管理其實也可以很Easy-HRD到底是什麼？制度面與紀律面如何看？

2025-11-11

五年不到從雲端步下神壇，對經營者而言，是最難以忍受的衝擊。是運氣不佳嗎？可以稱之為台灣碳排查與授獎教父單位，忽然間授「售」出的獎項負面新聞不斷，對受獎者的不查或是不夠水準，都讓外人對這些獎項的意義感到憂心，這就是台灣的現況！為何？

很多朋友都說這種言論批判性太強了，這個世界不缺錦上添花，因為那對公務體系有加分作用，拿納稅人的稅金，做點小確幸的公益，企業高興，推動單位樂得有錢拿，又可以不負責任(如SGS對台灣的食安問題的態度）；很多人可以藉此獎項或是證照轉換跑道，卻什麼也沒發生，why？Busy do nothing！不敢面對問題的問題絕對無法解決；可以面對的問題自然有解，這是TQM的精神，卻是ISO沒看到的盲點。

當全世界都為一件事向「錢」看，這件事肯定失敗收場，「利」之所在必定帶來競爭。好的一面是競爭可以提升整體能量，良性發展，卻不容易；相對的，不好的一面，競爭會讓能量消耗在無用之處。用之處如果反映在有形的成本上，那就是TCO(Total Cost Ownership)。如果是發生在無形的地方，那就是True-cost（美國國家財政停擺43天帶來的成本是天文數字，看官不要誤導了自己的思維，國家停擺不是對所有人都有負面影響的喔！甚至有人因此大賺國難財，只是大部分的普羅大眾不知道罷了！或是昧著良心接受小確幸，您我的周遭不是也天天見此骯髒污穢的戲碼？高X的人工峽谷！！！）。今天檯面上對於氣候變遷議題，幾乎已到達快有共識的程度了，卻還是被一個人所阻擋，這意味著這個議題的脆弱不堪，套一個流行語，韌性不夠！

馬上COP 30就要開場了，尚未上演就議題不斷了，感覺很有行銷的手法，卻忘了初衷。COP的核心宗旨是什麼？Why?What?How?結果Why不見了，What成了主角，How更不用說，無利可圖的事情非領導該有的思維。為何？不知COP主辦單位有沒有提出一個COP的開辦，要燒掉多少Co2？（專案碳足跡報告）？還是說，COP只是發號司令，儼然像皇宮一樣，小老百姓遵行即可（很可笑這個名詞居然成為座上賓，企業無不以「法遵」為驕傲，豈不知這是企業社會責任的最底層的倫理。世界真的變了，也難怪ISO加緊趕工修改標準，基本的底線無法達到，只好設計更多的底線來引君入座，這就是現況2030 SDGs的困境，誰在乎？

聯合國？歐盟？政客？川普？COP？企業經營者？永續長？員工？還是每個人？如果連垃圾分類60%的老百姓都搞不清楚，碳排查叫做漂綠！

就像醫療體系，以前科技與醫學不發達，往往是一個醫師看所有的病，往往能治病；現在醫學發達，分工精細，卻成了一對醫師看不好一個病人，病人成了人球被轉換，醫師只剩下效率的KPI-每天看幾個病人（健保與利潤）。至於人命的價值與健康的意義，已不是醫院的宗旨，賺錢與擴大商機。

五年不到從雲端步下神壇，對經營者而言，是最難以忍受的衝擊。是運氣不佳嗎？可以稱之為台灣碳排查與授獎教父單位，忽然間授「售」出的獎項負面新聞不斷，對受獎者的不查或是不夠水準，都讓外人對這些獎項的意義感到失望，這就是台灣的現況！為何？

很多朋友都說這種言論批判性太強了，這個世界不缺錦上添花，因為那對公務體系有加分作用，拿納稅人的稅金，做點小確幸的公益，企業高興，推動單位樂得有錢拿，又可以不負責任(如SGS對台灣的食安問題的態度）；很多人可以藉此獎項或是證照轉換跑道，卻什麼也沒發生，why？Busy do nothing！不敢面對問題的問題絕對無法解決；可以面對的問題自然有解，這是TQM的精神，卻是ISO沒看到的盲點。

當全世界都為一件事向「錢」看，這件事肯定失敗收場，「利」之所在必定帶來競爭。好的一面是競爭可以提升整體能量，良性發展，卻不容易；相對的，不好的一面，競爭會讓能量消耗在無用之處。用之處如果反映在有形的成本上，那就是TCO(Total Cost Ownership)。如果是發生在無形的地方，那就是True-cost（美國國家財政停擺43天帶來的成本是天文數字，看官不要誤導了自己的思維，國家停擺不是對所有人都有負面影響的喔！甚至有人因此大賺國難財，只是大部分的普羅大眾不知道罷了！或是昧著良心接受小確幸，您我的周遭不是也天天見此骯髒污穢的戲碼？高X的人工峽谷！！！）。今天檯面上對於氣候變遷議題，幾乎已到達快有共識的程度了，卻還是被一個人所阻擋，這意味著這個議題的脆弱不堪，套一個流行語，韌性不夠！

馬上COP 30就要開場了，尚未上演就議題不斷了，感覺很有行銷的手法，卻忘了初衷。COP的核心宗旨是什麼？Why?What?How?結果Why不見了，What成了主角，How更不用說，無利可圖的事情非領導該有的思維。為何？不知COP主辦單位有沒有提出一個COP的開辦，要燒掉多少Co2？（專案碳足跡報告）？還是說，COP只是發號司令，儼然像皇宮一樣，小老百姓遵行即可（很可笑這個名詞居然成為座上賓，企業無不以「法遵」為驕傲，豈不知這是企業社會責任的最底層的倫理。世界真的變了，也難怪ISO加緊趕工修改標準，基本的底線無法達到，只好設計更多的底線來引君入座，這就是現況2030 SDGs的困境，誰在乎？

聯合國？歐盟？政客？川普？COP？企業經營者？永續長？員工？還是每個人？如果連垃圾分類60%的老百姓都搞不清楚，碳排查叫做漂綠！

就像醫療體系，以前科技與醫學不發達，往往是一個醫師看所有的病，往往能治病；現在醫學發達，分工精細，卻成了一對醫師看不好一個病人，病人成了人球被轉換，醫師只剩下效率的KPI-每天看幾個病人（健保與利潤）。至於人命的價值與健康的意義，已不是醫院的宗旨，賺錢與擴大商機。

這些現象的來龍去脈看似複雜，歸根究底就是一個主角-人的問題。「人事」、「人力資源HR」、「人力資源管理HRM」、「人力資源發展HRD」、「人力資本HC」...不知道就容易做出不知道已錯了的現象，讓其知道就是教育的重點。古今中外，教育是國家百年大計，興衰的主因，或許大家都認為自己知道教育訓練的重要性，卻做不到該做的教育訓練，那是真的知道嗎？

每每聽到有些專案經理人計畫提案時，會提到：「這些都已充分考慮了，也都有行動計劃，但資源就是不夠，只要給充分的資源，專案絕對沒問題」...不說也知道結果，這類PM的績效往往是難以搬上檯面的。制度只是一個框架，木頭雕刻好了，沒有開光只是個藝術品；開了光雖成菩薩，沒人燒香久了還是無法聚集靈氣，又成了古董。組織的使命願景與策略目標的高低都不是問題，問題是有沒有足夠的能力來完成？而且這些能力是不永續的，如何讓不永續的能力來支撐永續經營？就是人才管理體系，最簡易有效的就是教育訓練體系，卻是最難做的，要花錢，看未來，更重要的是紀律最難管控-包括領導的紀律！

管理其實也可以很Easy-制度之可貴在於規矩與紀律

2025-11-5

組織一定要有制度嗎？沒有制度的組織還不是滿街跑？想必抱持這種疑問的人不少吧！教科書畢竟還是教科書，拿不出科學的論證基礎，自然難以服眾。

有沒有碰過這樣的情境：開始做一件事很帶勁，因為有想法。做了一段時間後，就有一種疲憊感，會開始產生「一定要如此做嗎？」的念頭，特別是碰到難題。此時開始動搖，也不是故意，往往因為很多外在因素干擾，最後給自己一個下台階（生物與生俱來的自保能力），慢慢的組織走樣了。猛然一回頭，很多時候是不可逆的結果，這就是制度的重要性之一。

制度，是一種集合理念、文化、目標、規距與紀律的集合體，特別是紀律的維持，最是不易，人是不長在的資源，所以需要有標準化來維持。標準化：任何人做同一件事都會得到同樣的結果，有再生性與再現性特質。（組織最不好的一個褒獎就是：這是我們單位的第一把交椅...意味這公司標準化出狀況了）企業一成立，社會責任就開始，再也不是一個人的事，是集客戶、股東、員工與供應商等等的利害關係人的團體。一旦經營出了狀況，對利害關係人的影響，難以衡量。企業永續經營，雖說是老闆的心願，必須說是企業社會責任的實踐。經營企業有一種「人在江湖，身不由己」的感嘆。為了維持創業宗旨，有什麼能夠讓經營層在時代更迭、人員異動、環境變化過程，本著初衷，做該做的事、或做不是很喜歡做的事、或是勉強做一件事...，就要有一套規範來指引，這就是「制度」。會議室的時鐘，不會有人來開會才會轉動，不管有沒有使用，時間不會停的，這就是永續的精神。今天台灣談無薪假，嚴格講這是一種違反制度的措施（已談過幾次，看官有興趣可以翻前面的文章，企業經營有狀況，員工無辜卻必須接受無薪假，對員工生活沒有任何保障措施，不該是勞動法令該有的思維。）

規矩方圓與紀律是制度的最根本運作模式。朝九晚五或是彈性上下班都不是問題，規矩是人定的，重點是定下規矩就要遵行（依法行事在規矩沒有更改之前-標準化維護），否則制度蕩然無存（當今台灣執政亂象，不就是如此？）

該做的不做是怠惰職務、（公司沒事，要你幹嘛；公司有事，你在幹嘛？）薪水小偷！

不該做的擅做主張...是紀律不彰（制度下的自由是有規範的，不是只要我喜歡，沒什麼不可以的無尺度自由）。麻煩製造者，要不是能力不夠，要不是故意搗蛋，都是組織的傷害。

該做的不會做是制度失衡（缺乏成長機制，平衡計分卡設計成長構面意義在此），都是可持續經營臭蟲(Bug)。

有了制度，組織的另一個發揮制度價值的活動就是策略規劃-定位組織的使命願景與中長期發展計劃，這是經營方向。方向確定後，最重要的是訂定目標，高度的企圖心表現。（最近世界上出現一種聲音，毛澤東對中國的長期發展目標是G2，七十年後的今天，看起來已然成形。這是遠見，領導人願景的真知灼見）接著而來的經營目標，看到的應該是一幅發展藍圖，隨時添色加彩的畫未來畫。 

台積電與聯電拉開距離是一個願景策略加上無數的執行方案的結果。日本企業平均壽命三十年；台灣企業平均壽命平均十三年；大陸企業平均壽命三年（這是二十年前的統計數字，現在應該更短了），為何？每一位創業者的才智毋庸置疑，結果大不同，在於創業維艱與守成不易的制度的創建與維護。

使命、願景、策略、目標、組織...制度勾勒出一幅藍圖，當組織機能劃分後，機能部門再也看不到藍圖的全貌，只剩下老闆一人，所以需要標準化與目標的落地來填充藍圖的色彩與內容。要讓這些內容與色彩青出於藍，更勝於藍，人才與創新思維就不能不重視，回到最基本的人才管理-人力資本(Human Capital)-選、用、育、留與發展的人才管理，換句話說，企業永續從人力資本談起。