管理其實也可以很Easy--PMP沒有教的專案管理-(PM03)

專案管理與孫子兵法-專案為何老是不順？

2024-3-30 Version:2.0

昨天談到東西方文化的差異，這些差異帶來了很多觀念上與習慣上的不同，相對的，工作態度與方法自然有所不一樣。但要把專案管理推動不順，全部怪罪文化差異，也不竟然正確。專案管理不順，除了文化面因素以外，還是有很多的問題。今天我們就來談談，專案為何老是不順？

專案推動不順的第二個主因是系統面的建構不足。先進國家的企業，大型企業居多，而國內企業卻都是以中小型企業為主。大型企業在系統的建置上，會投入必要的資源，建構完整的系統，讓成員有規範可循。但國內企業卻很少投入資源在系統建置上，抄襲與複製是一般常見的模式。不管別人的系統是否適用，反正別人運用得宜，應該都是好的，這種觀念影響台灣企業在國際化與永續上，形成一個嚴重的障礙。

很多人會為國內企業辯護，中小企業資源有限，其實這個論點是講不通的。台灣企業到今天還認為自己是中小企業，那將永遠是中小企業了。君不見國內企業，動不動就是幾萬個人的企業，這還算小嗎？再說，沒有一個企業從一開始就是大企業的，這個過程是無可避免的。其實台灣企業在永續上最大的障礙是不重視計畫功能。中國人喜歡努力，卻不重計畫，對於計畫人才的培育，幾乎是空白一片，所以在系統建置上，只能夠以速食做法，急就章的東施效顰，成效自然可議。

沒有一個有效的系統支撐，企業的成敗靠的是經驗與領導特質，這樣的經營要談永續，可能性太低了。系統的意義與重要性，我們可以找個時間，闢個專題來討論，今天暫且打住，但系統對專案管理的成敗確是舉足輕重，不得不重視。

那系統建置不足對專案又有哪些的影響？首先，所有的專案都沒有照程序來，採取的方式是土法煉鋼，Try and error，結果走到最後碰來碰去都是問題，還是走回傳統管理的老路，經驗管理。這樣的專案自然無法期待有很大的突破，更不用談專案管理的彈性與效率。

專案管理推動不順，經多年經驗整理下來的要素，大致離不開以下原因：

1. 欠缺一個有效的系統：

1) 沒有基礎的管理流程，或是有流程，但因為是抄襲或是複製的，根本不適合企業的內部運作，系統只是聊備一格。

2) 沒有專業人才的培育體系，以為只要外部採用，甚麼樣的人都找得到，所以疏於培育人才庫存。但可怕的是買來的人才往往不易融入文化。

3) 東施效顰，系統複製囫圇吞棗，自然會窒礙難行。

4) 沒有系統設計與維護能力，既使複製了系統，也都是瞎子摸象，只看到專業，看不到流程的影子。

5) 組織定義與權責不明。國內企業大都存在一種有趣的現象，規模已經是大企業了，但管理卻還停留在小企業的架構，組織、權責無法釐清。

6) 因為對系統與計畫的陌生，自然無法設計出因時、因地、因人制宜的系統。

2. 不理會客觀環境因素：反正只要努力，承諾，其他的都不重要，但客觀因素常是專案管理的限制條件，如果不去重視，那自然就不會做好風險管理，專案的成功，不確定性就反客為主，成為主角了。

1) 不去面對現實，只談勇氣與努力，點行的賭性堅強。

2) 總是以一句「我們以前不是這樣的走過來的嗎？」來強調經驗的可貴。

3) 人員能力不足，卻還是硬著頭皮上戰場，失敗自是難免。

4) 總以經營者的成功經驗來要求成員，對時空因素的差異，完全不于以重視。

5) 專案從不談策略與方法。

3. 對資源的模糊觀念：資源的可貴與現實，常被經營者漠視。一個蘿蔔一個坑的怪現象，讓專案變成人才培育機制。

1) 資源管理無效率(人海戰術)。

2) 資源評估能力不足。

3) 普遍不重視規畫。

4) 人力等於能力的錯誤觀念。

5) 以為資源是無限的，沒有光時管理的概念。

因為以上種種的原因，專案推動老是不順反成為常態。原因與藉口看似成理，確是企業經營的額外成本。要如何突破？且聽下回分解。

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM02)

專案管理與孫子兵法-東西方文化差異

        專案管理之所以難，難在於其有一些必要的基本的功夫與條件，而且運作的模式也別於常態的管理，所以對習慣於以往成功經驗的管理者而言，會有不習慣的感覺所致。今天我們就來談談專案為何老是不順。

        專案推動不順，大致上可以從幾個方面來看。綜觀個人這十幾年的專案顧問經驗，專案會受到幾個層面的影響。其分別為：文化、系統、管理、與認知等。

        首先就文化面來說，東、西方的工作態度與管理哲學，差異之大甚至可以用十萬八千里來形容。這並非好、壞的問題，而是一種根深蒂固的思維模式，要在短時間之內改變，其實是不容易的。這些存在的事實，沒有人能夠否定它，而必須坦然的接受。也因此讓很多學過專案管理的人感嘆，專案無用論。個人針對東、西方的文化差異，花了一點心思，仔細研究後，發覺到這些文化差異現象都直、間接的反映在專案管理的成效上，值得好好的來探索一番。

以下就把東、西方在專案管理領域的文化差異作一整理的對照表；

                         

管理議題         東方                             西方

工作習慣     聽命行事，努力為要         自主管理，效率為先

任務認知     接受指示，等候裁示         任務承諾，自主決策

目標確認     蓋括承受，事後爭吵         定義與確認，事前討論

管理思維     大家長心態，人情世故 專業經理人，能力主義

績效評估     定性、時間與績效關聯 定量、追求效率、效果

管理能力     經驗管理，資歷本位         科學管理基礎能力

文化背景     官大學問大，敬老尊賢 實力主義，優勝劣敗

目標管理     工作交代不是很清楚         明確的指示與基準

系統結構     情、理、法(人治)         法、理、情(法治)

是非觀念     模糊焦點                 是非只有正確與否

專案團隊     Team                         Teamwork

做事態度     Do the thing right         Do the right thing

系統思維     Functional control         Process(Cross Functional)

主管角色     決策與問題解決         支援與資源調度

團隊成員     打手，跑龍套                 戰將，衝鋒陷陣

問題解決     盡力而為                 創新思維

專案管理     無充分授權，權責不清 充分授權，權責分明

      從以上的表列來看，東、西方的文化差異如此之大，要直接套用西方人的專案管理技巧，其難度自然不在話下。但專案管理是一個追求效率的管理活動，我們沒有理由排拒與藉口的。只是既然差異存在，也不能一廂情願的認為只要依循專案管理程序，就萬事OK。要把中國人的民族性全面打破，再來談專案管理，那是不可能的任務。在有限的資源與時間下，透過實務的吸收，慢慢的改變一些根深蒂固的思維與習慣，應該是必要的過程。在這樣的大前提下，針對西方的專案管理技巧，適度的做一些調整，應該是中國企業在運作專案管理上必須承認的客觀事實。管理沒有對錯，只談有效與否，如何讓專案管理的效果呈現，是21世紀企業經營者得重要經營課題。招式永遠是死的，管理是活的，特別其中的主角是人，隨著情境的改變而變化，情境管理反而是成功的關鍵。

      明天我們將來談談專案推動為何老是不順，專案管理的困境。敬請期待！

管理其實也可以很Easy-PMP沒有教的專案管理-(PM01)

老掉牙的孫子兵法與當紅炸子雞的專案管理

「專案管理-Project management，簡稱PM*1」，一個既熟悉又陌生的名詞，是否也困擾著您？

相信很多的專業經理人，對專案管理都有或多或少的痛苦經驗，一個號稱是21世紀管理主流的管理模式，為何會讓很多企業既愛又怕受傷害？

個人常受邀在兩岸，幫企業培訓專案管理技巧，發覺到中國人的企業(包括海峽兩岸)，對專案管理存在很大的誤解。很多的企業其實只做到「管理專案」、並沒有做到真正的「專案管理」。「管理專案」與「專案管理」又有何差異？幾十年的教學與分享經驗，感覺到中國企業對專案管理的認知，存在很多積非成是的錯誤印象。如果請教一下專案主管，對專案管理給一句最貼切的形容詞，大概「除了delay還是delay！」這句話絕對可以榮登榜首。久而久之，專案無法如期完成反成了常態，如期完成才是異常。很多企業經營者也在抱怨，花了很多錢讓同仁去學習專案管理，拿到了PMP認證，結果還是「外甥打燈籠→照舅(舊)」。到底問題出在哪裡？個人的理解，最大的問題不在管理技巧，而是文化差異衍生的知識運用問題。(Team vs. Teamwork)

常見的情況是這樣的，公司有一些任務出現，經營層就交待給機能主管，賦于一些目標，要求限期完成，於是專案成立了。相關機能派出人員參與專案，這些人被賦于任務後，開始展開一些計畫、執行、查檢、矯正等等(PDCA)活動。工作解構、工時評估、任務分派、甘特圖、專案會議等等，幾乎大部分專案管理的手法都運用上去了，但是專案就是不順。問題出在哪？

這就是典型的以功能式組織「管理專案」的模式，與「專案管理」最大的差異就是-看似有專案管理的架構，其實並沒有一個明確的專案管理模式，最基本的專案經理人的定位(PM：Project Manager)就是問題。因為沒有明確的專案負責人，專案隨著里程碑的進行，移轉到負責的相關機能主管身上。又因為無法明確的訂定出里程碑的中間目標，自然就無法進行有效的評估與移轉與管理。碰到專業的衝突時，本位主義讓專案無法得到有效的決策，這時只好把老總請出來，做最後的裁決。所以老總才是實質的專案經理人。這種機能式的專案管理，並非不可行，反而在初創業或是小型企業裡，資源不是很充分，與業務流程都不是很複雜甚至還沒有，管理本來就是採取多能工與一人多任務的狀況下，這樣做不失是一個最有效的方法。企業一旦大了，組織益形複雜，流程帶來的跨機能活動的障礙也跟著加深，這時單單以開會來溝通協調的專案運作，恐就不是創業初期革命情懷的那般，所以很多第一代的經營者，常常會感嘆「創業精神不見了！」其理在此。

專案管理是一套有其必要的條件與基本功的管理方式，並非只是聚集一堆人，一起完成一件事而已。共同的目標、互相的承諾、專業的互補與資源的管理等等。專案管理是一個系統，而非一種機能。中國人社會到處都可以看到團隊(Team，君不見只要有中國人的地方就有同鄉會)，但卻不易看到精英團隊(Teamwork，體育活動中國人的成績與競賽的人數成反比)，是個有趣的話題。跨機能管理製造出專案的專業矛盾，須要靠溝通協調與取捨來排解，專業的執著帶來本位的堅持，資源有限的狀況下，對目標的承諾，往往只是一種盡力而為（無奈與脫責-少了當責）的焦慮感，這些現象並非專案管理的本質。

開始把以前寫的113篇專案管理文章，再次整理，拿出來分享。本還擔心內容是否會有過時的問題，畢竟環境變化如此之巨，以前的管理還管用嗎？仔細看過一遍，發覺到自己多慮了，基礎性的管理知識，系統化的管理，是談原理原則，基本不變只在運用上有所變化。況且最近在很多場所，看到專案的問題還是沒有什麼多大改變。台灣從2000年以來，PMP認證已超過萬人了，可惜的是專案本質進步不大，多了一些新的元素而已。這些文章還是有參考價值。與時俱進的做些編修與整理，再次拿出來分享-「PMP沒有教的專案管理」，希望能夠幫助有心在專案管理發展的PM。

以下我們就來談談專案管理的一些基本要件：

專案管理不是喜不喜歡的問題，有人會認為，既然專案管理是在改善功能式組織（金字塔式官僚組織）的解決方案，那不如把所有的任務都以專案管理模式來運作，不是很好嗎？這就是6 Sigma、OKR的動心起念吧！問題是這樣嗎？組織談永續，專案重點在特定任務，兩者之間有著根本上的界線，您覺得可以成為一體嗎？

專案管理是有些基本要件的：「為何？」與「內涵」會在後續文章中陸續說明。基本要件有：

1. 必須有特定的任務、明確的目標；

2.在特定期間、有資源投入；

專案管理的管理重點：任何專案，都以Cost、Quality(Technical)、Time為主要目標。再往外衍伸，行銷、製造與技術三個領域的共創，本身就有九種可能的矛盾存在，何況再加入資源的配置問題，專案本身就是組織的策略性活動，以追求資源效率最大化為目標，因之，管理如果失焦，自是無法達標。專案管理的重點有：

1. 時間、成本、技術、資訊、合約管理

2. 介面、人力資源、溝通、衝突與風險管理

專案管理技巧的運用與為何專案問題多：VUCA新常態對專案的情境描述很貼切。以前常說「天下間唯一不變的真理就是變，唯一確定的是不確定」，VUCA帶來的不只變，還多變；不確定性與複雜性也非以往的專案所認知的。只要了解專案屬性，焦慮感的由來自是有其道理。

1. 跨機能團隊 + 專業分工 + 有限資源 + 目標不確定（模糊性）→ 衝突管理

2. 專案的新穎性 + 特定期間 + 不確定性 + 易變性→ 風險管理

3. 追求顧客滿意 + 資源效率 + 創意需求 → 績效管理

4. 專業本位 + 技術創新 + 有限資源 + 複雜性→ 專案規劃

專案管理的核心人物是專案經理人(PM、PL都有人用)，當接受到任務指派後，專案經理人應該針對任務，成立專案（Team building)，展開專案定義(包含使命、目標、策略及範疇等簡稱「專案章程」)。運用專案管理技巧，進行專案規劃(包括業務解構(WBS)、資源盤點、工時評估、任務分派、時程計畫、預算規劃及風險評估)，這是專案的最關鍵程序-專案規劃。

專案進行過程中，專案經理人必須時時關注專案的進度與預算成本的控制，問題發生時，做出最佳決策，讓專案依計畫目標完成，是其最大使命。專案經理人在專案運作上，必須被充分的授權，本身也必須具備充分的管理技巧，才可能完成任務。(1970~80年代很少有人談專案管理，除了國家級的大專案以外。那時專案經理人基本上是以課長級中階主管為基本條件，亦即當時企業內的中間主管是必須具備這些管理能力：如目標管理、人力資源管理、品質管理。計畫、溝通、激勵、組織管理、業務管理、問題分析與解決等等。現在企業在員工教育訓練上，受到大環境影響，中間主管的訓練也都不如以前，課長級的能力難以等同視之）。

從這個角度來看，專案管理又成了另一門顯學（管理本來都是原理原則，其實可以很Easy的），ERP與BPR是PM的Application Killer，在90'年代的變革管理與Y2K的衝擊下，導入ERP的需要，PM的人才需求爆炸，PMP成為管理追求的新方向。但是否學會了專案管理，所有的專案就此一帆風順？遺憾的是，答案是否定的。東方與西方管理最大的不同點在於文化，而非知識與技巧。（K、S容易學、A不容易懂）

商業管理的一些管理技巧，是從西方工業革命後才大步躍進的。而這些管理也大部分是西方發展出來的。西方人的做事態度與價值觀，與東方人有極大的差異。西方人視獨立與對任務負責是基本要求（任務導向、人情非重點）；但東方人卻是以人情世故，聽命行事為職場工作哲學（先做人再做事）。當這些管理都以西方的職工為基礎，發展出來的管理模式，要直接套到東方人職工的身上，絕對會格格不入。不可否認的西方在管理上還是比較有效率，強調任務、目標，無需浪費太多時間在人際關係上。強調人情世故的東方管理，如何融會貫通，是不可忽視的重點（東方人花多少資源與時間在人情世故上，不知有沒有人統計過？）。

經濟發展讓世界成了M型社會，對專案管理的過度熱衷與高度排斥的兩極化發展，也讓專案管理形成另一個M型管理現象。很多人對專案管理的不屑，是緣由於受到太多的挫折；而另外有一些人，感受到21世紀是專案管理的世紀的時勢所趨，熱衷於專案的認證，形成一股風潮。認證本身是一件好事，可以藉由認證來證明本身具備合於標準的能力。唯遺憾的是，很多人為認證而認證，其實對專案管理卻還是十足的門外漢一個。最近很熱門的專案經理人(PMP)認證，在兩岸是年輕人無悔的最愛，但這些PMP證照拿到後，帶出來的專案的效果又是如何？值得深入探索，這部分不多談。中國人的考試功夫，要拿PMP本身並非難事，但要做好專案經理人，則不是一張PMP執照可以告訴您答案的。

到底東方人的管理與西方人的專案管理，差異有多大，在運作專案時，必須要注意甚麼？這些都是有心走這條路的年輕人必須面對的。今天就暫且談到此，下篇來談談東西方的管理差異。也藉重孫子兵法，來看看是否適用於專案管理的領域，敬請期待。

註：*1:PM：(PM)簡稱廣被應用，有幾種不同的內容，必須注意。

1. PM：Project Manager（專案經理：專案的靈魂人物，重點在任務的完成，偏向臨時編組的型態）
2. PM：Product Manager（產品經理：負責產品的事業性管理，涵蓋商品企劃、產品規劃、商品行銷、產品損益、營業管理等等商品戰略，相較於專案經理，偏向事業性的管理）
3. PM：Program Manager（方案經理）屬於大型專案，一般都涵蓋多個小專案，大多屬於國家級的專案。有些人會誤解以為這是軟體開發的「程式經理」，那是另外的一塊，技術性的管理。

PM從1965年發展以來，也經過無關緊要的時期，拜了IT產業的快速轉動，技術與產品開發的快速發展，1990年代PM成了顯學。Y2K的MIS變革到ERP的系統管理，系統開發的迫切需要，PM的快速、彈性，成了管理的新寵兒，PM的管理模式，成了顯學，認證的PMP如雨後春筍，過江之鯽、前仆後繼地取代傳統的管理。其實PM管理模式在80年代的QCC就是一種專案管理（功能式的專案，非目前坊間所習知的專案式專案管理）。但專案管理的內涵與技巧，還是離不開管理的原理原則，把基礎功練好，才是根本之道。