管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法(33)

專案的成本規劃

成本企畫，對國內的企業來說，應該是比較陌生的一種技巧。要談成本企畫，不只要有廣度，也還要有深度，才能夠看出其價值所在。今天我們就來談談新產品開發的成本企畫。

首先，何謂成本企畫？先把主題說清楚，講明白。成本企畫是新產品開發過程，透過企劃的程序，規劃出產品的競爭要件與投資報酬目標，建立一個成本的結構。以此為目標，工程師依據目標，以創意為手段，來完成產品事業性目標的一種成本管控手法。也就是說，成本企畫是一種以企劃與創意來保證產品獲利的開發手法。

或許很多人會說，我們在新產品開發中，都會設定目標成本，再由工程師完成之，那不就是成本企畫了嗎？看似一樣，其實無論在廣度或是深度上，都存在很大的差異，接下來就來談談成本企畫。

成本企劃首先就必須從企業的成本方針談起。台灣的企業有一種經營的怪現象，Cost down常常都是被客戶追著跑。也就是客戶要求Cost down，組織就開始動員起來，展開Cost down活動。結果Cost down都是為客戶作嫁，Cost down目標達到了，自己也沒得到甚麼好處，只是滿足了客戶需求；如果Cost down不順，沒有達到預期的目標，為了生意只好縮減利潤來養客戶，終究走到微利的經營。

反觀日本企業，Cost down是企業認為賺得不夠多，為了增加利潤，就必須Cost down。也就因為如此，Cost down目標與時機都是隨時啟動的。錢賺多了不窮沒地方放（賈伯斯是成本控管最精細的領導人，與供應商談代工價格，一分一厘都是斤斤計較），留下來當池水。企業永續途中，為了改善必須要投資、技術開發要投資、人才發展要投資等等，都必須有足夠的利潤來支持。

這樣的經營思維下，成本管理成了一套日常管理的經營模式-Cost down是為提升利潤而做，不是被客戶逼著做，與國內企業成本管理是以接單為目標，有很大的差異。這種前提下，公司內部會有一個明確的成本方針，以做為經營管理活動的準繩。譬如日本松下的成本率(Cost rate)是25%，或是很多公司的Cost half方針等等。有了這個方針後，公司內部的所有流程，都將以此一目標為基準而設計。舉凡產品開發的目標成本、內部的作業流程、營運預算編列等等。

當新產品開發專案啟動前，市場行銷策略一展開(4P)，決定了產品的市場價格後，目標成本就自然形成，(目標售價 X 成本率 = 目標成本)這方面是沒有討價還價的空間。一旦目標成本定調後，專案人員就必須展開成本分配，以做為設計人員的目標。

簡單以一個新產品開發案為例：有一個新產品開發專案，市場行銷展開的計畫是目標售價NT$1,500的電子產品。如果依據公司的成本方針為50%，則產品的成本預算為：售價$1,500，成本$750，預期獲利目標為$750，50%的毛利率。再把成本拉出來，$750的成本又以材料費佔總成本的80%，$600、製造費佔成本的10%，$75、管理費佔10%，$75進行成本分配。

成本結構定調，開始展開細部的成本分配。材料成本的部分，此時還沒有進入設計程序，所以不可能有BOM的存在，所以不會像以往的作法，以舊機種的BOM成本，各乘以一個比率來分配各部位成本。或許您會認為這樣的做法不是最簡單嗎，為何要捨近求遠？這種作法的最大問題是，以前錯誤的部分會一直錯誤下去，其次更大的問題是，新的創意出不來，因為已經被經驗綁架了。更嚴重的是，成本結構中只看到技術的影子，看不到顧客的需求。所以如果能以零基的觀點來設定成本，雖然繁複一點，但對工程師的價值呈現，絕對是正面且重要的。

所以要將材料成本分配得宜，又能兼顧到市場的需求，就必須先展開品質機能，從顧客的聲音(VOC：Voice Of Customer)來定位，轉換成為技術規格(VOE：Voice Of Engineer)來搭配。展開機能的權重後，以權重來分配成本。這樣的做法雖然對工程師的壓力很大，卻是最能反映市場顧客聲音的成本設計手法，就是把錢花在刀口上的寫照，也只有這樣的做法，可以逼出工程師的創意。

製造費也是一樣，以下就以此一模式展個範例。製造成本的目標$75，首先要看製造策略展開的製造單位加工成本。譬如：本產品的生產據點將放在台灣，台灣工廠的每分鐘加工費是$7.5。那將成本展開後，這個產品的加工工時只能控制在10分鐘以內，只要超過這個時間，或是每分鐘加工費超過$7.5，這個目標勢必達不到，那利潤自然也達不到50%的目標。如果IE對生產工序的安排是每個工序0.5分鐘，那就代表這個產品的總工序，不能超過20個工序。

當這樣的成本展開後，控制產品的總工序不超過20，是研發工程師設計時的管控目標；每道加工工序不超過0.5分，是IE的管理目標；而每分鐘加工成本$7.5，是廠長的日常管控指標；至於每台加工工時不超過10分鐘，是生產線主管的目標。成本企畫的重點也就全部展現出來，各司所職，而且必須跨機能合作，同心協力才有可能達成目標，是最典型的同步工程手法。

這樣的成本管理手法，或許您會覺得難度很高，確實，如果沒有一個有效的管理程序與決心，加上團隊成員的成熟度，再好的手法也都於事無補。要如何達成？下期再來談談成本企畫的注意事項。

簡單做個小結論，傳統的開發模式是：

 啟動➛任務分配➛設計➛採購詢價➛成本評估➛ECN➛2nd Source詢價➛Cost down

成本企劃模式是：

 啟動➛目標設定➛任務分配（含目標）➛設計➛成本評估（NG）➛調整設計➛成本評估（OK）➛採購詢價➛生產

其中差異在哪？各位請自參，下期再聊！

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法(32)

專案的成本規劃

在新產品開發專案中，影響專案的成敗的主要因素，產品的成本當為首要，特別是量大的消費性電子與資訊產品。再者，管理的名言：「研發階段決定80%的成本」，如果沒有在事前做充分的規劃，一旦設計完成後，製造單位對成本的控制已無能為力了。

那該在何時？如何進行成本規劃呢？首先如果是策略性的產品，那成本的規劃不在於要如何控制成本，而是如何定價。一旦決定市場競爭地位後，以目標獲利率來訂定成本。產品的成本設定可以從幾個角度來思考，主要有三種方法，分別是：成本導向、價格導向與利潤導向。

所謂的成本導向比較常見於傳統產業。主要作法是以產品的成本加上預計要賺的利潤，來決定售價。這種做法就是一般所謂的「加法法則」。但隨著產業競爭的白熱化，及沒有藩籬的競爭，實質上這種模式已不太可能存在競爭力。

其次是依據市場的競爭價格，訂定「目標成本」，來決定獲利能力。此種作法最大的問題是市場售價一直在掉，但「目標成本」卻無法隨之調整，因之獲利能力常因此受到擠壓。

現在為大部分電子產業所採用的就是「利潤導向」成本設定法。市場價格受到競爭的壓擠，企業很少有能力主導之。雖然企業無法主導售價，但卻可以決定利潤，亦即在產品開發之初，決定獲利能力後，自然帶出「目標成本」，是一種策略性的減法法則成本概念。

今天就來談談利潤導向法的成本規劃。

藍海策略這本書打破了台灣人凡事宿命論、薄利多銷的競爭迷思。告訴我們企業經營本來就該賺到合理以上的利潤，更絕不該有薄利多銷的思維。當然能做到此一境界也絕非省油的燈，必須有別人看不到的一些競爭力。這種企業可以自己訂定遊戲規則，訂價法則更是代表企業的價值。但國內企業又有多少公司有此能耐？沒有行銷力，技術力就像秀才遇到兵，有理說不清，發揮不出應有的價值。

既然是事實，企業無法改變事實，沒有價格發言權，那總該可以自己訂定賺錢的力道吧！也就是訂定利潤是藍海戰略的重點思考。

很多人都對減法法則抱著懷疑的態度，如果市場決定售價，企業決定利潤，直接帶出「目標成本」，世界上有這麼簡單的事嗎？總以為那只是一種宣示性大於實質性的噱頭。這種想法道出國內企業管理的粗淺。也就是說，台灣企業到目前為止，都還是只會賺去「勞力財」，不會賺取「管理財」。更不用說「創意財」。

要想做到「減法法則」的產品開發，沒有創意與管理，根本是不可能的任務。有技術做後盾，加上創意與管理，做出不容易被模仿的產品，不需要與別人拼價格，那才是價值所在。對於工程師而言，「研發階段決定80%的成敗」的鐵律，是不可忽略的一件事，以計畫來確保產品的獲利，才是「創意財」的基本思維。

那，要如何做呢？下期就來談談成本企畫。

管理其實也可以很Easy--專案管理與孫子兵法(31)

專案的預算編列

當專案時程安排好後，接下來就要編列預算了。一般對專案的預算，都只看到狹義的預算部分，也就是花多少錢的事。其實以廣義的專案預算來看，專案的經濟模型(包含預計的產出、投資報酬率、損益平衡點分析，如果是產品開發的專案，還涵蓋產品的目標售價與成本分析等等(產品的事業性分析)。接下來我們就來談談專案預算編列。

首先先來談談專案預算的部分。專案預算主要兩大類別，一為收入；一為支出。收入的部分往往在戰略階段定調，往後的變動管理，由事業部門控制，與專案比較沒有直接連結，除非市場變化大到讓專案有繼續存廢考量的因素出現外，不會有大動作。也可以說，大部分的專案，主要控制的預算在支出的部分。預算管理的好壞，決定一個組織的成敗，一點不爲過。沒有預算全意味著在組織中的地位還不是很關鍵，還在執行層次而已。

專案的支出預算大致上可以分為幾個領域，一為人事費用，其次為差旅費，再來就是試作材料費(新產品開發的專案)、管理費、技術費、驗證費、先在已出現碳權與碳廢的問題，加上盤查、綠色標章申請（LCA）等的費用，還有一些無法列入的其他費用等等。

首先談談如何評估人事費用。WBS展開，完整的WBS應該會涵蓋任務所須要的工時，只要將工時乘以單位工資成本，專案的人事費用就出來了。但必須注意的是，單位人事費用是必須涵蓋直接新資、福利待遇、管理成本等，甚至衍生的人力資源的支出都屬之，而非只是單純所謂的薪資部分。編列專案人事預算時，WBS的工時評估，是關鍵成功要素。這部分以台灣企業的專案來看，不太容易做到。動則得咎的薪資保密要取得數據的第一關就卡關了。其次人員的工時管理並不是很紮實，要拆得多細，又是一個難題。更麻煩的是，誰來提供？人資？主管？但這是專案價值呈現的重要指標之一，如何可以輕忽

其次是試作材料費。很多企業把試作材料費看的很緊，就怕工程師浪費了材料費。這種想法有進一步探討的必要。產品設計，如果太限制工程師在材料費上的使用權，工程師將無法放手的去找尋更豐富的靈感做實驗，這樣的設計案在創意上自然會受到限制。再說試作材料費畢竟還是小數，對整體研發預算的分擔比例，占比不高，不值得太為此而傷神。試作材料費只要估個概數即可，譬如：試作機器幾台？每台試作材料費多少錢（損益評估時就有的數字）？相乘就是材料費預算。

一般在專案的預算編列時，都會用Working sheet做底稿。Working sheet是一個2維矩陣的試算表，縱軸以會計科目為基礎，橫軸部分，有單位攔、單位成本、及階段(專案的階段，一般以月分別或是依產品開發階段別表示之，最後有個總計的欄位。現在假設我們是以月度別來估算專案預算，那每個月度與會計科目的交叉欄位的填入估算出來的需求量，再個別與單位成本相乘，就得出每個會計科目的需求預算。

如果將試算表在加上一個實績欄位，將本來預估的計畫欄作為目標欄，每個月或是每個階段，依據實際動支數，可以看到預算的整體運用情形，就可以判斷專案進行的完成度。但因為有時動支與請款存在時間落差的現象，難免會有一點差異，個別月份來看差異是存在的，但累積來看差異就越來越小了。此點必須注意。(預算的管理，也是專案管理的重點之一，比起時程管理要全面得多，只是需要的技巧與資訊要更完整，這又是台灣專案的弱點，呵呵！)

再其次新產品開發專案最重要的就是產品經濟模型。這部分是用來評估一個新產品開發的投資效益，是產品開發專案事業可行性評估關鍵資訊。經濟模型應該包含投資項目、預估產品銷售數量、平均銷售單價、預估生產成本(UMC)、銷管費用及研發攤提(UAC、UTC)。開發期間的現金流量為負數，等到產品開發完成，進入銷售階段，才開始有收入，每個月的累加項到達零的月份，就是這個產品的損益平衡點。

產品開發的損益平衡點越短則代表投資回收越快，事業性佳的產品，反之則必須多考量。決策單位在進行產品的開發提案時，此部分應該是最重要的考量。但在評估專案的經濟模型時，也必須考慮到現值的觀念，才是合理的評估。(現值觀念對很多工程師可能不知道，簡單而言，今天的一元，五年後不能夠還是以一元對待之，因為如果這些錢沒有用，放在銀行也會有利息的收入，而且是複利計算，所以五年後的壹元的現值等於現在的壹元 X (1 + 利率)的五次方。

用文字敘述預算的編列有點困難，如果有需要範例的話，請留下email，將寄上範例供您參考。下期我們將來談談專案的成本規劃。(新產品開發專案)

UMC: Unit Manufacturing Cost 單位製造成本

UAC: Unit Actual Cost 單位實際成本 （UMC + 折舊攤提，投資攤提，＋設被攤提等）

UTC: Unit Transfer Cost （UAC ＋內部計價費用率 + 內部碳權計價）