2026年1月2日 星期五

管理其實也可以很Easy-餿水(廚餘)養大的孩子

 2026-1-2

看到這個題目,相信很多人看不懂,除非年紀有一甲子以上的台灣人。還是會有人覺得奇怪,怎麼突然會提出這樣的題目,有何意義?

是的,有何意義?不知各位有否注意到,行政院2026年有很多新的政策出台。除了勞動法規對勞動者請假的措施改變外(改天可以針對此題目聊聊),如果各位有倒垃圾經驗的人應該注意到,元旦以後廚餘不用回收了!

非洲豬瘟的緣故,行政院幾經討論,決定禁止用廚餘養豬,這樣一來廚餘回收的問題就有點棘手了。因為廚餘從當餵豬的飼料角色搖身一變,成了垃圾。主事單位從農業部轉到環境部,垃圾量增加了,焚化爐的問題也浮現檯面(院會中也考慮到作為生質燃油或是肥料用途,但似乎都不是解決廚餘的有效方法)。

説來就是少了廚餘,多了垃圾,看似很平常的一件事啊?用系統化的角度來分析,這個政策的影響程度既深且遠,值得好好聊聊。先來談談今天的主題,「我是一個廚餘養大的小孩」說起:

1960年代的台灣,還處於未開發的時代,生活很清苦,不要說國民所得,還處在未開發的世界,情境如四十年前的大陸差不多,更像現在的非洲的一些未開發地方也不為過。個人家住新北市的瑞芳區(當初的瑞芳鎮),是個生產煤炭的小鄉鎮,全鎮只有兩位醫師,一家牙醫,一家公司行號,其他的大多靠採礦與一些小商店維生,生活清苦不在話下。

雙親都是不識字的鄉下人,老爸是礦工,賺的就是賣命錢,餬口還可以,要養七個小孩擔子很重。只要看到媽媽去宜蘭買豬仔,小時候總是覺得麻煩事又來了!媽媽養豬,我們放學就要去附近收廚餘,有點叛逆的不高興。後來才知道,原來媽媽都算好了,買豬仔的時間,與豬仔長大到可以變賣的時間,正好是我們幾個兄弟姐妹要繳學費的時候,也就是養活這些小鬼頭,又能夠順利完成學業,是靠養豬的副業來支撐。更深入一層的說,是靠附近的廚餘與種在附近一塊小土地的地瓜葉,幫助我們兄弟姊妹完成學業,你說,我們是不是「廚餘養大的小孩!」

回頭說說廚餘不能養豬的政策有什麼問題。

主事單位改變算是小事一樁,重要的是移轉後的處理,才是問題的開始。先說廚餘是養豬的飼料來源,台灣人比較習慣的口味是黑毛豬,標榜本土與風味,絕非進口的美國豬或是白毛豬可以比擬的。(現在的年輕人習慣吃炸、滷、重口味的調理方式,黑、白豬的差異已不再是問題了,黑毛豬成了上年紀人與總鋪師的懷舊古早味。)

很多人不知道,黑毛豬吃不慣一般的飼料,廚餘是最好的養分來源。當然廚餘的處理,蒸煮是關鍵的程序,這部分也是管理的關鍵點。也就是說,如果廚餘不回收,黑毛豬要改餵飼料,可能味道都會改變,豬也可能養不好,慢慢的成為另一種記憶就不再只是臆測,是必然!

再從廚餘處理的觀點來說,本來投入廚餘回收的廠商,投入的設備瞬間成了廢鐵(超前部署的重要性,隨著政策彈性應變的結局,就是辛苦二字)。轉行不是想像中的那麼簡單,以億為基礎的投資,幾場會議就可以搞定。

從另一個角度來說,環境部頭大的是本來垃圾量已是超標很多,還未燒完的暫置性垃圾場有一百多座(彭部長曾經提過,要把這些垃圾完全處理掉,可能要花上幾十年的歲月),現在多了廚餘,垃圾量大增,如何消化?將是台灣垃圾減量議題最大的考驗。

其次,廚餘中含有很多鹽分,單靠台灣垃圾焚化爐的溫度(最初規格是700度,後來因為台灣垃圾分類做得不夠完善,提升到800度,但以現況的燃燒物來看,還是不夠,溫度不夠燒出戴奧辛的成分就更嚴重了,這個問題嚴不嚴重?(垃圾焚化已是被淘汰的垃圾處理方式,日本已不再增設垃圾焚化爐,主要是問題很複雜,台灣更不用說)

豬肉的供給,農業部必須有所因應;環境部的垃圾減量是火上加油,而老百姓的生活,又是一個新的開始,廚餘回收成了垃圾,沒有瀝乾水分的話,垃圾水滿街跑,也是麻煩事,不知行政院是否都考慮清楚了?

2025年12月22日 星期一

管理其實也可以很Easy-漫談AI的趣事

2025-12-22

AI,現在不懂AI的人還很多,但不會說AI的人,肯定沒有。走在路上跟人提到AI,如果還有人聽不懂的,那應該來自古代的人。AI充斥,比起COVID-19剛發生的那段時間來說,才短短的幾年間,一發不可收拾的爆炸性發展,任何事不掛上AI列車,那就是Out了。真的是這樣嗎?還是又是一個蛋躂事件的翻版。(6 Sigma, BSC, ERP, OKR, I-4.0, ESG, DEI, CBAM, 碳權、炭費、碳盤查等等,就樣潮水一般,後浪推前浪,前浪就不知何時躺在沙灘上了)。現在還有人談6 Sigma嗎?有人會把ERP當主軸強調資訊化嗎?沒有。DEI也在熱門兩年後,再也沒有人強調了,因為嚐鮮是台灣人的特質之一,船過水無痕就是這樣的寫照!

5
這是一幅網路傳播的漫畫,頗有諷刺性的內容。當「汽車」這樣的工具出現時,馬受到很大的壓力,感覺會被取代。好心的仁兄建議馬:「你不會被取代的,但是我建議你去學駕駛,對你來說會是有幫助的」!這樣的對話,轉換個情境,汽車就像當今的AI,百工百業就如馬匹,焦慮之下該如何是好?就是這個情境的寫照。
AI會取代人嗎?這是很多教授最喜歡問的問題。
如果會,那是取代人的什麼?什麼樣的人會被取代?
一旦人被取代後,那將會變得如何?...
這幾個問題再細問下去,梗就不見了,無趣!卻是一個很現實的場景。
個人倒是有點叛逆的看待這件事,發覺到AI很像算命的相士,在一個模糊不清的狀況下,靠著當事人的情境說明,結合本身累積的資料庫,收集、分析、統合、分析再生成,做出一個不是很清晰的情境模擬,透過不斷地詢問來完善假設邏輯。
算命師會不斷地要當事人說明情境,就像AI會提出假設,如果你可以提供相片或是一些資訊,我可以做個更完善的報告,你說這不是很像嗎?
很多人用的是付費的軟體(每個月US$20),AI就會回問問題,一般人此時都很高興,以為花US$20買到一個虛擬顧問,對於常算命的人而言,是不是就是同一個情境?
AI很厲害,毋庸置疑,但厲害的是什麼?可以幫助你做什麼?如果這種邏輯都不考慮,一昧地以AI的報告來取代自己的工作成果,取代你的不是AI,是自己的棄守。
生物都有一種特性,就是惰性。對周遭的一切,會因為習慣而不想改變,慢慢的生命的基因會退化,對人類來說,不思則殆的意義也在此。
擁有超強的運算能力,全球網路上的Open sources,就像人類的圖書館一樣,可以快速、有模式的搜尋到想要找的資料,這絕對是人類做不到的境界。但AI可以幾乎在瞬間取得相關的資料,這種速度與廣度、深度也取決於要找的問題是什麼,問對則興;問錯則殆,問題是對、是錯?對於一個連邏輯都無法弄清楚的提問者而言,如何判斷?結果就是有奶的就是娘,對錯不分,錯到底(被指責了還會為自己辯解,這是AI做的,不會錯!)。
有能力利用這個優點來協助業務的執行就是駕馭者,多了一個好的助手。反之,只是問問題拿答案,連回答的對與錯都無法判斷者,早晚會被取代,因為養了一個會從身上學習的工具,而自己已經不適合在未來的職場競爭了。

2025年12月16日 星期二

管理其實也可以很Easy-台灣人的思維

2025-12-16

去參加一場日本企業要進入台灣的商貿交流會,與幾家日本企業主交談,交換意見與看法,有幾件事讓自己幾天下來,都無法平靜,「台灣怎麼了?」

事情談完總是會問來過台灣沒?去過哪些地方?感覺如何?以台灣人對日本人的友善,應該是很不錯的對話,氣氛絕對很好。

不錯,有兩位日本老闆第一次來台,時間緊迫沒去過多少地方,至少也去了台灣人最驕傲的夜市與嚐嚐台灣美味。結果這兩位日本人有點靦愐的(感覺是首次來台的反應吧!)回答道:「台灣很發達,熱鬧,可是...猶豫了一下,深怕傷到我的自尊心似的,「好像就是到了日本的外縣市,餐廳、招牌、動漫、拉麵、產品、品牌、廣告等等...簡直就像走在日本街頭一樣!」

著實,這句話傷了小弟的自尊心與尊嚴,日本人後面還追加一句:「夜市幾乎也都一樣,好像是複製版的AI情節,去過一次就夠了!」

當然,對於第一次來台的商業老闆,可能沒有黃仁勳先生懂行銷,把夜市的無趣當媒體素材,所以會成首富。仔細回想,還真的感謝這兩位仁兄的觀點,「台灣怎麼了?」日本的一個府?還是美國的一個州?曾經引以為傲的台灣小吃,都被連鎖加盟給攻陷了!

這個問題再深入頗析,可能會看到台灣更深沉的兩極化現象:一群不想用頭腦,只捧著顏色的小鳥,只要有飼料就是主人;一群隨風逐流,只為凸顯自己的存在感看法的小草;一群貪婪與無良的政客,操弄過去來欺侮好騙的台灣年輕人與老人;一群披著羊皮的詐欺犯,每天數億的財富在詐欺騙術下消失,政府卻束手無策(有沒有關係耐人尋味)...;還有學日本政治生態學得很徹底(金錢與關係遊戲),就是沒有學到下台的政治風範(在日本當政治人物,只要有點事件發生,立即下台負責是常態;在台灣,鞠躬不下台才是負責的官員...);另外一群則是瘋狂地嘗試新鮮的生活,或許是對前途的不確定感到無助,及時享樂與追捧同頻率的觀點-姑且稱之為同溫層。(其實同溫層的定義不一樣,因為這群小鳥沒有思考能力。)

台灣怎麼了?特色不是重點,賺錢靠詐欺,品味味道之美的能力不再是重點,Google好評才是關鍵;執政靠耍賴,卻沒人理會是非與正義,把2030 SDGs的幾個好發揮的項目拿出來強調,沒有一個單位敢大聲的提出公平正義的主張(因為要奶水),這樣的台灣,您不覺得好玩嗎?

食品安全、公平正義、品味生活、文化自然...都必須重新定義。吃到飽文化讓品味能力消失;Google點評讓判斷能力被扼殺,迷信數據的能力超越判斷力(問一群羊那家牛排好吃,講得出來就只是台灣人吧!);過度的日本化,淵源已久,畢竟幾十年的統治與灣生的存在,難以擺脫這份的牽絆。只是讓頭次到台灣的日本人都有這樣無趣的看法,毋寧說這也是台灣現代化刨根究柢的結果吧!

台灣怎麼了?

2025年12月9日 星期二

管理其實也可以很Easy-採購的層級如何劃分?

 2025-12-9

採購到底在企業內的受重視層級如何區分?相信很多人會好奇。問主管或老闆採購重不重要,沒有人會否定吧!問題是真的重要與重視嗎?今天就來聊聊這個議題。

從最底層的聽命行事,幫忙做場子,只是被當做旗子的把程序走完,這是典型的買辦。罩子亮一點的,可以兩面逢源,卻往往是在出事時,被當作棄子。君不見常常聽到很多單位,出事的時候,總是有一些微不足道的人物撐住場面,那就是旗子。可憐,卻也是一場遊戲中的配角,只是採購如果只是如此,不該稱為採購,那是金錢遊戲的買辦。

再往上,就是一般循著企業程序,被要求詢比議的採購。每天忙碌於比價與詢價,如果本身條件夠,八面玲瓏,倒是吃香的角色。有時會樂昏了頭,忘了自己是誰,結果往往是陷入金錢漩渦,難以自拔。新聞偶而出現採購議題,八九不離十,就是這種層級。

更上一層樓,採購之所以為採購,有其專業的風範。殺價、要求配合,挟著組織的訂單優勢,于取予求。表面數字亮麗,績效卓越,卻是不折不扣的價格劊子手。看似風光,離開那張後面的訂單魅力的支撐,什麼也不是,畢竟這只是一份買賣。台灣最大的企業的那位知名採購,不也就因此下馬。不用擔心,老闆要的不多,只是滿足企業的股價即可,誠可悲耶!

其實要當一位採購,並沒有那麼神聖,技巧、能力都不是重點,拿了天下的所有認證,依舊難以稱之為稱職採購。採購是一個要養活兩個老闆的工作,這是任何工作都難以體會的心境。把KPI當寶貝,把證照當神主牌的人,難以體會這句話的內涵,因為把壽司刀與壽司的味道相提並論,是不恰當的對比。壽司刀再利只是工具,味道卻來自於壽司師傅內心的那股真誠與理念,這是認證體系無法做到的境界。希望為認證而歡的人,給一點思考空間。

採購的價值就是讓多方得利(買賣,賣的供應鏈與社會生態),業務無法做到,企業內部機能更無法體會,單一的贏做為永續的基因,最後就是生態系崩潰,世界消失了。採購本身就是一個永續的任務業務,讓供應鏈上的每一個節點,都因為你的存在而存在,追求流程的最佳化,才是生態系的根本。可惜,眼前的採購,讓估價單把採購埋沒了,忽略了多贏局面與共好的必要,畢竟KPI比較容易懂。

採購最高層級就是以此為核心理念,建構一個永續生態系的買賣關係,估價單無法做到,TCO也難以涵蓋,唯有True Cost才是必然之徒,那是什麼?永續供應鏈思維!

2025年11月23日 星期日

管理其實也可以很Easy-真正知道的重要性!-供應商大會您知道嗎?

 2025-11-23

COP 30結束了,超過五萬人參與,花了大把銀子,燒了多少CO2,就只為了一個確認下屆(COP 31)在哪裡開會,一事無成。要求全球跟進配合的聯合國,做了一個最壞的示範。
也難怪有人反ESG(Anti ESG),認為是假議題,這次的COP 30又是一個落人口實的活動。這次的專案碳足跡(PCFP)有多少,有人算過嗎?陸海空全出動,砍樹林蓋會場,極盡奢華的好似舉辦嘉年華會(有點以戰止戰的味道),卻是全球領袖出席人數最少的一屆,2030 SDGs冷卻了嗎,ESG?
如果您已取得碳盤查認證、或是幫別人做碳盤查的顧問們,教別人碳盤查的顧問們,麻煩幫忙算一算吧!連專案碳足跡都算不出來,不要再提碳盤查了,都是漂綠!這次COP 30唯一的貢獻就只有決定下次開會地點,沒有任何決議。硬要說有的話,就是為COP 29會議決議,協議第六條的碳交易背書罷了!ESG又回到MDGs的原點!是不知道?還是知道不知道?
「我知道!」「真正知道!」其實不簡單,卻很麻煩。輕則,再來一次地「嘗試錯誤」成本不斷;重則,可能會造成很多難以彌補的錯失。以台灣綠能光電場設置環評的重要性來說,就很有討論的空間了!當專家告訴你:這種事很簡單,可是總覺得似懂非懂,那就意味著這件事情的難處不在技巧或是工具,而在於形而上的內涵與核心思想。光電場的設置對台灣而言重要性在哪?要解決什麼問題?又會帶來什麼樣的問題?更重要的是真正解決了問題沒?
但是...上面所提的幾個問號,沒有一個明白的說明外,更重要的是已看到一籮筐不利永續發展的現象出現,政府卻還在爭吵著要不要環評的程序,本末倒置。友善環境倡議團體自卸戰甲,在公聽會中放棄立場可以體會,畢竟沒錢寸步難行,靠政府的奶水很重要(老百姓不知道,要來支持環評倡議團體很難),幫忙背個書,以台灣人健忘能力,船過水無痕,始作庸者又不是友善環境倡議團體,有事也不會怪到自己頭上,只是失去了非營利事業單位(NGO,NPO)的核心價值與立場,因為不知道(知道還為的話那就不應該了)!
又如,很多企業都在舉辦供應商大會,這是採購品質保證很重要的一個程序,老闆對採購的重視度,企業對永續與供應鏈價值的重視度,都可以從供應商大會的程序與內涵看到。玄嗎?「其實你不懂永續價值鏈的意義」是最主要的原因,不知道不知道。
供應商大會找個專家來發表一些重要的趨勢看法,與供應商做些互動與宣示,佈達公司的下個年度目標與期待(好一點的有Road Map),形成一種口號式的共識,最後喝杯酒熱鬧一場,以為這是供應商大會。還沾沾自喜地以邀請到的專家與演講主題自豪,殊不知這樣的供應商大會帶來的機會成本有多少?因為不知道,何謂「供應商大會?」
供應商大會的核心議題有四道門:
1. 把關:品質保證能力的實踐,供應商之所以為供應商,必須具備合格的條件,技術、產品外,有競爭力與品質保證能力(涵蓋QCDS,未來還要加上ESG,等於從四個維度要延伸到十二個面向,此議題有點廣,未來專刊討論之)。能否如當初遴選的條件(SQA),運用供應商績效評估的程序來加以驗證,並適度的給於感恩與激勵,維持共榮共存的供應關係,是第一要務。
2. 共榮:企業經營除了忙碌外還是忙碌,忙碌意味著業務的持續性與生產力,請不要誤會,忙碌與空忙、瞎忙不一樣。忙碌是不會讓資源閒置或是無所事事,並非常常加班的忙碌(常加班就不是生產力的表現了,如果不知道原因,意味著瞎忙;如果知道原因,卻還是讓加班持續,那就是空忙,加班對生產力的影響很難評估,不容易知道。)採購的資源運用,80%的時間應該花在供應商身上,其中有40%可能是因為品質保證衍生的業務,屬於TCO(Total Cost Ownership)的無形成本。提升採購的生產力,供應商的品質保證能力與與時俱進的配合條件是關鍵。供應商大會是塑造這股共榮共存的激勵的重要程序。企業的經營理念、願景策略目標的轉譯,轉換到供應商的品質保證體系,讓供應鏈(或中衛體系)有一以貫之的品質保證能力(ISO-9001-2015的基本觀念),如何實現?就是供應商大會的一個重要程序。(這是很多企業只做到表面的表揚的一種現象)訓練與共創、協同作業是重點,這也是大會的主軸之一-如何展現供應商的品質保證能了。
3. 共存:變化的VUCA環境,2030 SDGs、ESG、CBAM等等全球目標,面對品牌與市場對節能減碳的要求,以代工為主的台灣企業,首當其衝的被要求配合。Scope-I與II已夠難纏了,未來要做到Scope-III的盤查(2026/4台灣將啟動Scope-III,據說可能會延後,畢竟CBAM都延後了),供應鏈的碳管理(不喜歡用盤查,那是繳作業心態,管理是有責任與目標),是關鍵的一環,卻也是最不好處理的鏈條。本來就不擅供應商品質保證的台灣企業,一切以Cost為最優先,明知國外客戶是以ESG來作為談判籌碼,還是不得不遵行,形勢比人強。問題是互相如何共識,不只是一句話(做ESG、RBA、TNFD...)可以擺平的,協同、共創的體制,是透過供應商管理來達成,供應商大會是個平台,不知有否看到著樣的連結?彼此間的利潤提升,還是你輸我贏?還是供應鏈的利益最佳化?是供應商大會最精彩的一面。
4. 成長:企業經營的核心既是永續,成長就是重點,學習與精進是最重要的手段。供應商大會是塑造永續條件的一個舞台。永續不是目標,是理念的實踐,無止盡的持續改善。透過標竿學習與供應鏈的共同成長,供應鏈與ESG的核心,教育訓練是重中之重。影響力投資在供應商大會中看到彼此投資的價值,是傳統採購比較沒注意的一面。
要把這道門的關,在這樣的核心理念下的經營活動,不是一天的大會,而是一個共榮共存的供應商管理平台,您知道嗎?
依此,供應商大會的內涵包括:供應商評選(事前把關:宗旨、標準、工具、能力、方法、組織與流程等),供應商管理(事中管理:SRM、績效管理(QCDS)、技術與支援(ESI、DFX)),供應商評核與稽核(系統監測:CFM、EDI、方針管理等),供應商大會(永續推進:ESG、Benchmarking、Co-Creative)等。細部活動包括評選機制的設計、供應商的品質保證標準與流程、供應商的績效評核與報告、供應商的品質稽核、供應商大會議主題(採購)與互相討論主題(供應商)、供應商政策與策略目標(Mission & Vision、含Strategy、KPI與Action plan)、戰略校準與行動計畫展開、日常管理數位化(EDI、SRM、SCM)的推動、以及第二方、三方稽核。
這就是供應商大會的規格,您知道嗎?企業經營者的戰略規劃,採購本身的SMT跨機能管理小組,供應商的SMT以及戰略規劃、教育訓練體系、數位化與ESG的雙軸轉型等等,採購不只是採購,供應鏈追求的整體利益極大化是供應商大會的核心理念。

2025年11月14日 星期五

管理其實也可以很Easy-HRD到底是什麼?制度面與紀律面如何看?

2025-11-11

五年不到從雲端步下神壇,對經營者而言,是最難以忍受的衝擊。是運氣不佳嗎?可以稱之為台灣碳排查與授獎教父單位,忽然間授「售」出的獎項負面新聞不斷,對受獎者的不查或是不夠水準,都讓外人對這些獎項的意義感到憂心,這就是台灣的現況!為何?

很多朋友都說這種言論批判性太強了,這個世界不缺錦上添花,因為那對公務體系有加分作用,拿納稅人的稅金,做點小確幸的公益,企業高興,推動單位樂得有錢拿,又可以不負責任(如SGS對台灣的食安問題的態度);很多人可以藉此獎項或是證照轉換跑道,卻什麼也沒發生,why?Busy do nothing!不敢面對問題的問題絕對無法解決;可以面對的問題自然有解,這是TQM的精神,卻是ISO沒看到的盲點。

當全世界都為一件事向「錢」看,這件事肯定失敗收場,「利」之所在必定帶來競爭。好的一面是競爭可以提升整體能量,良性發展,卻不容易;相對的,不好的一面,競爭會讓能量消耗在無用之處。用之處如果反映在有形的成本上,那就是TCO(Total Cost Ownership)。如果是發生在無形的地方,那就是True-cost(美國國家財政停擺43天帶來的成本是天文數字,看官不要誤導了自己的思維,國家停擺不是對所有人都有負面影響的喔!甚至有人因此大賺國難財,只是大部分的普羅大眾不知道罷了!或是昧著良心接受小確幸,您我的周遭不是也天天見此骯髒污穢的戲碼?高X的人工峽谷!!!)。今天檯面上對於氣候變遷議題,幾乎已到達快有共識的程度了,卻還是被一個人所阻擋,這意味著這個議題的脆弱不堪,套一個流行語,韌性不夠!

馬上COP 30就要開場了,尚未上演就議題不斷了,感覺很有行銷的手法,卻忘了初衷。COP的核心宗旨是什麼?Why?What?How?結果Why不見了,What成了主角,How更不用說,無利可圖的事情非領導該有的思維。為何?不知COP主辦單位有沒有提出一個COP的開辦,要燒掉多少Co2?(專案碳足跡報告)?還是說,COP只是發號司令,儼然像皇宮一樣,小老百姓遵行即可(很可笑這個名詞居然成為座上賓,企業無不以「法遵」為驕傲,豈不知這是企業社會責任的最底層的倫理。世界真的變了,也難怪ISO加緊趕工修改標準,基本的底線無法達到,只好設計更多的底線來引君入座,這就是現況2030 SDGs的困境,誰在乎?

聯合國?歐盟?政客?川普?COP?企業經營者?永續長?員工?還是每個人?如果連垃圾分類60%的老百姓都搞不清楚,碳排查叫做漂綠!

就像醫療體系,以前科技與醫學不發達,往往是一個醫師看所有的病,往往能治病;現在醫學發達,分工精細,卻成了一對醫師看不好一個病人,病人成了人球被轉換,醫師只剩下效率的KPI-每天看幾個病人(健保與利潤)。至於人命的價值與健康的意義,已不是醫院的宗旨,賺錢與擴大商機。

五年不到從雲端步下神壇,對經營者而言,是最難以忍受的衝擊。是運氣不佳嗎?可以稱之為台灣碳排查與授獎教父單位,忽然間授「售」出的獎項負面新聞不斷,對受獎者的不查或是不夠水準,都讓外人對這些獎項的意義感到失望,這就是台灣的現況!為何?

很多朋友都說這種言論批判性太強了,這個世界不缺錦上添花,因為那對公務體系有加分作用,拿納稅人的稅金,做點小確幸的公益,企業高興,推動單位樂得有錢拿,又可以不負責任(如SGS對台灣的食安問題的態度);很多人可以藉此獎項或是證照轉換跑道,卻什麼也沒發生,why?Busy do nothing!不敢面對問題的問題絕對無法解決;可以面對的問題自然有解,這是TQM的精神,卻是ISO沒看到的盲點。

當全世界都為一件事向「錢」看,這件事肯定失敗收場,「利」之所在必定帶來競爭。好的一面是競爭可以提升整體能量,良性發展,卻不容易;相對的,不好的一面,競爭會讓能量消耗在無用之處。用之處如果反映在有形的成本上,那就是TCO(Total Cost Ownership)。如果是發生在無形的地方,那就是True-cost(美國國家財政停擺43天帶來的成本是天文數字,看官不要誤導了自己的思維,國家停擺不是對所有人都有負面影響的喔!甚至有人因此大賺國難財,只是大部分的普羅大眾不知道罷了!或是昧著良心接受小確幸,您我的周遭不是也天天見此骯髒污穢的戲碼?高X的人工峽谷!!!)。今天檯面上對於氣候變遷議題,幾乎已到達快有共識的程度了,卻還是被一個人所阻擋,這意味著這個議題的脆弱不堪,套一個流行語,韌性不夠!

馬上COP 30就要開場了,尚未上演就議題不斷了,感覺很有行銷的手法,卻忘了初衷。COP的核心宗旨是什麼?Why?What?How?結果Why不見了,What成了主角,How更不用說,無利可圖的事情非領導該有的思維。為何?不知COP主辦單位有沒有提出一個COP的開辦,要燒掉多少Co2?(專案碳足跡報告)?還是說,COP只是發號司令,儼然像皇宮一樣,小老百姓遵行即可(很可笑這個名詞居然成為座上賓,企業無不以「法遵」為驕傲,豈不知這是企業社會責任的最底層的倫理。世界真的變了,也難怪ISO加緊趕工修改標準,基本的底線無法達到,只好設計更多的底線來引君入座,這就是現況2030 SDGs的困境,誰在乎?

聯合國?歐盟?政客?川普?COP?企業經營者?永續長?員工?還是每個人?如果連垃圾分類60%的老百姓都搞不清楚,碳排查叫做漂綠!

就像醫療體系,以前科技與醫學不發達,往往是一個醫師看所有的病,往往能治病;現在醫學發達,分工精細,卻成了一對醫師看不好一個病人,病人成了人球被轉換,醫師只剩下效率的KPI-每天看幾個病人(健保與利潤)。至於人命的價值與健康的意義,已不是醫院的宗旨,賺錢與擴大商機。

這些現象的來龍去脈看似複雜,歸根究底就是一個主角-人的問題。「人事」、「人力資源HR」、「人力資源管理HRM」、「人力資源發展HRD」、「人力資本HC」...不知道就容易做出不知道已錯了的現象,讓其知道就是教育的重點。古今中外,教育是國家百年大計,興衰的主因,或許大家都認為自己知道教育訓練的重要性,卻做不到該做的教育訓練,那是真的知道嗎?

每每聽到有些專案經理人計畫提案時,會提到:「這些都已充分考慮了,也都有行動計劃,但資源就是不夠,只要給充分的資源,專案絕對沒問題」...不說也知道結果,這類PM的績效往往是難以搬上檯面的。制度只是一個框架,木頭雕刻好了,沒有開光只是個藝術品;開了光雖成菩薩,沒人燒香久了還是無法聚集靈氣,又成了古董。組織的使命願景與策略目標的高低都不是問題,問題是有沒有足夠的能力來完成?而且這些能力是不永續的,如何讓不永續的能力來支撐永續經營?就是人才管理體系,最簡易有效的就是教育訓練體系,卻是最難做的,要花錢,看未來,更重要的是紀律最難管控-包括領導的紀律!




2025年11月4日 星期二

管理其實也可以很Easy-制度之可貴在於規矩與紀律

2025-11-5

組織一定要有制度嗎?沒有制度的組織還不是滿街跑?想必抱持這種疑問的人不少吧!教科書畢竟還是教科書,拿不出科學的論證基礎,自然難以服眾。

有沒有碰過這樣的情境:開始做一件事很帶勁,因為有想法。做了一段時間後,就有一種疲憊感,會開始產生「一定要如此做嗎?」的念頭,特別是碰到難題。此時開始動搖,也不是故意,往往因為很多外在因素干擾,最後給自己一個下台階(生物與生俱來的自保能力),慢慢的組織走樣了。猛然一回頭,很多時候是不可逆的結果,這就是制度的重要性之一。

制度,是一種集合理念、文化、目標、規距與紀律的集合體,特別是紀律的維持,最是不易,人是不長在的資源,所以需要有標準化來維持。標準化:任何人做同一件事都會得到同樣的結果,有再生性與再現性特質。(組織最不好的一個褒獎就是:這是我們單位的第一把交椅...意味這公司標準化出狀況了)企業一成立,社會責任就開始,再也不是一個人的事,是集客戶、股東、員工與供應商等等的利害關係人的團體。一旦經營出了狀況,對利害關係人的影響,難以衡量。企業永續經營,雖說是老闆的心願,必須說是企業社會責任的實踐。經營企業有一種「人在江湖,身不由己」的感嘆。為了維持創業宗旨,有什麼能夠讓經營層在時代更迭、人員異動、環境變化過程,本著初衷,做該做的事、或做不是很喜歡做的事、或是勉強做一件事...,就要有一套規範來指引,這就是「制度」。會議室的時鐘,不會有人來開會才會轉動,不管有沒有使用,時間不會停的,這就是永續的精神。今天台灣談無薪假,嚴格講這是一種違反制度的措施(已談過幾次,看官有興趣可以翻前面的文章,企業經營有狀況,員工無辜卻必須接受無薪假,對員工生活沒有任何保障措施,不該是勞動法令該有的思維。)

規矩方圓與紀律是制度的最根本運作模式。朝九晚五或是彈性上下班都不是問題,規矩是人定的,重點是定下規矩就要遵行(依法行事在規矩沒有更改之前-標準化維護),否則制度蕩然無存(當今台灣執政亂象,不就是如此?)

該做的不做是怠惰職務、(公司沒事,要你幹嘛;公司有事,你在幹嘛?)薪水小偷!

不該做的擅做主張...是紀律不彰(制度下的自由是有規範的,不是只要我喜歡,沒什麼不可以的無尺度自由)。麻煩製造者,要不是能力不夠,要不是故意搗蛋,都是組織的傷害。

該做的不會做是制度失衡(缺乏成長機制,平衡計分卡設計成長構面意義在此),都是可持續經營臭蟲(Bug)。

有了制度,組織的另一個發揮制度價值的活動就是策略規劃-定位組織的使命願景與中長期發展計劃,這是經營方向。方向確定後,最重要的是訂定目標,高度的企圖心表現。(最近世界上出現一種聲音,毛澤東對中國的長期發展目標是G2,七十年後的今天,看起來已然成形。這是遠見,領導人願景的真知灼見)接著而來的經營目標,看到的應該是一幅發展藍圖,隨時添色加彩的畫未來畫。 

台積電與聯電拉開距離是一個願景策略加上無數的執行方案的結果。日本企業平均壽命三十年;台灣企業平均壽命平均十三年;大陸企業平均壽命三年(這是二十年前的統計數字,現在應該更短了),為何?每一位創業者的才智毋庸置疑,結果大不同,在於創業維艱與守成不易的制度的創建與維護。

使命、願景、策略、目標、組織...制度勾勒出一幅藍圖,當組織機能劃分後,機能部門再也看不到藍圖的全貌,只剩下老闆一人,所以需要標準化與目標的落地來填充藍圖的色彩與內容。要讓這些內容與色彩青出於藍,更勝於藍,人才與創新思維就不能不重視,回到最基本的人才管理-人力資本(Human Capital)-選、用、育、留與發展的人才管理,換句話說,企業永續從人力資本談起。