專案的預算編列
當專案時程安排好後,接下來就要編列預算了。一般對專案的預算,都只看到狹義的預算部分,也就是花多少錢的事。其實以廣義的專案預算來看,專案的經濟模型(包含預計的產出、投資報酬率、損益平衡點分析,如果是產品開發的專案,還涵蓋產品的目標售價與成本分析等等(產品的事業性分析)。接下來我們就來談談專案預算編列。
首先先來談談專案預算的部分。專案預算主要兩大類別,一為收入;一為支出。收入的部分往往在戰略階段定調,往後的變動管理,由事業部門控制,與專案比較沒有直接連結,除非市場變化大到讓專案有繼續存廢考量的因素出現外,不會有大動作。也可以說,大部分的專案,主要控制的預算在支出的部分。預算管理的好壞,決定一個組織的成敗,一點不爲過。沒有預算全意味著在組織中的地位還不是很關鍵,還在執行層次而已。
專案的支出預算大致上可以分為幾個領域,一為人事費用,其次為差旅費,再來就是試作材料費(新產品開發的專案)、管理費、技術費、驗證費、先在已出現碳權與碳廢的問題,加上盤查、綠色標章申請(LCA)等的費用,還有一些無法列入的其他費用等等。
首先談談如何評估人事費用。WBS展開,完整的WBS應該會涵蓋任務所須要的工時,只要將工時乘以單位工資成本,專案的人事費用就出來了。但必須注意的是,單位人事費用是必須涵蓋直接新資、福利待遇、管理成本等,甚至衍生的人力資源的支出都屬之,而非只是單純所謂的薪資部分。編列專案人事預算時,WBS的工時評估,是關鍵成功要素。這部分以台灣企業的專案來看,不太容易做到。動則得咎的薪資保密要取得數據的第一關就卡關了。其次人員的工時管理並不是很紮實,要拆得多細,又是一個難題。更麻煩的是,誰來提供?人資?主管?但這是專案價值呈現的重要指標之一,如何可以輕忽
其次是試作材料費。很多企業把試作材料費看的很緊,就怕工程師浪費了材料費。這種想法有進一步探討的必要。產品設計,如果太限制工程師在材料費上的使用權,工程師將無法放手的去找尋更豐富的靈感做實驗,這樣的設計案在創意上自然會受到限制。再說試作材料費畢竟還是小數,對整體研發預算的分擔比例,占比不高,不值得太為此而傷神。試作材料費只要估個概數即可,譬如:試作機器幾台?每台試作材料費多少錢(損益評估時就有的數字)?相乘就是材料費預算。
一般在專案的預算編列時,都會用Working sheet做底稿。Working sheet是一個2維矩陣的試算表,縱軸以會計科目為基礎,橫軸部分,有單位攔、單位成本、及階段(專案的階段,一般以月分別或是依產品開發階段別表示之,最後有個總計的欄位。現在假設我們是以月度別來估算專案預算,那每個月度與會計科目的交叉欄位的填入估算出來的需求量,再個別與單位成本相乘,就得出每個會計科目的需求預算。
如果將試算表在加上一個實績欄位,將本來預估的計畫欄作為目標欄,每個月或是每個階段,依據實際動支數,可以看到預算的整體運用情形,就可以判斷專案進行的完成度。但因為有時動支與請款存在時間落差的現象,難免會有一點差異,個別月份來看差異是存在的,但累積來看差異就越來越小了。此點必須注意。(預算的管理,也是專案管理的重點之一,比起時程管理要全面得多,只是需要的技巧與資訊要更完整,這又是台灣專案的弱點,呵呵!)
再其次新產品開發專案最重要的就是產品經濟模型。這部分是用來評估一個新產品開發的投資效益,是產品開發專案事業可行性評估關鍵資訊。經濟模型應該包含投資項目、預估產品銷售數量、平均銷售單價、預估生產成本(UMC)、銷管費用及研發攤提(UAC、UTC)。開發期間的現金流量為負數,等到產品開發完成,進入銷售階段,才開始有收入,每個月的累加項到達零的月份,就是這個產品的損益平衡點。
產品開發的損益平衡點越短則代表投資回收越快,事業性佳的產品,反之則必須多考量。決策單位在進行產品的開發提案時,此部分應該是最重要的考量。但在評估專案的經濟模型時,也必須考慮到現值的觀念,才是合理的評估。(現值觀念對很多工程師可能不知道,簡單而言,今天的一元,五年後不能夠還是以一元對待之,因為如果這些錢沒有用,放在銀行也會有利息的收入,而且是複利計算,所以五年後的壹元的現值等於現在的壹元 X (1 + 利率)的五次方。
用文字敘述預算的編列有點困難,如果有需要範例的話,請留下email,將寄上範例供您參考。下期我們將來談談專案的成本規劃。(新產品開發專案)
UMC: Unit Manufacturing Cost 單位製造成本
UAC: Unit Actual Cost 單位實際成本 (UMC + 折舊攤提,投資攤提,+設被攤提等)
UTC: Unit Transfer Cost (UAC +內部計價費用率 + 內部碳權計價)
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