佳寫照。

次級：只報告目標有沒有達成，卻連數據的品質都無法說清楚，是不是有美化報表？誰都說不準。

三級：目標達成的檢討，原因以他責為中心，少了解決方案。

四級：有目標檢討，也有差異分析，但解決方案就是了無新意（看到解決方案有「加強」…「強化」…等等的字眼出現，就是這般情境，還是在管理過去，只看到Output）沒有看到(Outcome)，更不用談影響(Impact)。

五級：報告是以最終目標（非當期）為標的，報告期間執行過程的差異分析，深入掌握問題，對目標達成的行動方案做必要修正，會有請求支援的議題出現，是真正的管理，如此做可以看到Outcome與Impact。

你說報告難嗎？有點難卻又不難，這就是管理。

管理其實也可以很easy-打開經營管理的盲點-報連相

2024-1-11

Through Communication, Better Understanding. The great way to unlocking blind spots in your organization’s operations-Reporting, Contact, & Interview

商業模式或是社區的出現，主要來自於主人翁的人類的需求。解決需求的方法不斷的演進，馬斯洛的層級理論驗證了這個過程。商業模式的出現，組織的架構被構建出來，不斷演化與精練，出現你我周知的現代經濟體-經營模式。而管理就由此發展出來的一套解決問題的手法。

組織是人由人組成的群體，社會亦若是。人與人之間，也因此產生一些個體因素衍生出來的溝通問題，就是管理上常說的溝通不良的現象。小事一樁就是開個會，或是喝杯咖啡，溝通溝通，把話講白了，事情就解決了。事情的發展往往不是如此，這樣的過程，套用電影導演的一句話，這樣沒有劇情的張力，也少了厚度，沒有吸引力…

於是情節本來很單純的一件事，會因為某種需求（心理、生理、社會）把處理方式複雜化-流程複雜化是主管的創新能力之一。結果組織往往為了10元而花了一百元來解決，卻創造了更多的問題，持續改善成了糖衣，因為已不再從根本談起，只見招拆招的把現象壓制，結果如何？

用一個簡單的公式來談績效(Performance)這個名詞，或是用價值(Value)或許更契合普羅大眾。看是一樣的概念，還是有很多的差異，一般談到績效就會連結到商業模式的投資報酬率等等，感覺不太適用於社會大眾或是個人生活面。對啊！個人談什麼績效？無非就是過得自在，所以「價值」可能比較容易理解我們要談的是什麼？

三個公式不是本篇文章的重點，是引子，未來會慢慢來談。如果組織對永續觀點很清晰，目前最熱門的應該屬於ESG議題、SSCM(Sustainable Supply Chain Management)。這是世紀大問題，非你我幾篇文章可以說清楚講明白的，卻不得不面對。

暫且把焦點拉回文章的主軸，微觀的戰術-經營的日常管理，有人、有資源投入、有設備與技術、有目標與市場、客戶與供應商等等，形成一個供應鏈的生態系，這就是自然。這個價值鏈上最重要的資源是人，企業止於人，卻也因為人是主角，個體思維成了業務推行上觀點的差異，所以出現目標、溝通、管理等手段。

問題的出現往往是生態系的某些環節沒處理好，可是坊間常見的是以眼睛所見與自己所認知的方式來解決，產生出來的問題越來越複雜，又出現組織架構與執掌來擺平問題，組織於焉龐大，疊床架屋的發展結果，績效下降。

人與人之間有差異很正常，這也是多元化社會(DEI)所追求的，尊重個體。卻也因為差異化，如果沒有好的共識，問題就難以避免，如何消除這種隔閡（溝通不良、認知差異、觀點不同…）？「報、連、相」就是最簡單、有效的方法與工具。

有人認為，只要導入自動化、機器人、AI，人與人的問題自然會減少，不用太擔心。應該說這種人太天真了吧！H2H(Human to Human)的問題如果沒有解決，H2M(Human to Machine)的問題絕對無法解決；M2M(Machine to Machine)的時代，看似來臨，卻還很遙遠，君不見Industry 4.0的熱潮，曾幾何時被ChatGPT蓋過，花了大把銀子投入自動化的企業，得到的是Input?、Investment?、Output?、Outcome?、還是Performance or Value，更重要的是對社會的影響力在哪？

提升Performance與Value的重點不是Input，而是化解人與人的關係，對於目標、理念、文化的共識提升，自然Input不會如滾雪球的出現，Output看得到，再深入到Outcome的呈現，經營績效自然到手。這無關戰略的高度，而是日常管理的手段-「報、連、相」的有效發揮。

管理其實也可以很easy-報連相（多吃菠菜就會變強）

 2024-1-10

談管理，總是讓人有一種高不可攀，制式化，與賺錢有關的印象，但其實管理無所不在，不只是工作上，日常管理也都一樣，就是你想做什麼，做了後是否很快樂？

生活中除了工作外，有三件事是讓管理輕鬆的不二法門，那就是「報連相：報告、連絡與相談」這三個字用日文發音是「HO、RAN、SO」與菠菜的日文發音一樣，在TQM全盛時期，品管大師都會提醒，多吃菠菜就可以有好績效，就是報連相做得好，績效自然好的寓意。

一般人工作，PDCA是耳熟能詳的基本功，是否落實，那就霧裡看花，霧煞煞了。計畫、執行、檢討、矯正四個步驟，是人類成長的主要動力，也是進步的基本元素，問題是，計畫不見得人人會做，執行是中國人特質，努力。查檢與檢討是中國人的罩門，報喜不報憂的念頭，喪失很多可以學習更多的過程(Lesson －learning)。

錯誤的發生，80%往往是重複性的，記取教訓的口號，從小時候就被調教要如此，卻是最難實踐的一種行為模式，主要因為少了檢討與矯正的過程。

先回頭談談今天的主軸-「報連相」。這是組織運作最重要的一個隱形企業文化-Reporting system。簡單先定義一下這三個字：

報告：

中國人對於報告很排斥，總覺得那是下對上的義務，提到報告就有誰比較大的心理作祟。加上績效等因素，報喜不報憂，某種程度是幫主管解套，不陷主管於不義（部屬工作沒做好，主管的責任，最後成了共犯結構）。其實報告有幾大類型，必須定義清楚：

一是業務報告（職務上的匯報與結果的報告），又分為定期與不定期的報告，涵蓋進行中與結果的部分。傳統最常見的有日報、週報、月報，專案會報，業務報告等等，大部分是下對上的業務報告。這種定型報告看似簡單，要做好卻有很深的底蘊，現在大都淪落成行事曆的彙總，價值淡然無存。如何寫好一份工作會報，改天再聊；

其次是業務執行過程相關議題、詢問，委託或是連絡事項的主動回覆，英文的response的概念。不是業務職掌的上下關係，只因業務有跨機能連結，業務上的承諾、同事或是對手的要求、詢問以及委託等，必要的時候，做適切的回覆，讓事情的進展有更清楚的畫面，是組織透明化管理「資訊共享」的層次。

早期戴明獎的得獎標準就是以此八字箴言「資訊共享，問題共有」為組織文化的最高境界為標竿，組織有能力做到這八個字的境界，溝通不良、失誤等問題肯定消失無蹤，看似簡單卻不容易。

另外一種是業務記錄呈現的報告，如：技術報告、專案結案報告、工作報告(Status report)等等。這部分相對內容以業務執行的內容為主，要求度嚴謹多了，畢竟是企業的Know-How的東西，屬於無形資產的一環，一般以標準化管理為之。技術報告撰寫也是台灣企業的弱點之一，畢竟代工的型態，經驗比Know-Hoe積累更重要，卻只能接受微利的洗禮。

還有一種報告比較特殊，屬於組織內部的專業領域，如研發日誌、醫學日誌、工作日誌等，這是一份紀錄，牽動到多方層面，重要性高，這種報告的撰寫相對制式化，據所知，在台灣很多單位並沒有落實此部分，只能說可惜！

連絡：

連絡比較沒有報告的那份嚴謹度，純粹是業務上的聯繫。業務執行過程，基本上無法靠本業來完成，都需要有跨機能的協作，才能達成目標，這個時候最重要的就是連絡的完善與否。

本位主義，事不關己，多一事不如少一事的心態，自掃門前雪的現象瀰漫在組織中，無形中增加了會議與批判的場合出現。互踢皮球，工作往外推是人之常情，卻讓業務的執行過程，增添了無數的複雜度，這也是效率低落的主兇。

連絡，除了正式的組織溝通外（跨機能部會聯席會議是最美麗的名詞，卻是最無效的工作方法），有好的連絡文化，可以縮短業務流程的空間與時間。連絡首重完整，資訊共享，方得以問題共有。早期沒有e-mail時代，使用傳真機，都會有Attn與CC的連絡方式，就是告訴我們，一件事的完成，流程經過眾多部門，不是點對點的聯繫，是完整流程線與面的溝通，線上的每一個人，都該充分了解過程的一舉一動，才不至於出現遺漏，增加溝通成本的問題，這就是連絡的功能。

最後一個字是相談:

相談是微觀的溝通模式。執行業務過程，難免有不順的時候，動不動就開會，代價匪淺，何況會讓當事者尷尬。日常管理，從報告或是連絡上掌握問題，必要時，坐下來針對問題，更深入的瞭解已掌握狀況，做適切的調整，這就是相談的重點。

主管有時用相談方式與部屬進行更深層次的溝通，是達成目標的最佳方法。開會聯絡往往勞師動眾，剝奪了業務時間，如果沒有掌握好，更是浪費時間。報告，能掌握業務進行的動態，卻也可能因為成員的各方條件的差異，出現變數。只是逼著做好，只會讓部屬平添挫折感，適時的透過相談，給於部屬適切的幫助，同時也增加彼此的認識，是主管身為功能人資的最有價值貢獻。

報告，可能一對多，也可能一對一，視時機而定。連絡，是網路的進行，資訊流的網路，可以讓組織不因為金字塔式的官僚體系而出現溝通不良情事。而相談更是解決點點最有效的方法，身為主管，善用相談的功夫，可以讓部屬的認同感提升，也可以藉此更進一步瞭解組織成員的狀況，適時調整，發揮組織的最大化效率。

今天，就多吃點菠菜吧！

管理其實也可以很easy-攝影與管理

2024-1-2

    平常早上外出運動，看看花花草草，會隨手拿出手機拍照，再分享給朋友。

    這樣也過了幾年，出了幾個花花草草系列的影片。從不同角度看世界，有一種千變萬化的幻覺，這就是自然。前兩天，突然看到同學發來一個簡訊，看到自己分享的相片，問了一個問題：「為什麼不拍風景照，只照花？」

    說真的從來也沒想過這個問題，為了這個問題，想了一下，今天走在後山的途中，突發奇想的把照相與管理連結上，算是個人的職業病發作，請各位多多擔待。

    是的，拍風景感覺大氣、有場景，好表現、也吸睛。拍花卉，就只是一朵花，再美，感覺永遠都是很單調，孤寂。拍風景照有點像企業經營管理，是宏觀的議題，戰略。風景不會因為攝影者的靠近、離開而改變，是不變的，就看攝影者從哪個角度取景，不同的攝影者取景的角度不同，審美觀表現出相片的差異。而風景就像大環境的變化，不管你在不在，都不會因你而改變，或是自然都不會因你而改變。

這是個宏觀議題，與企業經營很貼近。企業經營就是處在相同的環境（風景），攝影者就像在這個環境下的企業，有人發現風景的美，用鏡頭擷取到風景最美的一面，當作產品以此賺錢。這是一份生意，拍獨特的秘境相片，當作產品待價而沽，是不會大方分享的，這就是行銷學所說的先行者或是創新者(First moving)。

一旦美麗的畫面被公開，風景立即變成景點，一堆人跑過去打卡，風景稀有與獨特的價值會隨著效用遞減原則而降低其魅力。企業經營亦如是，在大環境中，發覺一個沒有被注意到的場景（Discovery: 你看到別人看到的，你做到別人做不到的），規劃出獨特的商業模式，就會成為市場的領導者，套用管理術語叫「創新」或「創業」。可是相片被分享後，很多攝影者會飛奔而至，就是想要擷取最美的畫面，沒想到英雄所見略同，來的人多了，要找個好位置都難，於是只能擠來擠去或是等時間掌握相對較美的畫面。企業經營也會隨著加入的人越來越多，競爭就如找個好位置拍照一樣，越來越困難。而且風景也可能因為外界環境的影響而消失，如新北市瑞芳區的象鼻岩、野柳的女王頭也岌岌可危等等，企業經營想要永續，這時候就是轉型的時機了。

有審美觀的人拍到好照片，可是旁人往往不知道，為了等到一個好風景，攝影師可能在那裡等了多久了。一個月、三個月、甚至一年都有可能。企業經營也是一樣，一般人總是喜歡聽企業家成功的競豔，都不想成功前有多少的失敗經驗，兩者的情境幾乎如出一徹。

就是這樣的寫照，有創意的人開創出商業模式（可是花了多少時間的嘗試錯誤），接下來一堆的人開始模仿、改良，就像擠在風景前搶位置的攝影者。因為角度、審美觀、與時間的差異，要拍出一張好的風景照，沒有那麼容易。市場競爭隨著多數人的湧入，價格、產品、與新鮮感，還有所處的地位，讓企業經營變得越來越不容易。即使站在原創者的相同位置，也因為時間、氣候、各種外在等環境變化，永遠找不到一個完全相同的情境，企業經營不也是一樣。

拍風景照，就是要有審美觀，與可遇不可求的機緣（天時地利與人和），更要有充分的準備（相機與設備）缺一不可。企業經營，從宏觀的內外環境分析，市場氛圍被湧入的競爭對手分餅，經營邁向微利此其主因。企業經營者，如果沒有時間到處逛逛，要在上下班的汽車內找到市場機會，就像每天只去風景區逛逛，如何發掘新景象？策略規劃亦復如此，忙於日常的業務的領導，是想不出好策略。有，也是從網路上翻拍而來的，再出名也是競爭一堆，「微利市場」可以聊慰。

中小企業老闆的最大盲點就是製造自己的忙碌，大小事一肩扛，讓忙碌吞噬企業的策略高度與創意發想。帶著相機的人，除了靠相片賺錢的專業攝影師外，一份休閒的心情是拍出好照片的主要元素，供企業領導者參考。至少有時間慢慢觀察，才有可能看到未來三到五年的景象，日常管理需要投資不多，三餐應該不是問題。如果不是為了未來發展，永續，管理沒有那麼複雜！

回頭說到拍攝花卉，這是一個戰術問題，就好像企業內部的人力資源管理。花卉生命週期短，不是談永續，是階段任務。開花、落花、都是為生命永續而努力。企業經營亦復如此，想要永續還得靠人力資源的持續改善，建構的能力資本來支撐。就是因為是個別族群，一整片的花海難免會有殘花敗柳，要讓樹木永續，生生不熄的活力是花卉迷人的地方。

拍攝花卉純粹看審美觀與取景角度，但自然會因為環境的影響，花卉為了階段任務而出現各式各樣的變化，對於攝影者而言，這是微觀世界，最容易表現自己的審美觀。人力資源是微觀的管理世界，人來人往是組織永續的必然。當組織出現有些人不可置換，或是有些領域找不到合適的人才，或是內部人力資源過剩，生產力低，如花卉因為開得太茂盛，養分供給不足，樹木開始邁向老化的現象一樣。

拍攝花卉看到花花草草的萌芽、成長、成熟與衰退，一棵樹要跨越百年，是要經過千錘百鍊的過程，開花、落花、結果、萌芽，（落花雖是無情物，化作春泥更護花；人員進出本自然，只進不出終難撐；只出不進亦無奈，少了人才事難成）這就是自然。

人資管理重視細緻與呵護，就像花卉相片，「花開堪折直須折，莫待無花空折枝」把最美的一刻留下，就像讓人才發揮最有貢獻的那個過程。

拍攝風景需要有更多的準備與好奇，才可能出現創新模式。同樣的風景，最美的畫面往往只有一個，就看你是先行者，或是搶拍攝位置的那位。但提醒諸位，一張好相片的出現，可能是一年中的一個剎那的畫面，沒有充分的醞釀與準備，一夜致富的想法，還是留在床上想吧！