相信很多的專業經理人，對專案管理都有或多或少的痛苦經驗，一個號稱是21世紀管理主流的管理模式，為何會讓很多企業既愛又怕受傷害？
個人常受邀在兩岸，幫企業培訓專案管理技巧，發覺到中國人的企業(包括海峽兩岸)，對專案管理存在很大的誤解。很多的企業其實只做到「管理專案」、並沒有做到真正的「專案管理」。「管理專案」與「專案管理」又有何差異？幾十年的教學與分享經驗，感覺到中國企業對專案管理的認知，存在很多積非成是的錯誤印象。如果請教一下專案主管，對專案管理給一句最貼切的形容詞，大概「除了delay還是delay！」這句話絕對可以榮登榜首。久而久之，專案無法如期完成反成了常態，如期完成才是異常。很多企業經營者也在抱怨，花了很多錢讓同仁去學習專案管理，拿到了PMP認證，結果還是「外甥打燈籠→照舅(舊)」。到底問題出在哪裡？個人的理解，最大的問題不在管理技巧，而是文化差異衍生的知識運用問題。(Team vs. Teamwork)
常見的情況是這樣的，公司有一些任務出現，經營層就交待給機能主管，賦于一些目標，要求限期完成，於是專案成立了。相關機能派出人員參與專案，這些人被賦于任務後，開始展開一些計畫、執行、查檢、矯正等等(PDCA)活動。工作解構、工時評估、任務分派、甘特圖、專案會議等等，幾乎大部分專案管理的手法都運用上去了，但是專案就是不順。問題出在哪？
這就是典型的以功能式組織「管理專案」的模式，與「專案管理」最大的差異就是-看似有專案管理的架構，其實並沒有一個明確的專案管理模式，最基本的專案經理人的定位(PM：Project Manager)就是問題。因為沒有明確的專案負責人，專案隨著里程碑的進行，移轉到負責的相關機能主管身上。又因為無法明確的訂定出里程碑的中間目標，自然就無法進行有效的評估與移轉與管理。碰到專業的衝突時，本位主義讓專案無法得到有效的決策，這時只好把老總請出來，做最後的裁決。所以老總才是實質的專案經理人。這種機能式的專案管理，並非不可行，反而在初創業或是小型企業裡，資源不是很充分，與業務流程都不是很複雜甚至還沒有，管理本來就是採取多能工與一人多任務的狀況下，這樣做不失是一個最有效的方法。企業一旦大了，組織益形複雜，流程帶來的跨機能活動的障礙也跟著加深，這時單單以開會來溝通協調的專案運作，恐就不是創業初期革命情懷的那般，所以很多第一代的經營者，常常會感嘆「創業精神不見了！」其理在此。
專案管理是一套有其必要的條件與基本功的管理方式，並非只是聚集一堆人，一起完成一件事而已。共同的目標、互相的承諾、專業的互補與資源的管理等等。專案管理是一個系統，而非一種機能。中國人社會到處都可以看到團隊(Team，君不見只要有中國人的地方就有同鄉會)，但卻不易看到精英團隊(Teamwork，體育活動中國人的成績與競賽的人數成反比)，是個有趣的話題。跨機能管理製造出專案的專業矛盾，須要靠溝通協調與取捨來排解，專業的執著帶來本位的堅持，資源有限的狀況下，對目標的承諾，往往只是一種盡力而為（無奈與脫責-少了當責）的焦慮感，這些現象並非專案管理的本質。
開始把以前寫的113篇專案管理文章，再次整理，拿出來分享。本還擔心內容是否會有過時的問題，畢竟環境變化如此之巨，以前的管理還管用嗎？仔細看過一遍，發覺到自己多慮了，基礎性的管理知識，系統化的管理，是談原理原則，基本不變只在運用上有所變化。況且最近在很多場所，看到專案的問題還是沒有什麼多大改變。台灣從2000年以來，PMP認證已超過萬人了，可惜的是專案本質進步不大，多了一些新的元素而已。這些文章還是有參考價值。與時俱進的做些編修與整理，再次拿出來分享-「PMP沒有教的專案管理」，希望能夠幫助有心在專案管理發展的PM。
以下我們就來談談專案管理的一些基本要件：
專案管理不是喜不喜歡的問題，有人會認為，既然專案管理是在改善功能式組織（金字塔式官僚組織）的解決方案，那不如把所有的任務都以專案管理模式來運作，不是很好嗎？這就是6 Sigma、OKR的動心起念吧！問題是這樣嗎？組織談永續，專案重點在特定任務，兩者之間有著根本上的界線，您覺得可以成為一體嗎？
專案管理是有些基本要件的：「為何？」與「內涵」會在後續文章中陸續說明。基本要件有：
1. 必須有特定的任務、明確的目標；
2.在特定期間、有資源投入；
專案管理的管理重點：任何專案，都以Cost、Quality(Technical)、Time為主要目標。再往外衍伸，行銷、製造與技術三個領域的共創，本身就有九種可能的矛盾存在，何況再加入資源的配置問題，專案本身就是組織的策略性活動，以追求資源效率最大化為目標，因之，管理如果失焦，自是無法達標。專案管理的重點有：
1. 時間、成本、技術、資訊、合約管理
2. 介面、人力資源、溝通、衝突與風險管理
專案管理技巧的運用與為何專案問題多：VUCA新常態對專案的情境描述很貼切。以前常說「天下間唯一不變的真理就是變，唯一確定的是不確定」，VUCA帶來的不只變，還多變；不確定性與複雜性也非以往的專案所認知的。只要了解專案屬性，焦慮感的由來自是有其道理。
1. 跨機能團隊 + 專業分工 + 有限資源 + 目標不確定（模糊性）→ 衝突管理
2. 專案的新穎性 + 特定期間 + 不確定性 + 易變性→ 風險管理
3. 追求顧客滿意 + 資源效率 + 創意需求 → 績效管理
4. 專業本位 + 技術創新 + 有限資源 + 複雜性→ 專案規劃
專案管理的核心人物是專案經理人(PM、PL都有人用)，當接受到任務指派後，專案經理人應該針對任務，成立專案（Team building)，展開專案定義(包含使命、目標、策略及範疇等簡稱「專案章程」)。運用專案管理技巧，進行專案規劃(包括業務解構(WBS)、資源盤點、工時評估、任務分派、時程計畫、預算規劃及風險評估)，這是專案的最關鍵程序-專案規劃。
專案進行過程中，專案經理人必須時時關注專案的進度與預算成本的控制，問題發生時，做出最佳決策，讓專案依計畫目標完成，是其最大使命。專案經理人在專案運作上，必須被充分的授權，本身也必須具備充分的管理技巧，才可能完成任務。(1970~80年代很少有人談專案管理，除了國家級的大專案以外。那時專案經理人基本上是以課長級中階主管為基本條件，亦即當時企業內的中間主管是必須具備這些管理能力：如目標管理、人力資源管理、品質管理。計畫、溝通、激勵、組織管理、業務管理、問題分析與解決等等。現在企業在員工教育訓練上，受到大環境影響，中間主管的訓練也都不如以前，課長級的能力難以等同視之）。
從這個角度來看，專案管理又成了另一門顯學（管理本來都是原理原則，其實可以很Easy的），ERP與BPR是PM的Application Killer，在90'年代的變革管理與Y2K的衝擊下，導入ERP的需要，PM的人才需求爆炸，PMP成為管理追求的新方向。但是否學會了專案管理，所有的專案就此一帆風順？遺憾的是，答案是否定的。東方與西方管理最大的不同點在於文化，而非知識與技巧。（K、S容易學、A不容易懂）
商業管理的一些管理技巧，是從西方工業革命後才大步躍進的。而這些管理也大部分是西方發展出來的。西方人的做事態度與價值觀，與東方人有極大的差異。西方人視獨立與對任務負責是基本要求（任務導向、人情非重點）；但東方人卻是以人情世故，聽命行事為職場工作哲學（先做人再做事）。當這些管理都以西方的職工為基礎，發展出來的管理模式，要直接套到東方人職工的身上，絕對會格格不入。不可否認的西方在管理上還是比較有效率，強調任務、目標，無需浪費太多時間在人際關係上。強調人情世故的東方管理，如何融會貫通，是不可忽視的重點（東方人花多少資源與時間在人情世故上，不知有沒有人統計過？）。
經濟發展讓世界成了M型社會，對專案管理的過度熱衷與高度排斥的兩極化發展，也讓專案管理形成另一個M型管理現象。很多人對專案管理的不屑，是緣由於受到太多的挫折；而另外有一些人，感受到21世紀是專案管理的世紀的時勢所趨，熱衷於專案的認證，形成一股風潮。認證本身是一件好事，可以藉由認證來證明本身具備合於標準的能力。唯遺憾的是，很多人為認證而認證，其實對專案管理卻還是十足的門外漢一個。最近很熱門的專案經理人(PMP)認證，在兩岸是年輕人無悔的最愛，但這些PMP證照拿到後，帶出來的專案的效果又是如何？值得深入探索，這部分不多談。中國人的考試功夫，要拿PMP本身並非難事，但要做好專案經理人，則不是一張PMP執照可以告訴您答案的。
到底東方人的管理與西方人的專案管理，差異有多大，在運作專案時，必須要注意甚麼？這些都是有心走這條路的年輕人必須面對的。今天就暫且談到此，下篇來談談東西方的管理差異。也藉重孫子兵法，來看看是否適用於專案管理的領域，敬請期待。
註：*1:PM：(PM)簡稱廣被應用，有幾種不同的內容，必須注意。
- PM：Project Manager（專案經理：專案的靈魂人物，重點在任務的完成，偏向臨時編組的型態）
- PM：Product Manager（產品經理：負責產品的事業性管理，涵蓋商品企劃、產品規劃、商品行銷、產品損益、營業管理等等商品戰略，相較於專案經理，偏向事業性的管理）
- PM：Program Manager（方案經理）屬於大型專案，一般都涵蓋多個小專案，大多屬於國家級的專案。有些人會誤解以為這是軟體開發的「程式經理」，那是另外的一塊，技術性的管理。
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