管理其實也可以很Easy-

 2025-6-24

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs的成績如此不堪，總有原因吧！

 2025-6-19

最近為了整理講義，查了有關2030 SDGs的一些資料，特別是聯合國發佈的中間報告，不免讓人有「這是聯合國的目標管理嗎」？

有目標，SMART原則也都俱全，中間報告卻不痛不養的平鋪直述的，告訴世界2030 SDGs是不可能達成的目標...這就是所謂的UNDP 2030 SDGs Status report？這只是一份數據(Data)，連資訊(Information)涵量都不夠，稱之為Report，倒不如說只是統計，是統計報告不是Evaluation review。

照理說2030 SDGs十年有成，已經過去三分之二的時間了，至少里程碑的檢討也該出爐，可是從聯合國發佈的報告來看，似乎有事不關己的感覺，好像聯合國只是一個平台，讓資訊可視化而已，而沒有Process Ownership的概念。至少有一兩項達成目標，仔細一看達成的項目，是跟IT與網路連線等技術快速發展有關的目標項，屬於對地球整體發展基礎項目，反而倒退，這應該有所說詞吧-至少！

其實問題不在朝堂，解決方案卻在民間，這種高高在上的政策與規定，最後往往不了了之收場，理想過度總是傷己在先，沒有方法居然也成了一種方法。曾經十年前台灣國科會很高興的看到台灣CCUS(碳捕捉與封存 Carbon Capture Utilization and Storage, CCUS) 有很大的商機，可達200億噸Co2（這是中油的評估，國科會的評估數字加一個零）當量，意思就是說台灣只要發展CCUS技術，可以淨零80年囉！

這是中油發佈的，國科會發布的數字更高...照這麼說，企業與老百姓何苦那麼苦哈哈地碳（嘆）盤查與節能減碳？而為何全世界減碳效果如此牛步？問題出在太自大的賺錢術！國科會說台灣老百姓怕地震、土讓鬆動怕Co2會外洩等等，反對碳捕捉的研究，停頓了十年，這是什麼概念？無法達到目標是老百姓的無知？還是政府專家的顢頇？一個無法說出技術的安全性的研究，美其名就是前端技術，其實只是想要拿無知來當擋箭牌，沒有效率的官僚體系。

很多企業應該都有與研究單位，或是大學合作過的經驗吧！合作經驗滿意嗎？還是一言難盡？今天想跟各位聊聊一個在台灣有趣的現象-產學合作的成功案例何其少的主因？

台灣的大學或是工研院等研究單位，研究了不少先端技術，如海藻、黑水邙、碳捕捉、（燃料電池、氫發電技術等是國外發展一段時間的技術，不能稱之為研究，那是已進入開發階段的技術，應該準備商品化才對）....不勝枚舉。這麼多的傑出研究，在你我的生活上，似乎沾不上邊，為何？技術不好？老百姓不懂？都不是，是產學研合作出了問題！

少了商品化的程序，論文只是一堆影印紙本，無法對真實世界產生變化。再高端的技術沒有轉化為商品，都是空包彈，技術要靠「商品化」程序轉換為商品，才可能發揮商品的機能價值，解決生活的問題，否則只是國科會的一紙結案報告。錢花掉了結案束之高閣，有機會拿出來炫耀一番，代價匪淺，反正不是花國科會這些官員的錢。

台灣存在最嚴重的問題是製造思維的緊箍咒拿不下來。台灣企業習慣將R & D掛在嘴上，當作研究發展的代名詞。正常的研究發展，其實涵蓋研究（Research)、開發（Development）、與設計（Design）三個領域，且活動範圍與任務，以及運用的方法與技術，差異很大，是不可互相替代的，不只是科技上下游的關係而已。先進國家的企業，基本上技術部門，可以看到如研究所、開發部、與設計部等組織架構，在台灣就是一個研發部。所謂「研究」是無到有的過程；「開發」是有到有感、可用的技術轉換過程；「設計」則是把市面上既有的元素，做最佳的組合調配，達到使用的目的的過程（沒有Intel或是AMD提供的CPU，台灣很多企業的設計部門都要關門吧！）

先從目的來看，研究是無中生有，前所未有的過程。透過分析、實驗、創造，找出獨一無二的元素，研究是做一些別人不懂的事物，這種人稱之為科學家。這種工作帶有世俗難以理解的一面，科學家之所以出世，也因業務性質使然。研究的產物無非論文、技術、專利或是一些實驗室的產物。有沒有價值，只能說是無價之寶：有錢買不到，買了還不見得有用。

研究出來的技術，如果沒有經過轉換，只是一堆文字的組合，一點用處也沒有，必須靠技術轉換的過程，將之轉換成為原材料、製程、配方、或是關鍵零組件等等，一般稱之為技術開發，是從一次元的文字轉換成為實體的物品的過程。研究所研究出來的論文，甚至連生產設備可能都沒有，必須科學家自行開發製程或研究設備（石墨烯的論文是1976年出現的，但石墨烯的產品出現，則是2010年以後的事了，這就是開發過程的艱辛。產品價值呈現需要大量生產，製作可大量複製的製程或設備，是這個階段的重點產出。例如黑水邙技術沒問題，但要成為商品要具備商品特性：方便使用與經濟性，這是材料與製程開發的重點。

設計則是依據市場需求，規劃出商品的規格與市場特性，找尋市面上既有的材料或元素，組合成一個可以大量複製與量產的物品，發揮解決問題的效益，所以也稱之為系統整合。這三個階段的差異大不大，看官自行判斷，但工作截然不同的，應該是一致的共識。

大學或是研究所的活動叫做Research，研究，是從零到有的透過實驗找到一個邏輯的過程，論文、技術，或是專利等等產出，交付出去必須有能力承接的單位，才有辦法移轉。唯獨台灣企業大部分企業根本沒有開發部或是研究所等組織，要以設計單位來承接研究所的論文，自然無法消化，就好像要一位國中生解高級微積分一樣，如何上手，也因此很多大學技轉給企業的案子，都不了了之，其理在此。不是不想做，是無法銜接，這個過程很複雜，稱之為商品化管理。

管理其實也可以很Easy-定義不清很麻煩,供應商,供應鏈,供應鏈管理有什麼差異？

 2025-6-18

這這一段時間在台灣最常聽到的議題，就是供應鏈、供應鏈管理...有些奇怪，以台灣企業的屬性，是以代工為主(B2B)，採購與供應管理，是屬於中衛體系（本身找個供應商(AVL)，供應商再依據客戶的訂單需求，找上一階的供應商採購物資，以此往上推，構成一個中心衛星體系概念）。這是最典型的採購-供應商管理(SQA)，採購無須管理供應商的供應商（其實也管不著）。

採購這個領域，有三個名詞常常被模糊解釋，都以為是一件事，結果卻是大不同，無論在管理範疇、工具、與能力上，都有必須跨越的鴻溝，那就是「供應商管理」、「供應鏈」與「供應鏈管理」。不是在這個領域的人或許會認為這不就是一件事嗎？其實這三個名詞有很大的範疇定義差異，而且管理上也有很大的不同，難以大而化之的帶過，今天就來聊聊此一話題。

先做個簡單的定義：

供應商管理SQA：企業透過採購向上游單位採購物資，這個上游單位，就是企業的供應商，長的交易活動衍生的業務，就是供應商管理。供應商管理涵蓋面向包括貨源搜尋、供應商遴選、合約訂定、採購與品質保證、履約與財務作業，橫跨物流、金流與資訊流三個領域。在中衛體系，供應商的供應商並不屬於企業採購的管理職責範圍（雖然品質保證潭源流管理，但物流與金流及資訊流的管理，不是那麼簡單一句話可以說明白的。採購有心無力，也無須費心，那是供應商的品質保證能力之一。這就是所謂的供應商管理(B2B)，台灣大部分的交易型態都是如此。供應商是企業的上游單位，以B2B的商業模式來說，採購只能管到上一階供應商的部份，再往上一階供應商的供應商就不是採購的管轄範圍，那是供應商的任務與條件，這是中衛體系的特色。所以供應商管理稱為Supplier Quality Assurance，簡稱SQA。

供應鏈SC：是談產業業態，不同產業有不同產業的供應鏈，是指一個產業上下游的業態，一般以Tier 1,Tier2,Tier3,...Tiern，所以供應鏈一定要談產業。供應鏈是業態供應商上下游關係的呈現，沒有管理的內涵。誰是誰的供應商，在供應鏈上並沒有關聯，那是採購在執行業務時，才會從供應鏈種尋找本身須要的供應商，再經過供應商管理程序，進行交易。因之談供應鏈一定要談產業，也才有T1,T2...Tn的定義出現，有了這些的階層定義才知道供應鏈在談什麼。如：時尚產業的供應鏈包含T1的成衣廠，T2的染整廠，T3織布廠，T4紡紗廠，T5棉花...Tn，構成一個產業練。每個Tier都有很多的廠商，選誰？如何選，那就是採購供應商管理的範疇。在T1~Tn的供應階層中，各有很多企業，構成供應鏈的概念，所以供應鏈必須談產業才有生命。供應鏈有機械產業、建築產業、電子產業、餐飲產業等等，每個產業一旦形成，就會出現供應鏈業態。

供應鏈管理SCM：是指企業的供應與業務模式，是從市場掌握到需求，進行商品開發，考慮到整體效益的最佳化，從最上游的原材料採購，中游的加工廠，組裝廠等等；再透過下游的經銷商、商店把商品傳遞到使用者手上，發揮商品的價值，串成一個供應與需求的整個鏈條。供應鏈管理，強調鏈條的整體網路規劃，追求整體流程的最佳化，而不是個別流程的最佳化。所以供應鏈管理從T1~Tn每個層級間，遴選最合適的供應商是以整體流程最佳化為原則。由此可知，採購要從市場資訊來做好產銷協調與預測，就不是一般供應商管理的一階式管理，是整個鏈條的資訊留在運作，好比人的神經網路。所以供應鏈管理沒有IT的支持，根本行不通，甚至有了IT，沒有做好供應鏈流程的整合，長鞭效應就是供應鏈之癌，相信前幾年台灣企業所受的庫存之痛，應該還沒完全復原吧！供應鏈管理之所以出現，也是因為Y2K與ERP的出現伴隨而來，品牌廠商在應付快速變化市場的整體成長戰略的最有效工具，是屬於戰略活動的一環。如果企業的採購部門，沒有拉到戰略層級(CPO)，基本上不可能會有供應鏈管理的問題，供應鏈管理的網路規劃，是高度戰略性活動與決策，不是等著聽命行事。一般而言，如果不是品牌廠商，B2B型態的企業，是不太可能採取供應鏈管理(SCM)模式的。以此類推，台灣企業採取供應鏈管理的企業，應該很少，甚至沒有，畢竟供應鏈管理的採購與生館與產銷之間，是動態的，以客製化的觀點進行整體流程的最佳化。目前為止個人看到的供應鏈管理做得最好的企業，Apple或是adidas這類企業了當仁不讓。供應鏈管理Supply Chain Management的最重要管理是客製化、速度、彈性才有韌性可言。SCM的目標是：製造服務化；服務細緻化；客戶服務快速化。

下圖為永續供應鏈最重要的兩個三支箭，韌性來自於彈性與穩定性；永續來自於理念與文化。

救地球靠理念；救企業靠系統；法尊靠技巧...

管理其實也可以很Easy-精彩的連續劇-關稅鬧劇

 2025-4-14

這兩週的股市，只能用「高潮迭起」四個字來形容。鬼哭神嚎的好像要世界末日，沒想到過了幾天，又突然雷聲撼動的，好像打了雞血的樣子，政客的嘴臉又顯露出讒媚蛐蛐的身影。一切只因一個髮夾彎的決策，川大哥90天的關稅緩衝期。塵埃落定了嗎？還是老話一句：「走著瞧吧！」

這次的關稅大戰本來就只是個鬧劇，沒有任何戲劇性的，結果全世界的國家領導人自廢武功，與無能的反全球化的右傾，讓世界只剩下一個小丑當道的電影情節。這個故事情節，很像蝙蝠俠的那段劇情-小丑。

川大哥就像小丑，世界的政客與領導人就像市長與官員，顢頇與貪瀆，讓小丑予取予求的，把一個城市搞到全面沈淪的地步。看看這兩天的現象，不就是這麼一回事嗎？全世界有八十億人口，卻被一個三億不到的國家綁架；全世界在籍的國家有193個，卻被一個國家的總統操弄；一堆維持世界秩序的單位，如：WTO、聯合國、國際法庭等等，卻被一個國家把持，完全失去功能。為何？只因為各國已沒有真正的領導人，沒有正義，這個世界窮得只剩下「錢」。

台灣還是先進，至少這樣的情況，我門在2004年時已達到這樣的境界『窮得只剩下錢』！，川普還是學台灣的吧！

我們都知道，關稅的直接衝擊是進口國家與消費者，加了關稅就會增加進口成本，直接受害的是進口國家的消費者。沒錯，很多人會認為關稅提高，進口成本就會增加，相對於出口國來而言，競爭力就減弱了。看起來邏輯正常，問題很多，因為如果全面性的提升關稅，那不等於沒有差異化，結果還不是都一樣。

會影響的是進口國的消費減少，通貨膨脹，為了解決這樣的問題，提升利息來降溫，結果適得其反，先通膨再通縮，帶來的影響是長遠的，重點是原來提高關稅的目的與目標的結果如何？本末倒置，只能說那是一種自我膨脹的想法，會有效的原因，還是在全球已沒有實質的領導者，都只是傀儡，藉由操弄民碎來撈錢的政客。

進口關稅提昇，對世界貿易上來說，只會造成洗產地，或是外移的方式，讓生產基地轉移到便宜、有關稅協議的國家，帶來區域貿易的消長，最後出現的結果就是產業空洞化。美國不就是如此？全盛時期到處尋找人口紅利，奪取當地的資源，讓全球企業都成為美國的長工。其實這樣的情況下，美國的貿易逆差，意味著美國得到的最多。

日本從美國身上得到技術、貿易與機會，成就了1980年代的「Japan is No 1」榮景。一個「廣場協議」讓日幣從360円日幣換一美元一路飆升到180円兌一美元，逼得日本企業開始外移，台灣、東南亞、大陸等等，最後空洞化出現，一路衰退至今。

台灣因為十大建設的庇蔭，加工出口區的效益展現，吸引歐美日的企業來台設廠，學到了技術、貿易機會，慢慢中產階級抬頭，台幣也開始升值，從40元兌一美元，一路飆升最高還到25元左右。兩岸開放，西進政策讓台灣企業找到出口，造就兆元企業不是夢的榮景，全球化的威力，讓世界更環榮，卻帶來了貧富差距問題出現。30 年前台灣的20%有錢人與20%沒錢的人的比率是16.8倍，去年主計處公布的最新數字，已到了66.8倍的結果，台灣已是一個極度貧富不均的國家。

這應該不只是台灣，全球化帶來的貧富差距加重，失業率、生活極度不均，全球都瀰漫一股反全球化的氣氛，直接反應的就是一批不一樣主張的政客抬頭，右翼的傾向，越來越嚴重，連德國都出現右翼執政的選舉結果。

早期的世界貿易，是以單邊協議或是雙邊協議為主，為了公平交易，「關貿協議」最後改名「世界貿易組織WTO」，倡議公平貿易的多邊協議。美國的消費市場，是因為享受全世界的美好資源，食髓知味的漫無限制地擴大，靠的是美元這個武器（屠龍刀）。生產導向的國家，無不把美國當作最主要的輸出國，加上美國本身產業外移的問題，不只是空洞化，經濟體只剩下消費以外，掌握最上端的宇宙與戰爭技術，武器產業予取予求，對於貿易逆差的感覺，根本不在乎。要說今天川普在乎貿易逆差，勿寧說是想要標新立異給自己一個歷史定位吧！（這世界上就是如此，越沒能力的人越會用外部轉移方式來掩蓋能力不足的基本盤）

為何半導體產品可以例外？全世界都拿不到的資源，誰敢囂張？是希望有個談判籌碼吧！大陸之所以大聲，掌握了幾種美國不得不低頭的資源，殺人100、先自傷80，稀土、鋁、鎢等等。沒有這些資源，武器、航天、連最新的AI可能都要延後，這才是大陸敢直接對槓的主因。川大哥要籌碼，把全世界拿進來當墊底，現在就看誰的氣長（下圍棋輸贏往往就在氣的多少）吧！全世界已沒有其他國家了（現在只剩下中國與蘇俄除外），美國就是聯合國，政客都成了兒皇帝（有些人還甘之若飴），這也是連續劇的開端！

國家的尊嚴看WTO的最近表現即可，極度沒有意義的國際政治遊戲，省下吧！實力最重要，國際貿易最好的趨勢是材料漲價，那才是賺錢好機會。如果各國都把關稅拿來當武器，讓國際貿易回到蠻荒時期，不失是個去蕪存菁的好點子。

管理其實也可以很Easy-川普對等關稅帶來的衝擊

 2025-4-6

川普上台戲劇張力十足，套一句新時代行銷流行用語，聲量極大，蓋過一切，連行政院桌院長的FB，也沒有什麼內容，居然有二十多萬點閱，讓院長與辦公室同仁喜孜不已，好難得的如此有聲量，可以競選什麼了....

坊間的議題更是不斷，美國股票市場斷崖式的下跌，兩天跌落兩千多點，股民哀號聲不斷。台灣因為有清明節的庇蔭，讓清明時節關稅紛，路上行人欲斷魂的場景，換個一個舞台，股民應該慶幸，連假躲過股災，一切就看明天的表現吧！

全球政客都為此議題在傷腦筋，共通的動作就是想辦法降低衝擊，這幾天應該是全球經貿夢靨共通日，可以列為歷史上的今天。這點不得不稱讚一下台灣政客，總統與行政院都老神在在，反正這種小事，只要罷免成功，就可以當成美國五十一週，一切迎刃而解，何苦來哉，為關稅強作愁！

台灣對這個議題最熱烈的不是政府，反倒是民間團體與記者，到處尋求解方。學者最擅長的就是用邏輯計算衝擊有多大，是反應價格？還是如何轉移供應鏈避稅！殊不知這些觀點都不切實際，這屆美國總統大選前，多少人以為去了墨西哥就是買到安全座位，結果呢？中標的驚訝，不只是這次的對等關稅吧！

記者頻頻追問，會影響多大，接下去該如何避稅？請問有誰能夠猜出川普的想法？那個人應該會比巴菲特神。還有，既然大家都認為AI如此神，為何不請AI出招？顯然好多問題的本質被模糊焦點了。

政府沒有能力，只能靠一個會議，發表一篇看法（其實行政院長與總統的很像ChatGPT的口吻，內容也很雷同，所以說台灣的領導人還是與時俱進與用心的，畢竟幕僚那麼弱，有個AI助手，至少有看法可以蒙混過關....)

現在談市場售價的轉嫁，總經銷？經銷商？通路商？消費者？都不是問題。如果強勢品牌認為其品牌力量，把關稅多出來的成本轉嫁給消費者，那就看這是Wants商品？還是Needs商品？如果是Wants商品，可有可無的消費行為就看收入與支出比吧！

如果是Needs商品，省吃節用的心態一旦出現，那就是通膨與通縮交織，將是經濟學者的另一個模式的出現吧！大幅度的反應成本是必然，如果進入通縮經濟，品牌廠商要維持諾大的行銷與研發費用，唯一之途就是要求供應商降價，這才是以代工為主的台灣企業該關心的事，遺憾的是，好像大部分的企業都還只是內部幹部開會，也提不出所以然，只好多燒香拜佛，祈求川大哥回心轉意。看到美國大品牌馬上裁員以控制人事支出的作為，台灣企業的經營韌性，就只看董事長一個頭腦了吧！

這時候的AI很沈悶，怎麼沒人來問大神？有點志不得伸的感覺。台灣企業現在必須面對的是，如何讓經營上軌道，把效率與經營的成本合理化。肥貓與組織窘態，趁這個議題，好好整頓，但這個議題，絕非企業內部可以獨立完成的。幾十年的組織沉痾，靠內部力量無法改變，重新思考供應鏈韌性，生產力的提升，讓投資（特別是人才投資）發揮生產力，做到真正有競爭力的成本經營（True cost, Total cost Ownership)，供應鏈管理是首要。

這個議題不談，主動權不發揮，只是被動的等待川普髮夾彎（可能，卻不保證），等於把企業經營都放在別人的決策上，這樣的企業談永續，緣木求魚。川普2.0是世界都不願樂見的結果，卻是煮成飯的生米，對台灣企業而言，躲避不了（當初相信南進的企業，現在還是中了洗產地的槍，而且去越南的企業，除了拿補助的紅利外，戰戰兢兢的避免踩到當地政策的紅線，多悶啊！），似乎已不再如去年底大家都在討論的供應鏈重塑的問題而已，又無法像當出西進一樣快速有效，換個角度思考，這不就是浴火重生的契機嗎？

經營管理做得好，永續治理看的不是四年，是永續，那何足來懼？最重要的是企業的經營韌性，特別是供應鏈韌性，有多少人為此展開佈局？

管理其實也可以很Easy-永續供應鏈韌性系列-1 關稅大戰

 2025-3-6

Tariffs and a New Trade War: From Uncertainty to Harsh Reality

關稅與新貿易戰：從不確定性到嚴酷現實

MARCH 04, 2025

By Sue Doerfler，

取材自ISM News letter

 

註解：廖國明

貿易戰已經開始。唐納德·川普總統對來自墨西哥和加拿大的商品徵收25%的關稅。來自中國的商品被額外徵收 10% 的關稅。 供應鏈組織需要應對波動性、不確定性和中斷。“與我交談過的商界普遍認為，這是一種談判策略，希望這最終會消失，”數字優先貨運代理和物流提供者 Zencargo 的增長和擴張副總裁 Michael Starr 說。“我個人的看法是，至少會有一些非常嚴重的短期痛苦。現在，問題是：這持續了三個月嗎？六個月？幾年？

他繼續說道，「你必須預料到意外情況，並順勢而為。敏捷性是關鍵，制定回應策略至關重要。

關稅 針鋒相對

川普政府表示，加拿大和墨西哥的關稅是由於芬太尼和其他藥物流入美國而引發的。根據白宮的一份簡報，「雖然川普總統給了加拿大和墨西哥充足的機會來遏制危險的卡特爾活動和流入我國的致命藥物，但他們未能充分解決這種情況。

加拿大對關稅的回應是，宣佈將對價值 1550 億美元的美國商品徵收 25% 的關稅，首先是對價值 300 億美元的商品徵收關稅。加拿大總理賈斯汀·特魯多 （Justin Trudeau） 譴責了這些關稅，稱這是對加拿大的攻擊。川普今天在社交媒體上發帖表示，當加拿大對美國徵收報復性關稅時，他將以「同等金額」的對等關稅作為回應。

墨西哥總統克勞迪婭·辛鮑姆 （Claudia Sheinbaum） 表示，她的國家沒有立即採取反制措施，但如果關稅在周四繼續，在墨西哥官員與川普舉行預定通話后，包括關稅在內的此類措施將即將出臺。

作為回應，中國對價值 210 億美元的美國農產品和食品進口徵收關稅，未來還會有更多關稅。

據《紐約時報》報導，今天上午，股市開盤走低——標準普爾 500 指數開盤下跌 0.7%——投資者對全球經濟的擔憂推動了經濟活動。

川普在美國東部時間       2025/3/5  9點後向國會發表講話。

美國今天徵收的關稅並不是唯一即將到來的關稅。銅和鋁 25% 的關稅定於 3 月 12 日生效;對進口農產品和外國汽車徵收的關稅定於 4 月 2 日生效。

總部位於康涅狄格州斯坦福德的研究和諮詢公司 Gartner 在其《利用關稅波動性推動競爭優勢》報告中推薦了一個由三部分組成的策略，其中包括

• 評估「戰略需求和供應側風險”
• 分析市場風險
• 確定要採取的行動並確定其優先順序（如有必要）。

Gartner 報告稱這些關稅與過去的關稅不同，因為它們具有“一攬子性質”，並表示要“平衡關稅不確定性、潛在影響與響應實施準備時間，以確定開始變革計劃的最佳時機。

供應商管理軟體供應商 ISN 的全球客戶服務總監 Alex Bowles 表示，儘管關稅可能會使某些進口元件更難獲得或增加其成本，從而對已建立的供應鏈造成破壞，但它們也可以提供提高彈性和多元化的機會。

他說，供應鏈需要變得更加積極主動，能夠適應包括關稅在內的中斷。“多元化為公司創造了機會，可以在沒有徵收關稅的地區探索新的合作夥伴關係，從而提高競爭力並減少對供應商的依賴，”他說。

回流是另一種選擇。

關稅討論促使一些公司重新考慮他們對回流的立場，即將採購和生產轉移到美國。 “你開始看到一些變化，”Fictiv 的物流和進口合規主管 Vinny Licata 說，並指出 Eli Lilly 正在美國投資生產，Apple 表示將投資 5000 億美元用於人工智慧伺服器的生產。此外，印度正在改變對美國進口商品的關稅策略。

Licata 補充道：「川普政府所尋求的方式開始發生變化。你看到的越多，政府就越可能會繼續使用這種策略。 儘管如此，撇開投資不談，迴流並不是一個立竿見影的應對措施。“公司不可能在幾個月內想出工廠，”Starr 說。例如，他說，「如果世界上的每家汽車製造商都想在美國建廠來生產在美國銷售的所有汽車系列，那將需要數十億美元。開一家工廠需要六到七年的時間。此外，公司必須找到並培訓人員來經營這些工廠。

“轉向美國生產是一場馬拉松;這不是Sprint。但政策決定了一個衝刺。

短期策略

Starr表示，他交談過的大多數高管都在制定雙重戰略——短期和長期戰略同步運行。他說，短期的“填補缺口”計劃涉及盡可能多地降低成本並創造盡可能多的效率。這些行動可以包括提高運營和下訂單的效率，或考慮減少員工人數。

“您還可以做其他與關稅有關的事情，其中許多已經存在，”Starr 說。一種是使用首次銷售策略，即進口商在計算關稅時使用較早的銷售價格。“你可以利用銷售原則，以工廠出售給中間商的成本進口，”他說。“這可能會降低你的整體淨關稅敞口，但這不會改變你收到的關稅率。” 另一種策略是消除中介機構和相關成本，直接從供應商處採購。Starr 說，第三個是重新考慮投入和元件，包括它們的來源以及如何以不同的方式購買它們。批量購買會更有效嗎？如果我有標準 SKU，是否可以找到在本地或區域生產的產品？

“考慮每個 SKU 的供應商密度，”Starr 說。“與其讓一兩個供應商生產你想要的東西，不如讓五六個供應商來生產。”

Licato 說，其他策略包括：

• 構建地域多樣性。他說：「擁有一個多元化的網路很重要，以確保您位於許多不同的地區」，因為關稅波動。
• 考慮使用自由貿易區和保稅倉庫。
• 更改或更改產品或元件以減少關稅影響。了解分類代碼並確定是否可以更改材料或形式，將其從高關稅分類變為較低關稅分類，“他說。

關稅可能會持續存在，至少在一段時間內是這樣。無論持續時間長短，評估供應鏈、產品和元件;實現採購和生產多元化;尋找降低成本和提高效率的方法可以幫助組織度過貿易戰風暴。

(Image credit: Getty Images/MicroStockHub)

 

廖氏觀點Anthony Liaw’s view point：

1.      面臨如此巨大的國際貿易變化，台灣企業是否都已經準備迎接這一波的貿易大戰衝擊？還是依舊保持以不變應萬變的應變做法？這是一個VUCA的加強版，程度、頻率上都將會是前所未有。

以下的幾個問題可以提供給台灣企業自我檢視，企業永續供應鏈韌性是否穩健：

甲、企業是否已經展開風險評估與永續供應鏈戰略(SSCM strategy)對應？

                            i.                已展開供應鏈戰略評估，與供應鏈夥伴共擬對應手段？

                          ii.                觀望？

                        iii.                等待政府協助？

                        iv.                看客戶的要求？

乙、企業內由哪個部門負責對應？

                            i.                供應鏈部門(CPO)？

                          ii.                永續部門？

                        iii.                執行長幕僚？

                        iv.                其他？

丙、什麼層級的人員？

                            i.                SMT(Senior Management Team)？

                          ii.                永續長？

                        iii.                採購主管？

                        iv.                CPO？

丁、都如何對應？

                            i.                觀望？

                          ii.                展開策略評估以補足目前的不足？

                        iii.                沒有動作？

2.      受到四大通膨的擠壓（氣候變遷通膨、貿易戰爭通膨、區域戰爭通膨、以及金融升息通膨）。國內也有另外四大通膨（人力、能源、氣候、綠色通膨），企業還是一本效率優先（Cost down）的優勢，一招半式走天下嗎？

3.      從全球化到反全球化的國際局勢，供應鏈重塑已形成一股不可逆的趨勢，China⁺¹、Taiwan⁺¹…，「全球化」似乎已成歷史名詞，取而代之的區域性供應鏈悄然成形，且快速蔓延。國內企業在下一波的國際競爭中，國際化人才的培育，是否就位了？供應鏈管理的採購與供應管理人才（與西進的最大差別-語言），特別是掌管全球碎練供應鏈管理，已不是區域採購經理可以應付得了，CPO(Chief Procurement Official)的戰略操盤，企業準備好了嗎？

4.      這次的

貿易戰，川普信誓旦旦地把關稅提高作為施政首要，至於對誰，並無限定。其實，勿寧說這是川普生意人的議價策略。以強者姿態，放出風聲，讓對手自亂陣腳或產生退縮的戰略-高明，就比誰的氣長（美國2025/3月份的PMI已反應出關稅提高的一些變化，是福是禍，對美國人而言，都還有待觀察）。問題是企業準備好了嗎？至少這四年（個人看法應該不只四年，政治人物食髓知味，依樣畫葫蘆，錯又不在我的心態，接任的人還是會以此為籌碼）重塑後的供應鏈戰略是否著手佈局了？永續邊無涯，寸斷不歸路，難在此！

5.      

從「效率優先」轉為「風險優先」的永續供應鏈管理，掌舵手的高度與氣度，絕非傳統採購所能及，人才培養比短暫的幾個%的Cost down，更具永續的意義。

6.      國際上的大企業對這個議題都已準備以對，風險規避也都就緒，國內企業是否也有類似的對應方策？這是一個考驗永續估應鍊韌性的時候。

7.      對於地緣政治風險的對應，雖然地緣政治風險通常是未知和無法控制的，但以外銷導向的台灣企業而言，供應鏈風險管理的可能策略包括以下幾項，如何抉擇：

甲、增加供應來源的國家數量；

乙、增加供應商數量；

丙、建立緩衝庫存；

丁、重新岸外包或近岸外包。

這些方法有助於某種程度地減少地緣政治緊張局勢造成的供應鏈中斷風險，同時也能夠更快地應對市場需求波動。

變革的時代，特別在乙巳年「澤火革卦」的運勢中，變革已非選項，而是變相，只剩下選擇如何變得議題，希望這個系列的文章，能夠對台灣企業永續供應鏈韌性的建構有所幫助。