管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法(09)

專案規劃(II)

        一旦專案目標確定後，接下來就是規劃的程序了。目標訂定，對專案的成敗，有舉足輕重的地位，還是要提醒，目標的確定還是多花點心思。很多大型專案，雖然不值得推崇，如911事件、詐騙集團等等，成功機率那麼高的關鍵因素之一就是目標明確。有明確的目標，讓所有的資源效益能夠焦點化，共識高的團隊，成功是可以期待的。專案目標影響到後續的戰略規劃與執行細節，如：產品戰略如果是以市場佔有率為目標，與產品戰略目標重心放在獲利提升，兩種專案的資源投入，應該有很不一樣的做法。

        規劃作業，主要目的是讓資源的效益做最大的發揮。孫子兵法始計篇中提到，「先求勝再求戰者，恆贏；先求戰再求勝者，恆輸」，道盡了規畫的重點。做好規劃可以避免走冤枉路，相對的不夠充分的規劃，要想成功，事倍功半。規劃用五個「P」可以充分說明規劃的意義。( Proper Planning Prevents Poor Performance，充分的計畫可以提升績效)。如：以市佔率為目標的專案，銷售數量牽動到成本的目標是最優先考量；相對地以獲利為目標的專案，銷售價格牽動到產品規格與品質的考量最直接。

        執行策略：當目標確定後，應當先思考一下完成專案目標的最佳策略。譬如自己的技術能力不足的時候，卻又不得不執行這個專案，借用外部資源的策略是必要手段。又如一個必須在短時間內完成的專案，專案本身又跨了很多的領域，短時間完成專案的目標，同步工程或是敏捷專案可能是戰略選擇。一個好的策略能夠讓專案進行得更有效率，也更能看到規劃價值。 

        緊接著目標訂定後的規劃活動是業務分析，是7W3H中的第一個H，How much。此部分有幾個主要的規畫項目，分別是：產品行銷戰略，行銷4P (Product, Price, Place, Promotion)以外，還需要把產品成本、產品銷售數量、投入資源預算、投資效益與附加效益等。簡述如下：

        價格(產品或服務)：以新產品開發的專案來說，這個產品的訂價原則，在市場的地位，與競爭者間的競爭關係，要把價位訂在哪個區隔等等，是事業性評估的重要指標。

        成本(產品單價)：新產品的成本設定有幾種做法，售價導向、成本導向、及利潤導向三種。售價導向是以市場售價為基礎，設定目標成本，以確保利潤，敏感度來自於市場競爭法則。成本導向則是以預估成本，加上管理費用與利潤，以此訂定售價。此種方式已不太適合電子產業，但在傳統產業領域，還是有些產業是這樣的成本設定。利潤導向的成本設定，是產品開發轉案最有價值的一種模式，當然也最需要條件的齊備。以利潤為目標，售價由市場競爭決定，變動性很高，以傳統的目標成本來設計產品，常無法滿足變動式售價的需要，結果利潤縮水了。利潤導向的做法是，決定企業的獲利目標，採用減法法則推算出成本目標，專案進行過程，要不斷的監測市場售價的變動趨勢，調整成本的設計。這個階段的難度最高，但價值相對也最高，是一種透過計劃來確保利潤的成本設計模式。成本設計的內涵包含「成本方針」的設定、充分的「成本計畫」、「成本設計」是技術團隊的最高挑戰、「成本製造」、「成本差異分析」、「降低成本」等管理手法。在管理的領域，這套模式稱之為「目標成本法」，是1950年松下幸之助先生要求松下的成本管理模式。如果貴官有興趣的話，等專案管理談完後，可以再開闢一個成本相關的主題(價值工程)。

        專案成本(投資預算)：專案的預算評估，主要包括人事費用、材料費用、設備費用(含模、治具)、技術費用、差旅費、廣報費、顧問費、測試費、驗證費、未來可能也需要提出碳權的預算（LCA）、以及預備金等等。預算編列必須有編列工作表(內含單價及數量，最好以月度別用試算表為之)，彙總表、動支計畫表(月度別或階段別)。

        銷售數量：從專案的戰略角度來評估產品的目標銷售數量，以決定投資的規模。此部分的目標設定，必須充分表現專案的企圖心與產品的組合地位(Positioning)。 

        投資效益(事業性評估，損益評估)：一個好的專案規劃，應該是以事業性最大化為前提。太過將就現況的規劃案，會處處受到市場競爭的制肘。以企業利益最大化為目標，該如何達到，反倒是後面的戰術問題。事業性評估的模式不太難，可以簡化之。其公式為：投資效益 = (售價 - 成本) X 預估銷售數量 – 專案投入預算。（當然專案不只是這麼簡單，此處簡略之）

        附加效益：很多的專案表面上看起來就只是以上的那些項目，但其實可以擴及到一些無形或有形的效益上。如果只看專案本身，或許投資效益不明顯，很可能會被放棄，但如果能夠衍伸一些附加效益的話，說不定會成為一個很好的專案。例如高鐵在招標的時候，兩家公司（大陸工程的殷董事長對抗國民黨的劉泰英）的標額差價1,000億元。單就1,000億元的差額，就占整個高鐵投資的20%，如果沒有其他收入，大陸工程投資高鐵所圖為何？畢竟1,000億元不是小數目，如何回收，微妙就在此-高鐵專案的附加效益。因為新市鎮的開發的土地增值效益，與車站周邊的商業發展利益，才是高鐵決標的關鍵。如何找到附加效益，規畫的功力可以在此顯現。（當初高鐵開始虧損累累，一度瀕臨倒閉的危機。很多人不看好。後來政府把35年BOT期限拉長，加上銀行利息的適度降低，才讓高鐵開始轉虧為盈。現在搭高鐵常常一票難求，當初投資高鐵的大陸工程賺的是什麼？諸位想一想，是高鐵營運利潤？還是場站開發的商業效益？自行評估，因為高鐵場站的土地租約是六十年，不是高鐵主體的35年）

        How much讓專案規劃的投資價值數值化，有助於資金的準備與決策的參考，是一個財務評估的重要步驟。當然還有些細節，如何進行財務評估，用哪些手法(如感度分析、財務評估、損益平衡點評估、等等)

        礙於篇幅，暫且打住。接下來我們就來談談How many的部分。工作量、工時、負荷等評估。

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法-(PM08)

專案規劃(2024-4-15 V.1.0)

談完了專案的立案程序，接下去就是專案正式起跑(Kick off)，進入到專案管理的程序。專案管理的第一個步驟→專案規劃，今天就來談談規劃的重點。

專案規劃有幾個主要的步驟，分別是目標訂定、業務分析(WBS)、工時評估、任務分派、時程規劃、預算規劃及風險評估，也就是範疇定義。就各項活動細述如下：

目標訂定：專案規劃的首要工作為目標確定。目標決定活動的方向、作為資源與損益評估的依據。在設定目標活動中，專案經理必須明確專案的範疇、制訂專案的規格（專案章程）、評估專案的可能變數、思考完成專案的最佳策略、並製作事業計畫書等等。目標訂定的IPO(Input Process Output)如下：

Input ：專案需求、環境因素、技術能力、可用資源及限制條件等等

Process： 專案規劃、沙盤演練、效益評估

Output：  專案目標、明確的方案、專案管理模式、組織運作架構、細部規畫方案 、以及專案章程

專案目標的設定，SMART原則應該是一個最好的指導原則，簡述如下：

Specific：具體的，專案目標要很具體，忌諱模糊不清，因為不夠具體的專案，無從準確的評估資源需求、及事業效益，最後往往是見招拆招的，變化侵蝕專案資源。

Measurable：可衡量的，目標的評估，以量化指標為佳，因為可以客觀與科學的評估績效。當然難免會有些難以量化的定性目標，還是要想辦法轉化，以利客觀的管理。

Action：行動派，專案是一種起而行，而非坐而言的管理模式，所以好的目標會看到一股往前衝的推進力，朝目標前進。

Realistic：現實的，專案也要考慮現實條件，而非只是天馬行空的想法。常有人以遠景當口號，把遠景當成神主牌。其實這些都是以偏概全，擴大解釋了遠景的無限性。遠景有其基本要件，企劃有其侷限性，企圖心雖重要，現實的條件卻不可忽視，否則往往會被一句：「理想很美滿，現實太殘酷了」的藉口給打回原形。

Time：明確的，明確的期限，可以讓專案的進程得以有效監測，也可以在限制條件下進行策略活動，完成一份不是很容易完成的任務。

目標，是經營活動的方向，是一切管理活動的交通號誌，必須謹慎。孫子兵法始計篇有談到：「廟算：較之以計，而索其情」，套句現代的管理術語就是：「計畫 = 量化 + 評估」，是計畫的精髓所在。

作戰前，重要人物，集合到廟堂，算計算計，充分掌握到各種情境後，以此作為策略規劃依據的重要素材。要量化就必須收集足夠的數據與資料，評估也必須有明確的指標，這些都有賴於一個明確的專案目標。範疇，決定專案的規模與必須採取的有效手段，KPI(Key Performance Indicators)讓專案變得有生命與價值，也更能夠客觀的作為績效評估的依據。

待續！

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法-(PM07)

專案立案評估重點

    昨天我們談到專案立案的程序與重點，整個立案程序在提案審查中，確立專案的必要性後，進行GO/NG的決定。

    這些程序不難理解，比較讓人困惑的是，專案立案審查要審甚麼？如何審？有沒有標準與模式可供參考等等。其實每個專案的存在意義都不盡相同，自然無法一概而論，但審查的原理原則，還是有一定的規則的，否則太強調因人而異的話，難免會受到人為因素的影響而走樣。今天我們就來談談專案的立案審查。

    一個嚴謹的專案管理，過程中應該會有幾個審查的步驟，以確保專案的進行是在規範中。立案審查是屬於策略審查的領域，資源有限，如何把錢花在刀口上，不致於散彈打鳥，必須要有一個有力的評鑑模式，方可避免遺珠之漏，或是資源分散。

以新產品開發專案來說，最起碼要能確認這個產品在公司營運計畫中的地位，營運計畫上對這個產品的需求的迫切度，以及產品預計可帶給企業的效益及事業性等等。

    當然聰明的企業絕對不會只看公司內部環境，會從市場顧客的角度來看產品的價值與吸引力。審查的重點在於產品的策略角度，使命與任務的高度。一般常見新產品開發專案立案的審查重點整理如下：

    1. 專案的市場性評估：市場評估是否充分，不是看結果的數字，而是看分析的模式與合理性。企劃人員偏好樂觀數字是天經地義的事，但太樂觀常常會帶來不可避免的風險，以數據分析模式的合理性來評估應該是蠻洽當的。

    2. 專案的任務與使命：新產品的任務與使命是否明確，在競爭市場中，必勝的條件是否有被充分考量，採用的戰略高度是否洽當等等。專案的使命決定了價值所在，任務讓企業的投資方向明確，換個角度來說，說是專案必要性的評估也不爲過。

    3. 專案的事業性評估：企業經營的首要目標就是賺錢，賺了錢才能夠做更多的事，所以專案的事業性是評估的重點。當一個組織有很多的專案要同時進行，卻面臨資源有限的情況下，要如何有所取捨，勢必難為。以事業性加上策略面來評估，應該可以讓資源的有效性提高。

    4. 專案的資源評估：此階段細部的計畫並未展開，但基本的策略評估已有初步的輪廓，所以應該會有一個資源運用的策略架構，這也是評估的重點之一。

    5. 產品組合評估：新產品開發專案的立案審查，也必須審查新產品是否在產品組合的策略架構中，是否依據產品組合的戰略指導原則再進行。有時會有超出產品組合的產品需求出現，此時更需要嚴謹的深入審查，以避免資源的排擠效應。此部分不能等閒視之，是企業穩健經營的首要條件，在中長期計畫中，商品企劃與產品企劃的結合。

    6. 專案綜合評估：各個面相評估完後，每個專案都會有一些依目標而訂的權重，根據這些權重，進行整體的評估與決策。最後決定專案的GO/NG。

    立案審查階段，市場性與支撐戰略的一些數據分析，應該盡可能的完整，這是行銷四P(Product、Price、Place、Promotion)的戰略階段，必須嚴謹，一旦立案後發覺不對再來修訂，麻煩事就擋不完，不得不小心。

    今天談到此，改天再見！

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM06)

專案管理與孫子兵法-專案立案（2024-4-9 V.2.0）

      專案立案是專案管理的首要步驟，一個專案的價值，都是在這個階段定義出來的。為何需要專案？其成立目的如果沒有很清楚的交代，專案進行過程，目標與規格變來變去，將無可避免。即使專案能夠順利完成，也顯現不出其帶來的價值。這就陷入典型的沒有功勞也有苦勞的困境了。

      專案立案是一個策略規劃的程序，屬於戰略層級，所以牽涉到面相很廣，包括系統程序，經營決策，以及戰略規劃等等。TQM的管理架構，專案立案會以７W2H（Why、What、When、Who、Where、Which、Whom，How many & How much)的模式來進行。

      資源有限，如何在有限的資源下，發揮資組織的最大效率，是專案管理之所以會成為21世紀管理主流的主要成因。因之專案管理必須要先做到Do the right thing，再追求Do the thing right。要如何知道所做的事是Right thing？專案為何需要？當然必須要有足夠的立場與條件，才能夠判斷有什麼價值，所以立案的一些程序自然不可免。

        專案立案有何程序？要注意那些事項？接下去我們就來談談專案如何立案。

        專案立案的程序依序為：概念形成→概念評估→可行性評估→提案與審核等步驟。針對這些步驟，簡述如下：

        概念形成：每個專案的成立，都應該有其背景與目的，這樣的專案才能夠顯現其資源投入的價值。管理的目的並不在管理，而是不用管理卻還能依據組織的期待完成目標，就是所謂的「不管理」，才是管理的最高境界。所以專案的概念形成應該要能夠讓組織可以客觀、科學的評估其價值，以決定資源投入的意義性。概念形成可以用７Ｗ來為專案做個定義。

        Why：首先要弄清楚為何需要這個專案？譬如企業內最常見的新產品開發專案，新產品開發是為了提高市場占有率？還是為了提升企業的獲利能力？還是只是應付市場需求的一個例行性業務？不同的目標，其進行的方向當然會不同。如果是為了提高市場占有率，那目的又為何？是目前市佔率不夠高，還是已夠高了，想把競爭的優勢拉大。這將會是兩個截然不同的專案資源與目標，並非都是套公式而已。

一般概念的提出，常常緣自於組織最高層級的一個遠景或是策略引導出來的，這些形而上的東西，要貫穿到執行層面，中間還有很多的關卡。如何讓上情下達、下情上通，需求定義與確認動作不可忽視。

概念被提出來後，經過Why的不斷洗禮，會把專案的最高層級的使命與任務帶出來，專案的價值被明確點出，再依據這些使命與任務，展開細部計畫，才不會有策略與執行脫節的現象發生。概念形成主要確認專案成立的背景、環境、成立理由、基本綱領、任務、組織期望、 與需求等等。也就是習知的範疇定義。

        What：接下去就要進行戰術的規劃。戰略重要，但沒有戰術的支撐，也只是空包彈，無濟於事。 要完成專案的使命與任務，必須具備那些要件，都必須明確的定義。依據專案的主題，展開目標(Quality、Cost、Delivery等Output與Outcome)、基本的機能與產品開發專案的產品性能的設定。以及抽出在專案進行過程，可能會有哪些的課題(風險)等等。

        When：在目標確定的時候，專案必須很清楚得確認時間因素。時間因素常會左右專案的一些做法，所以在戰術規劃階段，要能明確的掌握時機。專案必須確認有多少的時間可以用？最佳的時機在何時？期間有沒有調整的空間？最後的期限點等，依據有限的資源，進行一些預測與佈局。何時必須開始？何時結束？產品上市時間的規劃？資源配置的考量？等等（如：一個需要100個人月資源的專案，要在五個月內完成，20個人的小組成員是必要的；如果希望在四個月內完成，那資源投入可能要增加到25人，這是最簡單的邏輯，事實上並非如此單純，但這就是專案的時間因素！）

        Who：專案主管也必須釐清專案的利害關係人，因為這些都將是左右專案成敗關鍵人物，身為專案經理人，有必要(也是任務的一部分)充分的了解利害關係人的背景，必要時也要進行事先的溝通，請求給于支援，否則專案很可能會因為一些人為因素而失敗。個人觀察所見，這點也是台灣專案經理人做得最不夠的一點。（最基本的一個工作，就是專案成員的面談，成員背景與專長的掌握，工作方式、態度與資源的可用性等等）

        Where：專案也必須充分的了解其身處的環境，以高鐵（當初高鐵建設的任務是以突破台灣經濟發展，必須縮短城鄉差距，如何解決交通往來問題，討論到最後以高鐵為最適合的選項）建設專案而言，當時是為了平衡城鄉差距而出現的專案，所以經過的地點當然是以未開發的區域為主，所以與現有城市間的聯絡方法也是專案成功的關鍵因素之一。

新產品開發也是一樣，了解到產品的市場、競爭、通路、流通等等，都是不可忽略的一環。台灣企業打的口號都是根留台灣，「研發在台灣，製造在大陸」（本文是20多年前寫的文章，當時台灣最風行的經營模式是西進）。一個很崇高的戰略目標，卻因為對Where的漠視，出現了多少的問題。台灣產品開發完成，送到大陸量產，根本無法順利量產，只好在大陸又成立一組研發團隊，進行本土化的修改作業。其實這些都是錯誤的做法，一開始設計時，沒有充分了解到將來量產單位的能力，以台灣的條件設計的圖面，當時的條件在大陸無法順利量產也是必然。

        Which：一個專案如果戰略地位很高，相對的風險也一定不會低的。如果把風險當作試驗成本，那只能說公司有錢。要避免風險對企業經營的衝擊，適度的備案(Backup solution)不可或缺。專案的價值，透過有深度的規劃，能夠產生更多的附屬方案，專案投資將更為亮麗。君不見噴墨印表機與電影產業，主體已不是最重要的獲利來源了，附屬品反而凌駕於主體之上，這就是計畫的附加價值。有時專案的陳義很高，風險也相對很高。企業要承擔風險，背水一戰，還是要稍微修訂目標，降低風險，這都是專案概念形成過程必須考量的戰略評估。

        Whom：專案的成功，離不開客戶與利害關係人。專案在概念形成時，如果對客戶不熟悉，規畫出來的產品自然無法確保能滿足客戶所需。從客戶的需求著手，是產品開發的首要。我們常說顧客導向，卻不知道客戶在哪？有何喜好？又如何顧客導向？最起碼要知道消費者與使用者的差異，對開發的產品是否有意義等等，特別是顧客說不出口的痛點掌握。

        概念評估：概念一旦成形，確定方向後，必須經過設計審查的程序，進行正式的確認。這個步驟是屬於企業經營風險管理的品保程序，常易被忽略。所有的專案都有其不確定性，有不確定就有風險的存在。投入資源之前，企業應該嚴謹看待專案的投資與否(GO/No Go)。依照公司治理的正常程序，會有概念審查的活動。專案人員為了讓經營階層更明確的判斷專案的投資效益與利弊得失，必須將概念轉化成為可以量化的事業性數據（事業性與戰略性）。各種戰略思考與規劃，沙盤演練後，提出最有價值的模式，讓經營層承認。這個步驟在先進國家的企業，是經營流程上的重要程序。但國內的企業，這部分反而不被重視，衍生出專案的變化好像家常便飯的怪現象（依個人的觀察與研究，國內企業大部分以代工為主，市場的掌握與戰略空間，無從下手，只要把客戶抓穩，依據客戶的要求來規劃專案，複雜度相對沒那麼高，也就是所謂的B2B與B2C的產品開發專案的基本差異）。

        可行性評估：戰略地位越高，專案價值也越大，問題是可行性存不存在，這也是專案價值被考驗的第一步。專案計畫階段，應該充分的做好可行性評估，才可能避免資源浪費的現象發生。

        提案：專案立案的最後一個步驟是提案。透過一個嚴謹的提案程序，一來進行資源運用的評估，二來向企業內部宣告，專案的啟動，形成共識。一般此部分都是由公司最高領導主持，專案主管提案，各機能部門一級主管列席審核。審查有其一定的程序與內涵，依企業的內部規定不一而足。但最重要的是專案在資源確定投入前的一個評估程序，也讓管理資金的財務部門，及各機能要派任部屬參與任務的主管，能有一個明確的方向與共識。否則事不關己的態度，常會帶來專案運作的潛在危機。

        今天我們先談到此，明天見！

管理其實也可以很Easy—PMP沒有教的專案管理-(PM05)

專案管理與孫子兵法-專案管理是捨咪碗糕

       聽到那麼多專案管理的問題，是否會感覺到很沮喪？可是又為何一堆的人競相追逐這張執照，原因何在？就因為專案管理並不是那麼簡單的一件事，是一個系統而非機能，可以稱得上是一門管理的藝術，招式與內力都必須具備，才可能看到其功效。所以學會專案管理的技巧，無疑的是一個邁向事業主管的踏板石。今天我們就開始來談談專案管理。

由於傳統金字塔式組織，在決策過程中，常因為專業的本位主義作祟，溝通協調曠日費時，往往無法應付快速的環境變化需求。為了滿足快速化的效率與多樣化的彈性經營，專案管理已經被廣泛的應用於各個領域，諸如：公共工程、新產品研發、研究專案、建廠專案、建築工程、管理性專案(問題分析與解決手法，如：VA/VE、G8D及PSP、6 Sigma…等，最近企業出現的碳焦慮的解方，也必須借重專案管理的力量，方可能成事)、等等….。涵蓋的層面已經達到各個領域，大大小小的專案不一而足。

專案管理到底是一個甚麼樣的活動？又如何發揮彈性與效率？

專案管理是一種將管理知識、技術、方法綜合運用到一個特定的管理活動上，以期能達到一次就做對的需求，來應付多變的環境的管理系統。接下來我們就開始來談談專案管理。

專案管理主要可以劃分為五大步驟、以及十大領域的管理。五大步驟分別為：立案、規畫、執行、控管與結案。專案的立案，應該是專案管理的首要項目。專案之所以成立的理由是因為有其價值，所以從其任務、使命來決定專案是否須要。專案的立案是屬於策略規劃的部分，從概念形成、可行性評估、戰略規劃到成案的系列步驟，勾勒出專案的遠景與任務。這個階段就如孫子兵法的始計篇上所談到的，「經之以五事，一曰道、二曰天、三曰地、四曰將、五曰法。其中的道，指的就是專案的戰略目標，如何讓戰略遠景成為成員的共同目標，齊心合力的完成任務。

規畫戰略的過程，必須充分考慮到大環境(外部環境)與小環境(內部環境)的因素，才不致於坐井觀天，出現井底之蛙的困境。把這部分對照到孫子兵法，就是五事中的天與地。如果以現代管理的觀點來說，就是SWOT分析。

孫子兵法五事中的將，指的就是專案經理人，要成為將才(專案經理人)，必須具備「智、信、仁、勇、嚴」五大特質。將才難覓，

智者，有洞察先機、前瞻思維、有效手段，得以做出最佳決策；

信者，對理念與目標的自信，對團隊協作的信任，可以服眾與授權；

仁者，愛其子弟與成員，寬厚以待人，使人願意追隨，是影響力的表現；

勇者，不畏困難，會排除萬難，以完成任務；

嚴者，堅持理念，讓紀律與規章得以伸張，不致於荒腔走板。

四句話：

「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」專案經理人將軍般的修煉。

今天先談到此，明天待續。

管理其實也可以很Easy—PMP沒有教的專案管理-(PM04)

專案管理與孫子兵法-專案推動為何老是不順(II)

        專案管理推動老是不順，除了前面所提到的文化面與系統面的問題外，還有很多的問題必須釐清。文化與系統，是屬於企業內部戰略層次的問題，但另外屬於戰術層級的管理問題，也是專案管理推動不順的常見重要成因。

        專案之所以能夠有效率，就在於有別於傳統的金字塔式的組織架構，能夠以類似創業初期的資源爆發力來運作特定的任務。沒有冗長的決策過程、沒有繁複的機能溝通，專業的互補性讓任務的推動，在一個高度效率的運作下完成。就因為如此，如果沒有對專案管理有一清楚的認知，基本的技巧不懂的話，雖美其名有專案管理，其實只是做到管理專案，會產生讓機能主管都不知所措的現象，也不足為奇。

        專案管理在管理面方面常見的問題大致上可以歸納如下：

        1. 計劃品質差：有因為對計劃的不瞭解，也有因為漠視計劃的重要性，更有的根本就認為計劃是一種浪費時間的活動，所持的理由是環境不確定高，每天都在變。其實這些都是錯誤的觀念，就因為每天都在變，不確定高，所以更需要進行縝密的計劃，讓資源得到最佳配置，與充分的做好風險評估與預防，否則就是隨時在做計劃了。一般專案計劃上有些常見的問題如下：

        1) 專案的目標的定義模糊，範疇、目標與使命都不是很明確，自然無法充分的展開到策略與資源的需求。很多企業在立項的時候，領導總認為指示已夠明確，卻只是一個籠統的概念，更不用說明確的目標。這種現象可怕的是，專案經理人不懂得任務與範疇的確認，結果就出現「計劃沒有變化快，變化沒有電話快，電話比不上老闆一句話」的怪現象，資源配置根本無從規劃，只能走一步算一步的，打帶跑運行專案，如何不推遲！

        2)計劃工具的運用不熟練，無法運用工具做到充分的展開，只是依據籠統的經驗法則，依樣畫葫蘆，積非成是，徒勞無功。

        3)沒有充裕的數據來做計劃：如工時、能力、成員負荷與資源等等的計劃素材。特別是對參與成員的負荷狀況與本身能力水準，都欠缺科學與客觀的管理數據，只是憑經驗與喊價碼方式，展開計劃。

        2. 決策與授權：專案管理的核心價值就是以專案經理人為主軸的運作模式，藉由專案團隊的活動，直接做出最佳決策，所以才可能產生應有的決策效率。但反觀國內企業，對專案經理人的授權明顯的不足，所有的決策還是需要回歸到最高領導人。試想一個平常都沒有很清楚了解專案的細節的領導，只靠一些片段的報告，做出的決策，難免會落入經驗判斷的窠臼。專案成員也都只能聽命行事，這樣的專案根本稱不上專案管理。

        3. 專案的日常管理階段：專案一旦進入到日常管理，雖然有很好的計劃平台，但還是會有一些可能預料不到的狀況發生。既使計劃都很縝密，也可能因為受到其他因素的影響，而發生必需做調整的時候。這個時候才是專案經理人呈現出其價值的一面。管理沒做好的話，專案會像一個雪球一樣，越滾越大，到最後難以收拾。常見專案管理面的問題有：

        1) 日常的控管：一旦進入到專案的執行與控制階段，最常被採取的手段是專案會議。專案不可能每天開會，所以採取的是定期或是不定期的會議，以管控進度。但是專案的進度是每天都在進行的活動，很可能在開會的時候，一些Task已經遲延了，卻因為沒有來得及即時的採取行動，而吃掉未來的工時，產生惡性循環的現象。

        2) 沒有一個適當的Reporting system：管理只靠專案會議的口頭報告，沒有合適的報告系統，無法讓成員理解及時、自主管理的意義，所有的報告只為會議而做，自然無法發揮應有的控管效果。舉個例子來說：有個工程師應該在星期二出圖，但因為某些緣故遲延。為了要應付星期五的專案會議，趕在星期四完成，這個禮拜的專案會議在檢討進度時，大部分這個工程師的進度會被以正常收尾。但問題是這個出圖的工作已經慢了兩天，這個禮拜的進度看似沒有異常，但下一棒的工作恐怕就會出問題了。其實如果有一個好的報告系統，這個問題在星期二沒有完成時，就要提出來討論與採取對策，而非等到專案會議再來確認。

        3) 時間管理品質不佳：沒有重點指向，間接工作與雜務多，沒有管理時間的能力與技巧，時間被切割的支離破碎，好如Bar code的現象，自然無法把事情做好。只是忙於開會與處理問題發生時的緊急對應，一個沒有良好品質工時的專案成員，時間常常浪費於間接無效的業務或是被打斷。

        4) 自主管理與文件管理(寫報告)的能力不足：成員的自主管理能力不足，也是主因。如果一個專案只靠主管或是專案經理人，那要成功，恐怕要緣木求魚了。培養成員的自主管理能力，與主動寫報告的習慣，是專案管理的主要日常工作。

        當然，專案管理的失敗原因，絕非只是如此，但這些現象卻是常見的原因。如何管好專案，很多的問題必須追根究源，才是根本之道。明天開始，我們就來談談如何做好專案管理，專案管理如何藉重先人孫子的智慧。

管理其實也可以很Easy--PMP沒有教的專案管理-(PM03)

專案管理與孫子兵法-專案為何老是不順？

2024-3-30 Version:2.0

昨天談到東西方文化的差異，這些差異帶來了很多觀念上與習慣上的不同，相對的，工作態度與方法自然有所不一樣。但要把專案管理推動不順，全部怪罪文化差異，也不竟然正確。專案管理不順，除了文化面因素以外，還是有很多的問題。今天我們就來談談，專案為何老是不順？

專案推動不順的第二個主因是系統面的建構不足。先進國家的企業，大型企業居多，而國內企業卻都是以中小型企業為主。大型企業在系統的建置上，會投入必要的資源，建構完整的系統，讓成員有規範可循。但國內企業卻很少投入資源在系統建置上，抄襲與複製是一般常見的模式。不管別人的系統是否適用，反正別人運用得宜，應該都是好的，這種觀念影響台灣企業在國際化與永續上，形成一個嚴重的障礙。

很多人會為國內企業辯護，中小企業資源有限，其實這個論點是講不通的。台灣企業到今天還認為自己是中小企業，那將永遠是中小企業了。君不見國內企業，動不動就是幾萬個人的企業，這還算小嗎？再說，沒有一個企業從一開始就是大企業的，這個過程是無可避免的。其實台灣企業在永續上最大的障礙是不重視計畫功能。中國人喜歡努力，卻不重計畫，對於計畫人才的培育，幾乎是空白一片，所以在系統建置上，只能夠以速食做法，急就章的東施效顰，成效自然可議。

沒有一個有效的系統支撐，企業的成敗靠的是經驗與領導特質，這樣的經營要談永續，可能性太低了。系統的意義與重要性，我們可以找個時間，闢個專題來討論，今天暫且打住，但系統對專案管理的成敗確是舉足輕重，不得不重視。

那系統建置不足對專案又有哪些的影響？首先，所有的專案都沒有照程序來，採取的方式是土法煉鋼，Try and error，結果走到最後碰來碰去都是問題，還是走回傳統管理的老路，經驗管理。這樣的專案自然無法期待有很大的突破，更不用談專案管理的彈性與效率。

專案管理推動不順，經多年經驗整理下來的要素，大致離不開以下原因：

1. 欠缺一個有效的系統：

1) 沒有基礎的管理流程，或是有流程，但因為是抄襲或是複製的，根本不適合企業的內部運作，系統只是聊備一格。

2) 沒有專業人才的培育體系，以為只要外部採用，甚麼樣的人都找得到，所以疏於培育人才庫存。但可怕的是買來的人才往往不易融入文化。

3) 東施效顰，系統複製囫圇吞棗，自然會窒礙難行。

4) 沒有系統設計與維護能力，既使複製了系統，也都是瞎子摸象，只看到專業，看不到流程的影子。

5) 組織定義與權責不明。國內企業大都存在一種有趣的現象，規模已經是大企業了，但管理卻還停留在小企業的架構，組織、權責無法釐清。

6) 因為對系統與計畫的陌生，自然無法設計出因時、因地、因人制宜的系統。

2. 不理會客觀環境因素：反正只要努力，承諾，其他的都不重要，但客觀因素常是專案管理的限制條件，如果不去重視，那自然就不會做好風險管理，專案的成功，不確定性就反客為主，成為主角了。

1) 不去面對現實，只談勇氣與努力，點行的賭性堅強。

2) 總是以一句「我們以前不是這樣的走過來的嗎？」來強調經驗的可貴。

3) 人員能力不足，卻還是硬著頭皮上戰場，失敗自是難免。

4) 總以經營者的成功經驗來要求成員，對時空因素的差異，完全不于以重視。

5) 專案從不談策略與方法。

3. 對資源的模糊觀念：資源的可貴與現實，常被經營者漠視。一個蘿蔔一個坑的怪現象，讓專案變成人才培育機制。

1) 資源管理無效率(人海戰術)。

2) 資源評估能力不足。

3) 普遍不重視規畫。

4) 人力等於能力的錯誤觀念。

5) 以為資源是無限的，沒有光時管理的概念。

因為以上種種的原因，專案推動老是不順反成為常態。原因與藉口看似成理，確是企業經營的額外成本。要如何突破？且聽下回分解。

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM02)

專案管理與孫子兵法-東西方文化差異

        專案管理之所以難，難在於其有一些必要的基本的功夫與條件，而且運作的模式也別於常態的管理，所以對習慣於以往成功經驗的管理者而言，會有不習慣的感覺所致。今天我們就來談談專案為何老是不順。

        專案推動不順，大致上可以從幾個方面來看。綜觀個人這十幾年的專案顧問經驗，專案會受到幾個層面的影響。其分別為：文化、系統、管理、與認知等。

        首先就文化面來說，東、西方的工作態度與管理哲學，差異之大甚至可以用十萬八千里來形容。這並非好、壞的問題，而是一種根深蒂固的思維模式，要在短時間之內改變，其實是不容易的。這些存在的事實，沒有人能夠否定它，而必須坦然的接受。也因此讓很多學過專案管理的人感嘆，專案無用論。個人針對東、西方的文化差異，花了一點心思，仔細研究後，發覺到這些文化差異現象都直、間接的反映在專案管理的成效上，值得好好的來探索一番。

以下就把東、西方在專案管理領域的文化差異作一整理的對照表；

                         

管理議題         東方                             西方

工作習慣     聽命行事，努力為要         自主管理，效率為先

任務認知     接受指示，等候裁示         任務承諾，自主決策

目標確認     蓋括承受，事後爭吵         定義與確認，事前討論

管理思維     大家長心態，人情世故 專業經理人，能力主義

績效評估     定性、時間與績效關聯 定量、追求效率、效果

管理能力     經驗管理，資歷本位         科學管理基礎能力

文化背景     官大學問大，敬老尊賢 實力主義，優勝劣敗

目標管理     工作交代不是很清楚         明確的指示與基準

系統結構     情、理、法(人治)         法、理、情(法治)

是非觀念     模糊焦點                 是非只有正確與否

專案團隊     Team                         Teamwork

做事態度     Do the thing right         Do the right thing

系統思維     Functional control         Process(Cross Functional)

主管角色     決策與問題解決         支援與資源調度

團隊成員     打手，跑龍套                 戰將，衝鋒陷陣

問題解決     盡力而為                 創新思維

專案管理     無充分授權，權責不清 充分授權，權責分明

      從以上的表列來看，東、西方的文化差異如此之大，要直接套用西方人的專案管理技巧，其難度自然不在話下。但專案管理是一個追求效率的管理活動，我們沒有理由排拒與藉口的。只是既然差異存在，也不能一廂情願的認為只要依循專案管理程序，就萬事OK。要把中國人的民族性全面打破，再來談專案管理，那是不可能的任務。在有限的資源與時間下，透過實務的吸收，慢慢的改變一些根深蒂固的思維與習慣，應該是必要的過程。在這樣的大前提下，針對西方的專案管理技巧，適度的做一些調整，應該是中國企業在運作專案管理上必須承認的客觀事實。管理沒有對錯，只談有效與否，如何讓專案管理的效果呈現，是21世紀企業經營者得重要經營課題。招式永遠是死的，管理是活的，特別其中的主角是人，隨著情境的改變而變化，情境管理反而是成功的關鍵。

      明天我們將來談談專案推動為何老是不順，專案管理的困境。敬請期待！

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM01)

老掉牙的孫子兵法與當紅炸子雞的專案管理

「專案管理-Project management，簡稱PM*1」，一個既熟悉又陌生的名詞，是否也困擾著您？

相信很多的專業經理人，對專案管理都有或多或少的痛苦經驗，一個號稱是21世紀管理主流的管理模式，為何會讓很多企業既愛又怕受傷害？

個人常受邀在兩岸，幫企業培訓專案管理技巧，發覺到中國人的企業(包括海峽兩岸)，對專案管理存在很大的誤解。很多的企業其實只做到「管理專案」、並沒有做到真正的「專案管理」。「管理專案」與「專案管理」又有何差異？幾十年的教學與分享經驗，感覺到中國企業對專案管理的認知，存在很多積非成是的錯誤印象。如果請教一下專案主管，對專案管理給一句最貼切的形容詞，大概「除了delay還是delay！」這句話絕對可以榮登榜首。久而久之，專案無法如期完成反成了常態，如期完成才是異常。很多企業經營者也在抱怨，花了很多錢讓同仁去學習專案管理，拿到了PMP認證，結果還是「外甥打燈籠→照舅(舊)」。到底問題出在哪裡？個人的理解，最大的問題不在管理技巧，而是文化差異衍生的知識運用問題。(Team vs. Teamwork)

常見的情況是這樣的，公司有一些任務出現，經營層就交待給機能主管，賦于一些目標，要求限期完成，於是專案成立了。相關機能派出人員參與專案，這些人被賦于任務後，開始展開一些計畫、執行、查檢、矯正等等(PDCA)活動。工作解構、工時評估、任務分派、甘特圖、專案會議等等，幾乎大部分專案管理的手法都運用上去了，但是專案就是不順。問題出在哪？

這就是典型的以功能式組織「管理專案」的模式，與「專案管理」最大的差異就是-看似有專案管理的架構，其實並沒有一個明確的專案管理模式，最基本的專案經理人的定位(PM：Project Manager)就是問題。因為沒有明確的專案負責人，專案隨著里程碑的進行，移轉到負責的相關機能主管身上。又因為無法明確的訂定出里程碑的中間目標，自然就無法進行有效的評估與移轉與管理。碰到專業的衝突時，本位主義讓專案無法得到有效的決策，這時只好把老總請出來，做最後的裁決。所以老總才是實質的專案經理人。這種機能式的專案管理，並非不可行，反而在初創業或是小型企業裡，資源不是很充分，與業務流程都不是很複雜甚至還沒有，管理本來就是採取多能工與一人多任務的狀況下，這樣做不失是一個最有效的方法。企業一旦大了，組織益形複雜，流程帶來的跨機能活動的障礙也跟著加深，這時單單以開會來溝通協調的專案運作，恐就不是創業初期革命情懷的那般，所以很多第一代的經營者，常常會感嘆「創業精神不見了！」其理在此。

專案管理是一套有其必要的條件與基本功的管理方式，並非只是聚集一堆人，一起完成一件事而已。共同的目標、互相的承諾、專業的互補與資源的管理等等。專案管理是一個系統，而非一種機能。中國人社會到處都可以看到團隊(Team，君不見只要有中國人的地方就有同鄉會)，但卻不易看到精英團隊(Teamwork，體育活動中國人的成績與競賽的人數成反比)，是個有趣的話題。跨機能管理製造出專案的專業矛盾，須要靠溝通協調與取捨來排解，專業的執著帶來本位的堅持，資源有限的狀況下，對目標的承諾，往往只是一種盡力而為（無奈與脫責-少了當責）的焦慮感，這些現象並非專案管理的本質。

開始把以前寫的113篇專案管理文章，再次整理，拿出來分享。本還擔心內容是否會有過時的問題，畢竟環境變化如此之巨，以前的管理還管用嗎？仔細看過一遍，發覺到自己多慮了，基礎性的管理知識，系統化的管理，是談原理原則，基本不變只在運用上有所變化。況且最近在很多場所，看到專案的問題還是沒有什麼多大改變。台灣從2000年以來，PMP認證已超過萬人了，可惜的是專案本質進步不大，多了一些新的元素而已。這些文章還是有參考價值。與時俱進的做些編修與整理，再次拿出來分享-「PMP沒有教的專案管理」，希望能夠幫助有心在專案管理發展的PM。

以下我們就來談談專案管理的一些基本要件：

專案管理不是喜不喜歡的問題，有人會認為，既然專案管理是在改善功能式組織（金字塔式官僚組織）的解決方案，那不如把所有的任務都以專案管理模式來運作，不是很好嗎？這就是6 Sigma、OKR的動心起念吧！問題是這樣嗎？組織談永續，專案重點在特定任務，兩者之間有著根本上的界線，您覺得可以成為一體嗎？

專案管理是有些基本要件的：「為何？」與「內涵」會在後續文章中陸續說明。基本要件有：

1. 必須有特定的任務、明確的目標；

2.在特定期間、有資源投入；

專案管理的管理重點：任何專案，都以Cost、Quality(Technical)、Time為主要目標。再往外衍伸，行銷、製造與技術三個領域的共創，本身就有九種可能的矛盾存在，何況再加入資源的配置問題，專案本身就是組織的策略性活動，以追求資源效率最大化為目標，因之，管理如果失焦，自是無法達標。專案管理的重點有：

1. 時間、成本、技術、資訊、合約管理

2. 介面、人力資源、溝通、衝突與風險管理

專案管理技巧的運用與為何專案問題多：VUCA新常態對專案的情境描述很貼切。以前常說「天下間唯一不變的真理就是變，唯一確定的是不確定」，VUCA帶來的不只變，還多變；不確定性與複雜性也非以往的專案所認知的。只要了解專案屬性，焦慮感的由來自是有其道理。

1. 跨機能團隊 + 專業分工 + 有限資源 + 目標不確定（模糊性）→ 衝突管理

2. 專案的新穎性 + 特定期間 + 不確定性 + 易變性→ 風險管理

3. 追求顧客滿意 + 資源效率 + 創意需求 → 績效管理

4. 專業本位 + 技術創新 + 有限資源 + 複雜性→ 專案規劃

專案管理的核心人物是專案經理人(PM、PL都有人用)，當接受到任務指派後，專案經理人應該針對任務，成立專案（Team building)，展開專案定義(包含使命、目標、策略及範疇等簡稱「專案章程」)。運用專案管理技巧，進行專案規劃(包括業務解構(WBS)、資源盤點、工時評估、任務分派、時程計畫、預算規劃及風險評估)，這是專案的最關鍵程序-專案規劃。

專案進行過程中，專案經理人必須時時關注專案的進度與預算成本的控制，問題發生時，做出最佳決策，讓專案依計畫目標完成，是其最大使命。專案經理人在專案運作上，必須被充分的授權，本身也必須具備充分的管理技巧，才可能完成任務。(1970~80年代很少有人談專案管理，除了國家級的大專案以外。那時專案經理人基本上是以課長級中階主管為基本條件，亦即當時企業內的中間主管是必須具備這些管理能力：如目標管理、人力資源管理、品質管理。計畫、溝通、激勵、組織管理、業務管理、問題分析與解決等等。現在企業在員工教育訓練上，受到大環境影響，中間主管的訓練也都不如以前，課長級的能力難以等同視之）。

從這個角度來看，專案管理又成了另一門顯學（管理本來都是原理原則，其實可以很Easy的），ERP與BPR是PM的Application Killer，在90'年代的變革管理與Y2K的衝擊下，導入ERP的需要，PM的人才需求爆炸，PMP成為管理追求的新方向。但是否學會了專案管理，所有的專案就此一帆風順？遺憾的是，答案是否定的。東方與西方管理最大的不同點在於文化，而非知識與技巧。（K、S容易學、A不容易懂）

商業管理的一些管理技巧，是從西方工業革命後才大步躍進的。而這些管理也大部分是西方發展出來的。西方人的做事態度與價值觀，與東方人有極大的差異。西方人視獨立與對任務負責是基本要求（任務導向、人情非重點）；但東方人卻是以人情世故，聽命行事為職場工作哲學（先做人再做事）。當這些管理都以西方的職工為基礎，發展出來的管理模式，要直接套到東方人職工的身上，絕對會格格不入。不可否認的西方在管理上還是比較有效率，強調任務、目標，無需浪費太多時間在人際關係上。強調人情世故的東方管理，如何融會貫通，是不可忽視的重點（東方人花多少資源與時間在人情世故上，不知有沒有人統計過？）。

經濟發展讓世界成了M型社會，對專案管理的過度熱衷與高度排斥的兩極化發展，也讓專案管理形成另一個M型管理現象。很多人對專案管理的不屑，是緣由於受到太多的挫折；而另外有一些人，感受到21世紀是專案管理的世紀的時勢所趨，熱衷於專案的認證，形成一股風潮。認證本身是一件好事，可以藉由認證來證明本身具備合於標準的能力。唯遺憾的是，很多人為認證而認證，其實對專案管理卻還是十足的門外漢一個。最近很熱門的專案經理人(PMP)認證，在兩岸是年輕人無悔的最愛，但這些PMP證照拿到後，帶出來的專案的效果又是如何？值得深入探索，這部分不多談。中國人的考試功夫，要拿PMP本身並非難事，但要做好專案經理人，則不是一張PMP執照可以告訴您答案的。

到底東方人的管理與西方人的專案管理，差異有多大，在運作專案時，必須要注意甚麼？這些都是有心走這條路的年輕人必須面對的。今天就暫且談到此，下篇來談談東西方的管理差異。也藉重孫子兵法，來看看是否適用於專案管理的領域，敬請期待。

註：*1:PM：(PM)簡稱廣被應用，有幾種不同的內容，必須注意。

1. PM：Project Manager（專案經理：專案的靈魂人物，重點在任務的完成，偏向臨時編組的型態）
2. PM：Product Manager（產品經理：負責產品的事業性管理，涵蓋商品企劃、產品規劃、商品行銷、產品損益、營業管理等等商品戰略，相較於專案經理，偏向事業性的管理）
3. PM：Program Manager（方案經理）屬於大型專案，一般都涵蓋多個小專案，大多屬於國家級的專案。有些人會誤解以為這是軟體開發的「程式經理」，那是另外的一塊，技術性的管理。

PM從1965年發展以來，也經過無關緊要的時期，拜了IT產業的快速轉動，技術與產品開發的快速發展，1990年代PM成了顯學。Y2K的MIS變革到ERP的系統管理，系統開發的迫切需要，PM的快速、彈性，成了管理的新寵兒，PM的管理模式，成了顯學，認證的PMP如雨後春筍，過江之鯽、前仆後繼地取代傳統的管理。其實PM管理模式在80年代的QCC就是一種專案管理（功能式的專案，非目前坊間所習知的專案式專案管理）。但專案管理的內涵與技巧，還是離不開管理的原理原則，把基礎功練好，才是根本之道。

管理其實也可以很easy-談談問題分析與解決-1

碰到問題，解決問題，衍生新的問題，再想辦法解決之，這就是人類商業模式的經典之作，帶動著經濟成長。或許有人喜歡以創造商機，或是商業模式來詮釋，人類的進步，是從問題分析與解決的過程中演變而來的。確實！

就像藥品的開發，儘管大家都知道藥品本身就有毒性，也都有輕重不等的副作用，但藥品產業的發達，也是讓人類平均壽命不斷延伸的主要原因之一。無可諱言地，當解決問題的動機出現，人類就開始挑戰不可能，這也是科學快速進步的主要動力。

要談問題分析與解決，必須先從邏輯談起，否則見招拆招的華山論劍成為主角，最後只是船過水無痕，卻是另一個問題的開始。這個世界的所有存在事實都是系統化問題，應該說本來就是個生態系，只是因為人類的需求，生態系在人類求生存的過程中，慢慢改變。氣候變遷絕非一朝一夕，人類花了兩百年破壞的條件，想要用30年來彌補，怎麼可能。於是猛藥出籠，機關算盡的建立壁壘的解決方案（最荒謬的大概就屬COP-X這個組織了吧！）未來的新問題將更有趣與多元，至少廢棄太陽能電池的回收、用錢解決碳洩漏的補救收費措施的未來發展，新的能源的真正有效性？還是短暫、表面的效益？等等，都有待生態系的思考，方有生物多樣性的存在空間。

最近整理資料，看到專案管理的講義與資料，那是個人1990年代涉入的管理模式。1990年代，台灣雖有人在推動專案管理，卻屬於少數，也比較沒有那麼多的工具與理論。從1965年專案管理的概念出現以後，到1990年代專案管理似乎沒有多大的突破，原因很多，其實更重要的是需求沒那麼大。產品生命週期長，沒有什麼需要特別創新的，市場需求很平穩，技術也沒有很大的突破等等，這樣的情境下，快速化等同於無聊！

時代改變，高、多、快的時代，在AI重新被定義後，一飛衝天，大有潛龍在淵之勢。追求創新，與時間賽跑，資源的有效性追求等等，「快速化」成了永續經營的關鍵語。凡事追求快，縮短產品開發時程，敏捷專案的推出，都成了檯面的焦點，這樣的情境下，專案管理成了唯一的救世主，特別是敏捷專案搭上OKR的順風車，把6 Sigma與BSC都拍在腦後，沒人在談了，但事情就是如此嗎？

好久沒有講專案管理的題目，最近開始有些需求，感覺這是好現象，但仔細了解後，發現到問題很嚴重。專案管理經過三十年發展，從一個很謹慎地看待專案管理，到專案管理師(PMP)滿天飛的當今，專案管理的績效並沒有什麼進步。Always delay，專案管理還是一樣，停留於1990年代的管理專案的程度，縱使PMP的認證已不下數千人了，專案的成效為何沒有進步，問題還是老面孔？

照理說，專案管理無論在工具、管理系統（軟硬體）、管理理論等等，都有長足的躍進，可是專案的績效（如期如實地完成專案目標）卻未見有多大的突破，原因何在？有人會說，現代的專案與三十年前的專案的複雜度不可等同視之，這點我承認，但專案管理不就是如此特性嗎？其實問題還是在專案的基本特性上，系統化的問題，而不是技巧性的問題。

這些問題是1990年代專案最常見的問題，我們可以來檢視看看，這些問題是否有效地被管理？

1. 需求定義不清楚(規格、範疇變動頻繁)

2. 人力負荷掌握度不足(人力資源的評估，能力與人力)

3. 欠缺重點指向管理(優先順序的管理，不理會客觀因素)

4. 自主管理能力不足(角色與職責不清，人力資源發展不夠)

5. 缺乏中間目標及查檢(專案的計劃不佳，與執行力不足)

6. 界面管理不足(欠缺有效的文件化與標準化管理)

7. 管理工具未能有效運用(專案管理技巧)

8. 未做好事前管理(事後諸葛，對計畫性工作的漠視與無知)

9. 商品化流程欠缺(有效的商品開發機制與商品戰略)

10.未落實品質確認(質量與技術的掌握，代工帶來的市場白內障)

11.沒有適當的風險管理觀念與方法(賭性堅強的經營能力)

管理其實也可以很easy-談談問題分析與解決

碰到問題，解決問題，衍生新的問題，在想辦法解決之，這就是人類商業模式的經典之作，帶動著經濟成長。或許有人喜歡以創造商機，或是商業模式來詮釋，人類的進步，是從問題分析與解決的過程中演變而來的。確實！

就像藥品的開發，儘管大家都知道藥品本身就有毒性，也都有輕重不等的副作用，但藥品產業的發達，也是讓人類平均壽命不斷延伸的主要原因之一。無可諱言地，當解決問題的動機出現，人類就開始挑戰不可能，這也是科學快速進步的主要動力。

要談問題分析與解決，必須先從邏輯談起，否則見招拆招的華山論劍成為主角，最後只是船過水無痕，卻是另一個問題的開始。這個世界的所有存在事實都是系統化問題，應該說本來就是個生態系，只是因為人類的需求，生態系在人類求生存的過程中，慢慢改變。氣候變遷絕非一朝一夕，人類花了兩百年破壞的條件，想要用30年來彌補，怎麼可能。於是猛藥出籠，機關算盡的建立壁壘的解決方案（最荒妙的大概就屬COP-X這個組織了吧！）未來的新問題將更有趣與多元，至少廢棄太陽能電池的回收、用錢解決碳洩漏的補救收費措施的未來發展，新的能源的真正有效性？還是短暫、表面的效益？等等，都有帶生態系的思考，方有生物多樣性的存在空間。

最近整理資料，看到專案管理的講義與資料，那是個人1990年代涉入的管理模式。1990年代，台灣雖有人在推動專案管理，卻屬於少數，也比較沒有那麼多的工具與理論。從1965年專案管理的概念出現以後，到1990年代專案管理似乎沒有多大的突破，原因很多，其實更重要的是需求沒那麼大。產品生命週期長，沒有什麼需要特別創新的，市場需求很平穩，技術也沒有很大的突破等等，這樣的情境下，快速化等同於無聊！

時代改變，高、多、快的時代，在AI重新被定義後，一飛衝天，大有潛龍在淵之勢。追求創新，與時間賽跑，資源的有效性追求等等，「快速化」成了永續經營的關鍵語。凡事追求快，縮短產品開發時程，敏捷專案的推出，都成了檯面的焦點，這樣的情境下，專案管理成了唯一的救世主，特別是敏捷專案搭上OKR的順風車，把6 Sigma與BSC都拍在腦後，沒人在談了，但事情就是如此嗎？

好久沒有講專案管理的題目，最近開始有些需求，感覺這是好現象，但仔細了解後，發現到問題很嚴重。專案管理經過三十年發展，從一個很謹慎地看待專案管理，到專案管理師(PMP)滿天飛的當今，專案管理的績效並沒有什麼進步。Always delay，專案管理還是一樣，停留於1990年代的管理專案的程度，縱使PMP的認證已不下數千人了，專案的成效為何沒有進步，問題還是老面孔？

這裡說，專案管理無論在工具、管理系統（軟硬體）、管理理論等等，都有長足的躍進，可是專案的績效（如期如實地完成專案目標）卻未見有多大的突破，原因何在？有人會說，現代的專案與三十年前的專案的複雜度不可等同視之，這點我承認，但專案管理不就是如此特性嗎？其實問題還是在專案的基本特性上，系統化的問題，而不是技巧性的問題。

管理其實也可以很easy-談談幸福企業與DEI

幸福企業是目前台灣的一股熱潮，但到底什麼是幸福企業，似乎沒有多少人關心，「吸睛」是現代的「潮語」，「吸睛」就可以賺大錢，流量無敵卻難持久，這與永續經營、ESG、幸福企業似乎有點背道而馳，為何？

任何沒有生產力的組織，談幸福企業是奢侈！
企業永續不是靠感情與心願，要轉化出生產力，才有資格談幸福企業。
沒有生產力的員工，不一定是員工的錯，往往是管理系統、流程與能力交織出來的結果．如果連教育訓練都不得其法（為何要上課？要上什麼課？如何達到預期的效果？上課後如何轉換到工作，產生績效的學習移轉，才能看到Outcome，否則只是表面的Output。看一個指標，能夠把教育訓練的工時算在工作上，才是真正的教育訓練，因為上課也是一種系統流程的訓練與驗證，任何人離開工作崗位都不會影響到工作的進行。用下班時間上課，基本上就扭曲了成長構面的意義），還談什麼生產力，更不用談幸福企業，幸福企業是需要有利潤支撐的遊戲規則。
關懷要錢、要時間、要有耐心與包容心….，這些都不是檯面上的幾句話可以解釋清楚的，回歸到原點，經營理念加上執行力的貫徹，才是根本。薪水是員工自己賺的，不是公司發的，這樣的觀念，在企業的哪個環節被討論？員工拿得越多，意味著幫公司賺越多的錢，與時間無關，只與生產力有關。高薪水低成本…對製造業出身的主管來說，是逆鱗吧！因為製造業是把時間與生產力畫上等號的思維，哪天加班成為絕跡，幸福企業就可預見光芒了！（當然不是沒有工作的不加班，是不用加班事情都可以游刃有餘，那是要靠職能與系統流程的實踐）

幸福企業的定義是：
1. 員工感覺工作有成就感，除了「生活」無憂（有錢有閒！），必要時還可以實現一點「生根」（公益活動）的社會責任；
2. 家人感覺另一半的工作很有價值，可以讓家人有安定、幸福（陪著小孩成長、陪伴家人共度歡樂時光，又是要有錢有閒！）的生活，博得驚嘆的羨慕眼神；
3. 供應商覺得這是一個值得與其交往與共好的客戶，打從心裡的願意共榮共存；
4. 客戶的感覺就是有個最好的夥伴，有一種有你真好的感恩的心；
5. 競爭對手會有一種幾近於嫉妒的尊敬，對可敬的對手的驚嘆聲；
6. 普羅大眾對公司形象的讚嘆與羨慕；
7. 股東滿意自不在話下，還會以公司的企業形象為光環：
8. 非客戶想方設法地想要將之納入供應鏈；
9. 老闆可以輕鬆地把文化傳承與不斷的優化的想未來、思策略；定方向….
你說，這樣的企業須要什麼條件？3P:Profit, Planning, People.外，
還需要兩套制度：一是社訓（有形規章）、但日常運作的是企業文化（無形規章，驅動員工生產力的無形推手）。真正的幸福企業應該不會把勞動基準法放在公司的管理程序，用法令規章來管理員工，而是讓員工自動自發的「做對的事情」與把「對的事情做對」的企業文化驅動力，也因此才說HR是永續的根源，人力資本。
企業永續談三安：安股東、安員工、安社會，這不就是公司治理的基礎嗎？也不就是ESG的源流嗎？只是沒有好的人力資本，慢慢地只好以制度管人，為制度工作的結果，無形中被制度與規章綁架，「依法行事，當一天和尚敲一天鐘」的心態於焉產生，生產力不彰，把時間耗費在做人的部分多於做事的部分，如何還有幸福可言…
幸福企業沒那麼難，因為管理本來就很easy；
幸福企業很難，因為太簡單的事情對管理者而言，會失去權威感，所以幸福企業似乎很少談權限，因為自動自發的管理成本最低，TCO(Total Cost Ownership)

管理其實也可以很easy-真的有人在意排碳的問題嗎？

最近雖然碳排的議題少了些，CBAM的聲量也降低了許多，取而代之的是碳權的議題，因為環境部已正式宣佈碳權交易的相關法令。本身的碳權怎麼來？有效否？如何交易？…百花齊放熱鬧不已，但這就是讓氣溫控制在只提升1.5度C的手段嗎？

如果這是專家的觀點，那這些專家真的就是專門電人家，只把問題拋出來的專家，不是倡議救地球的專家。如果沒有有效手段，那這些專家的倡議，又如何讓人放心？其實不用想那麼多，因為各懷鬼胎，打著碳權的旗幟，可以玩到2050年，把落後美國的歐洲，透過COP的推進，一步一步的把主導權奪回，這點歐盟做到了，反而美國有點急了，因為川普的四年空白，給了十足的機會。

這些都不是重點，救地球不該是這樣的做法，要從根本談起，讓ESG的議題有了充分的共識，才有往下推的基礎。現在不是這樣，反正強制的推動，就是看準了沒人會反對，因為商機比創新或是AI大多了-談權交易，而不是氣候變遷。

如果沒辦法把碳排與生物多樣性連結，做什麼都只是解決問題製造問題再找解決問題的方法創造問題…。
茼蒿菜是火鍋的最佳配角，卻常聽到有人說茼蒿農藥殘留高，要洗乾淨…等等的話語。
如果家裡有老阿嬤的話，請教一下茼蒿菜如何種的？茼蒿菜與A菜是蟲都不吃的植物，有一股菜的特殊味道。
有一家做肥料的公司，就去跟農民說，施肥可以讓茼蒿菜長得更脆更甜。果然種出的茼蒿菜好吃多了，卻也吸引了蟲子過來。
於是另一家做農藥的公司又出動向農民推薦，有了農藥的加持，茼蒿菜與Ａ菜就不用擔心蟲害了，卻帶來另一個問題-農藥殘留與清洗。
如果府上有種植茼蒿或A菜，建議只要一兩期不管它，蟲子再也不會過來了，這是什麼問題？生物多樣性。談碳權又有何關係？複雜中帶著小簡單。
人類群聚發展商業模式以來，以物理方式破壞生態，再以物理方式治理，出現更大的問題（長江三峽大壩的議題不斷）；
慢慢出現石化技術，以化學治理生態的方法於焉而生，結果問題更嚴重；
最好的與最高明的一定是生物處理污染或破壞，如污水處理、空污處理等等，因為那是最符合生物多樣性的發展，而不是以戰止戰的物理或化學治理。
加拿大野火燒出多少CO2？說出來可能會嚇人一跳，問題是誰在乎？專家？政府？遙遠的事件，與可賺錢的碳權問題差太遠了。但如果這個問題的始末沒人理會，碳權永遠只是海市蜃樓！等到樓蘭國消失了，八百年後再來尋找吧！
生物多樣性，供應鏈的生態系與永續是連體嬰，分開，對任何一方都不利，但….這三樣沒有一樣在談碳排，卻是碳排的唯一解方…

管理其實也可以很easy-漫談市場對COP 28第六條文通過的期待的省思

2024-1-20

聯合國氣候峰會(COP28)在12月12日正式落幕，雖然又是一個預期的結果（可以定義為失敗吧！）其中，《巴黎協定》第6條的通過與否備受矚目。

這是一個什麼樣的條文，如此受關照？《巴黎協定》第6條規範了締約國之間，可以藉由資助其他地方的減排計畫來抵銷自身排放。期望透過碳權的買賣來減輕自行減碳的成本壓力，促成「碳市場」的形成。除了降低成本和提高減碳效率外，透過市場機制的合作也可以把財政資源導引到最有效的區域和項目上，因此《巴黎協定》雖經歷了多次的談判失敗仍備受期待。…

看到這裡，如果對於氣候變遷與COP的專家，應該會有很多的分歧看法吧！有人拍手稱慶，是商機；有人暗自偷笑，因為只要賺錢，其他的可以讓那些窮國家來買單，嗟來食耶！這與聯合國當年推出的MDGs的情境雷同，是倒退了嗎？應該是；

這個條文通過，碳權可以自由交易，賺錢又回歸到商業本質，只要有錢，不用太過顧慮碳排放的問題（會賺錢的企業，是因為外部財的緣故，節能減碳有理念，卻很難做到，畢竟投資與改變都不是容易之舉），有碳權沒錢的國家太多了……那談了半天的節能減碳的理念又到哪裡去了？還是回歸施捨，卻一點也沒有改變的結果。

買了一堆碳權，賣碳權的國家是因為經濟不發達而多出的碳權？還是因為節能減碳做得好結餘的碳權？如果屬於前者，那不等於原地踏步嗎？鴕鳥！！！沒買碳權與買碳權之間，跟本沒有改變，如何救地球？發達國家的算計，把節能減碳的神聖使命（燙手山芋）用錢打發，想想還是賺錢簡單！最後轉嫁的成本，不還是回歸到賣碳權的國家的消費者身上，這是談氣候變遷最弔詭的一件事。這世界就是有能力是靠破壞發跡；有碳權是因為沒能力破壞，才保有碳權，原來地球是圓的，不是平的，説地球是平的人，太天真了吧！

管理其實也可以很Easy-神秘客無用論

2024-1-20 為何不建議採用神秘客？幾個理由可以談談：

1. 2024是「五零」消費時代；零界線 (Zero Boundaries)、零忠誠度 (Zero Loyalty)、零耐心 (Zero Patience)、零中階市場 (Zero in the Middle)、關注淨零議題 (Net Zero as a Buying Factor)；
2. 外送服務加深「五零」時代的服務方式；
3. 生成式AI-ChatGPT的出現，服務體驗成了印象分數的主宰，服務不再是H2H的層次；
4. 勞動力缺乏與職場文化的改變。

首先談談「五零」消費時代的有趣現象。零界線看起來很虛無飄渺，確實也說不上定義，然蕃界的消失卻是不爭的事實，手機讓很多的產業成了一種低頭族產業；管理也隨著IT的進步，產銷人發財的界線慢慢的消失；ESG的抬頭，BCP的議題，風險與賺錢成了孿生兄弟，界線不在你是不是當事者，沒事也會中槍的時代，界線只剩下免費與付錢兩回事。

既然如此，那神秘客針對的TA又是誰？一個沒有品牌忠誠度的時代，「抱怨」只是想要討便宜，根本不是真的愛惜自己擁護的品牌，會吵的孩子有糖吃，加上網路世界的即時性，等到神秘客報告出來，搞不好公司股票已經跌了好幾十%了。

服務業是個沒有SOP的行業，對不起！這句話很容易被誤解，大家都談SOP，品質保證談SOP，為何你不談SOP？如果用點的角度來解讀，這是有爭議的，畢竟SOP的存在目的就是要做到標準化，不管任何人做同樣的事情，都應該是同樣的產出，沒有執行人員的知識、技巧或態度的差異。以品質保證的觀點來說，SOP當然很重要，是業務推行上維持水準的基礎，那為何說不重要？

SOP是一套標準，是行為準則，但在客戶服務上，卻有各種情境會發生，不同的情境，只是依樣畫葫蘆，會是怎樣的結果？諸位應該有這樣的經驗過吧！當聽到店家的服務人員在解釋工作流程時，往往會出現一句話：「對不起！這是公司的規定….接下去應該不用說，場面頓時轉變成爭執的場景」最後往往不是好收場，服務人員依據SOP作業，沒錯啊！但這個業務只看到Output，看不到Outcome，甚至會出現負面印象，這是SOP的目的嗎？

其實SOP沒錯，重點是人與人的互動，有很多時候態度比知識更重要，沒有好的心情，何來好的服務？每天喊著以客為尊，要同理心，對員工或部屬卻是沒有好臉色，這樣的心情的服務人員執行SOP會有什麼樣的結果？…

但我們卻喜歡用SOP來標榜品質保證，界線在哪？沒有一位顧客是一樣的，同樣的顧客也在不同時段會出現不同的情緒，SOP只會帶給服務人員更大的壓力與挫折，因為無法使力。

視覺化時代，零耐心的現象充斥在手機的畫面，下了單立即就要的服務，畫面上過去資訊的對錯不是重點，當下是否起蕩漾，衝突不出現很難。也因此出現零中間的場景。喜歡與不喜歡，好與不好，高檔與低檔，大與小，快與慢，爽與不爽等M型化的社會。就是沒有對與錯的是非觀，因為我才是對的，非我即錯的觀念充斥，奧客絕對是存在的。退一步來說，神秘客就是要模擬奧客來測試服務品質嗎？那也不用學習，因為很多人扮壞人不用化妝的。

這麼說服務業就不用管理了嗎？不是的，管理有分內外，為不管理規範很重要，外部服務管理情境才是重點。人與人之間的互動，喜歡被尊重是基本的條件，能夠讓服務人員打從心裡有這樣的想法與認識，以前是H2H(Human to Human)的時代，伸手不打笑臉人。現在是H2M2H2 (Human to Machine to Human)的時代，所有的風評好壞，就問谷歌大神（有趣的是谷歌去年的遣散員工人數是世界第一名的企業，2004 1月又遣散了3,000位，看來今年遣散員工排行又是谷歌莫屬），看顧客體驗，先入為主的印象，要做好服務，基本的假設前提都走樣了，服務人員是需要有系統化的訓練，而且是不斷的學習。至於用什麼方法，那是另一個話題，包括企業文化養成，服務技巧與態度。只是要提醒的是，服務人員不是討好客戶，是在企業的理念與尊嚴下，來服務客戶，做到客戶滿意為目標。

外送服務也是零中間服務的一種類型，只是中間的服務與產品提供端有所差別，算是中間商的一環吧！只是這個環節被要求的不是客戶端，而是平台端，效率與經濟規模讓這個環節的服務會影響到產品提供端，那神秘客要針對誰？還是神秘客依然不動如山的，就是針對服務最前線做服務品質的明查暗訪？如果是這樣，有效嗎？如果無效，又何必！

當然，也有人認為神秘客是針對有品牌知名度的企業進行服務品質測試，像鼎泰豐，星巴克或是麥當勞？遺憾的是這些品牌不會用此方法，因為本身懂服務，教育訓練與文化養成是他們的武器，而不是產品與裝潢。

管理其實也可以很easy-一個服務業的價值創造

2024-1-15

管理其實也可以很easy-一個服務業型企業的觀念與品牌價值創造（本篇文章是早期的文章，剛好與最近寫的神秘客文章有些連結，拿出來對照）

好一陣子沒有去逛3C賣場了。當過採購與商品企劃的工作，習慣性的都會在一段時間後，去一些賣場逛逛。看看技術與商品的動向、探探行情的變化，更有時會想去體驗那種快速步調的市場競爭，沉浸在趨勢科技潮流下的快速轉動腳步的氣氛。

那天又去逛了一下燦坤與光華商場，逛完了一圈後，心裡好不難過。發覺到台灣的企業對品牌價值的觀念，一直都還是停留在製造業的思維，無法跳脫。反觀大陸品牌的氣勢，有十年河東，十年河西的感嘆！）

首先看到的是LCD Monitor。記得LCD Monitor剛出來時，所有的廠商標榜的是以無亮點保證為訴求，曾幾何時，現在看到的，卻幾乎都是以沒有無亮點保證為重點，只剩下Philips與View sonic兩家有保證。顯然的，亮點保證帶給這些廠家的成本負擔應該不小。這件事看來好像也沒有多大的差別，其實這裡面吐露的訊息還真叫人傷心。

與賣場的人員稍微聊了一下，也與廠牌的一些代工廠商的人員打聽了一番，原來現在LCD廠都把A級產品(無瑕疵)賣給那兩家還是堅持保證無亮點的廠牌或是高階TV產品，而其餘的廠商在成本考量下，就以犧牲亮點保證，來取得所謂的B級品(次級品)，以降低成本。這樣的做法就是典型的製造業思維，眼光裡只有成本，而不知如何為客戶創造價值，所以品牌價值一途，自然越走越辛苦。

另外對於燦坤，也是一樣，某種程度代表著台灣人的變巧(彈性)，但卻無法讓顧客為其提供的服務而產生價值感受。燦坤以前標榜著會員權益終身享用(剛開始成立3C賣場的時候)，但在企業站穩了，生意做起來後，整個服務策略180度大轉彎，現在改變成為累積會員權益在周年慶時沒有消耗掉的話，自動消除的單向作法。一個會想要卡顧客權益的公司，短暫的生意強勢，讓顧客無以抵抗，是一種形勢比人強的心態。一旦只要有人以提供更好的權益、或是服務讓顧客感受到哪股誠意的話，這樣的公司就只好退居幕後了。（現在的燦坤已沒有以前的那份氣勢了吧！）

看到美國運通對會員的權益保障，至始至終都強調終身享用；看到日本賣場的累積紅利點數，終身享用的作法，讓人感受到對顧客權益維護與尊重的經營理念。台灣企業，自以為聰明，可以省下很多顧客權益的過期利益，殊不知佔顧客便宜的企業，絕對無法得到顧客忠誠度的考驗的。

這些都是製造業的思維，一種OEM情懷的企業經營，可以撈的就撈一筆，也不敢奢望百年與永續。這應該是小島國家所累積的島國情節，沒有明天、沒有宏觀、就看胳臂粗，所以品牌的創造，都只停留在自以為是的想法上，無法登國際大堂。

台灣企業的品牌雖然已有幾個慢慢的站了起來，但卻沒有人認同台灣品牌的品牌價值，願意為這個品牌多付一些錢，因為台灣品牌的代名詞就是便宜貨，沒有特性的低階產品。

何謂品牌價值，今天不妨就來談談此一部分。品牌是一種黏性很強的東西，卻必須一點一滴的塗上那份看不見的品牌膠水，但一旦黏上了以後，這個客戶就再也不容易跑掉，或是傾斜。所以品牌經營是需要時間的考驗，更需要以讓客戶感受到的價值為品牌膠水，才可能長久。

國人都會怪，新力牌的很多產品也是國內品牌大廠為其代工的，國人卻願意多付一些錢買新力的產品，這是媚外的行為。其實講這種話的人大概還不知道甚麼叫品質，何謂品牌？同樣的廠商做給不同客戶的品質本來就不會一樣，這是因為企業文化與經營理念的因素使然，沒有甚麼值得大驚小怪的。請您有機會問一下年輕人，買過B-NQ產品的人，還會有想再買B-NQ的產品的意願嗎？答案是否定的，理由安在？上面的一些論點已告訴您答案了。李X耀先生的學費還沒繳夠，B-NQ的品牌之路，還沒開始呢。

懂得品牌經營的人，基本上理念都會把顧客擺在第一順位。從經營理念，到產品開發，都以解決顧客的需求(問題)為目標。當然絕不會以貪一點顧客的小便宜而高興。其次，品牌要讓顧客深植於購物的記憶裡，也必須有一些能夠讓顧客印象深刻的東西。好的產品的印象一般都不長，很快的被新的產品蓋掉就不復記憶了，所以要讓顧客成為忠誠客戶，還必須有一些長效型的企業特色，服務與品質往往就是最好的東西。

這些都非神秘客可以解決的問題，企業文化，九零年代的CIS是關鍵議題，現在，卻是失落的地平線，還有誰在談CIS企業識別系統（Corporate Identity System），要想靠神秘客提升服務品質的企業老闆，建議不妨回頭思考一下公司的CIS戰略吧！

***備註：*CIS主要包含了3大部分：

理念識別（Mind Identity，簡稱MI）

深入了解企業、品牌核心理念與價值、思想故事與品牌願景，歸類於老闆經營理念層面。

行為識別（Behavior Identity，簡稱BI）

針對服務品質、產品推廣與促銷活動等給予建議，歸類於落實企業理念的行動層面。

視覺識別（Visual Identity，簡稱VI）

將企業深度與特色內化，以具體、視覺化的方式建立完整的企業識別系統，建立企業知名度、品牌識別系統、塑造企業形象，歸類於品牌規劃設計、品牌形象設計層面。***

管理其實也可以很easy-神秘客對企業經營的深層意義

2024-1-15

被ESG的浪潮壓過，加上疫情的緣故，沉寂了好一段時間的神秘客訓練，最近又開始蠢蠢欲動，有想要一舉成名天下知之勢，似乎台灣的服務業又開始活躍了嗎？

趨勢與景氣的問題，不在這裡討論，倒是想與各位聊聊，神秘客是什麼？為何需要？真的需要嗎？

神秘客何時開始出現的，不可考，但服務業發展大過製造業的經濟體，就自然會出現這樣的需求，不是很新鮮，在美國應該是1940年代開始就有企業內部考核員工的一種手段出現，後來慢慢發展到全世界，包括米其林也可以算是一種神秘客，只是性質不太一樣，前提就是服務業發達才會有神秘客的需求。

今天不談神秘客的職能，也不是談如何做，主要是想提醒企業經營者，與提供神秘客服務的單位一個省思的空間，企業靠神秘客來提升服務水平，那是真的嗎？還是只是做個樣板，工作時將就，內心還是百般的不服？

倡議的人永遠不怕沒理由，因為這是賺錢的方法，好賺！對企業而言，就值得商榷了，顧客至上，顧客是衣食父母，是每家企業的永續最重要的條件，做好顧客滿意的服務，不就是理所當然的嗎？那為何不思索如何從內部來提升企業服務文化，還需要借重神秘客來提升員工的服務態度與水準，不覺得本末倒置了嗎？再多的神秘客，公司企業文化不改，只會讓員工有更多的不信任感，員工少了服務本位的態度，企業的永續又何在？

會想借助神秘客來提升員工服務態度的經營者，基本上都有一種共通的心態-不信任員工，又不想培訓員工，只想讓員工處在一個極度不安的環境下工作，動則得咎。經營者最大的好處是可以藉此做考績評核，其他一無是處，任何跟客戶有關的服務，都取決於員工的職能、技巧與態度，而這些職能與企業文化，是無法靠神秘客來解決的，那是教育訓練體制的一環。

接下來要問，為何會出現神秘客這個行業？公司聘用神秘客，服務態度就會改變嗎？企業的以客為尊的目標就因此解決了嗎？那是自欺欺人的鴕鳥心態，對自己沒信心，對員工沒信心，又找不到好方法，也不想花錢培訓員工（高薪水低成本的概念可能聽不懂）。

聘請神秘客過的企業應該有這樣的經驗吧！風聲鶴唳的職場氣氛，每個人戰戰兢兢的上班，就怕動則得咎，這樣的工作氣氛，如何做好客戶服務？打從心裡，本該如此的心態，是企業文化的表現，這些都不談，就像養了一條狗，不好好調教，只是拿著棍子恐嚇，再找外人來試探，這種心態是最要不得的經營思維，也難怪神秘客會成為一種行業，因為太多慣老闆。

神秘客是一種要不得的績效考核模式，沒有正面效益，只帶來更多的不安，現在連養雞、養牛都強調DEI（友善環境），讓其內心安全感出現，不會有懼怕或是擔心形成的壓力，才會有更好的奶水或是更高蛋白質的雞蛋。關在籠子裡，都用懷疑與恐嚇的態度的養育，是無法產生好的肉質與結果的，因為職場的DEI不見了！

管理其實也可以很easy-reporting system我們真的懂了嗎？

2024-1-12

「報告」，前面提到過，有很多種面相，會報，業務報告，工作報告，業績報告等等，大部分的報告都以此為目的，殊不知，卻因此失去「報告」帶來的價值，忽略了「報告」的真諦，今天就來聊聊「報告」是什麼？

以現在的資訊化程度而言，不管企業大小，總會掛套ERP當作公司數位化的外衣，沒有ERP如何在當今資訊時代存活？但，真的沒有ERP企業就活不下去了嗎？據統計，80%以上的企業的ERP，充其量只是以前MIS的改良版，根本沒有發揮數位化的真正價值。

有人不服氣，特別是號稱提供ERP產品的軟體公司，捫心自問，提供的ERP能夠做到即時化的管理嗎？客戶導入ERP時，有進行流程的改造嗎？只是以舊有流程來配合標準軟體架構，會如何？資訊化的管理流程，要充分發揮資訊化的價值，投資才可能看到Outcome與Impact。否則只是增添更多的作業程序，增加Input。多少企業用了ERP，卻還是離不開Excel的作業模式？因為那不是ERP，只是穿著ERP外套的MIS。只要還存在批次處理的軟體，都稱不上是ERP。

為何Reporting system會與資訊化連結在一起？可能有人會有此疑問吧！沒錯，回過頭來談報告，請問貴公司報告的主題與內容是什麼？目標達成與否？結果差異多少，再回頭找問題，做矯正措施，組織都是在管過去，而不是未來，企業如何談永續？

業績的結果不該額外花時間來報告或討論，因為資訊化可以隨時看到業績狀況，甚至決策支援系統(DSS)還可以即時地提出警訊，提醒關係人面對問題。等到月底再來報告業績，那就是一翻兩瞪眼，做好拍拍手，可惜少了精進的機會。

業績是結果，不是目標，所以並無所謂的目標達成的檢討，那是過去型的管理，往往用未來的資源，去管過去沒做好的事情，利潤被吃掉自難避免。專案管理中的專案會議，如果用來管時程，那報告結束時，就意味著專案已經延遲了。管理最重要的是過程，展開的行動計劃是否有效，透過中間的「報、連、相」，時時查檢，必要時啟動備案(B plan)，這才是管理。

報告該報告什麼？日常的業務進行過程，主管應該對部屬的工作暸若指掌，無需再提一份業績報告的。報告的內容不是只為主管報告，是一份資訊分享，重點在於平常不容易看到的組織管理盲點，由成員的各自層面把問題提出來，針對未來的目標（永續），是否充分掌握到前提條件。如果沒有，那是計畫過程有疏失？還是大環境改變了。這些狀況才是報告最可貴的內容，其目的一是檢討(Check)，二是隨時以完成任務（達標）作為管理的重心，屬於未來型的管理。

個人把報告的層級劃分為五個層級：

初級：照著行事曆報告，也無所謂的討論，主管就是最後下個結論，「罵」與「麻」是最佳寫照。

次級：只報告目標有沒有達成，卻連數據的品質都無法說清楚，是不是有美化報表？誰都說不準。

三級：目標達成的檢討，原因以他責為中心，少了解決方案。

四級：有目標檢討，也有差異分析，但解決方案就是了無新意（看到解決方案有「加強」…「強化」…等等的字眼出現，就是這般情境，還是在管理過去，只看到Output）沒有看到(Outcome)，更不用談影響(Impact)。

五級：報告是以最終目標（非當期）為標的，報告期間執行過程的差異分析，深入掌握問題，對目標達成的行動方案做必要修正，會有請求支援的議題出現，是真正的管理，如此做可以看到Outcome與Impact。

你說報告難嗎？有點難卻又不難，這就是管理。