對一個具備教育訓練制度的企業而言，最直接的教育訓練需求調查就是來自職能別與階層別訓練體系。從人力資源計畫表中，進行職工的能力盤點。有多少新進員工的招募計畫，依職種別列出，作為職前訓練的需求來源。這種訓練課程比較制式化，應該不是問題，但卻是很重要的一環。無論在於企業文化的融合、企業經營理念與遠景的揭露、公司規章與管理制度的理解、及基礎的業務技巧等，都是新進員工必須充分了解的東西，這些元素對於員工成熟曲線的加速，是人資的關鍵業務之一。此部分俗稱職前訓練，重點在於何時新人報到，對培訓單位而言，會是比較關注的焦點。
有時受到職工流動率的影響，新人進用的時機難以掌握，也很零散。要為一兩個新進員工辦訓，總覺得成本太高，不符經濟原則，於是很多培訓單位就把新人集中在一個時段，一起接受職前訓練。看起來是比較有效率、省成本的做法，殊不知，這樣的做法是錯誤的培訓。
一個新進員工，各種條件都未能滿足上線的需求，如果只因為人數少，培訓成本高而等待積累到一定人數，以經濟規模的觀念來辦訓，那將得不償失。職能條件不夠的員工一旦上線，影響的不是他個人的效率，會把整條生產線或是流程的效率拉下來，那種代價比上多少課都高。職工的定義就是具備工作需要的職能的勞工，上線前給於必要的訓練才是正確的錯法。
另外於職能別訓練體系中，還有一塊也是每年預算編列必須列為標準作業的，就是員工的在職訓練。有哪些同仁在學習職涯上，必須再接受哪些訓練，這些都是能力盤點上必須要做的工作。一般的職能別訓練體系會隨著員工的工作經歷，進行進階或能力深化的培訓，這部分會與年資與績效考核成績結合。
隨著職工的年資與職能升等，在晉等之前，依據體系的規劃，事前給於必要的訓練。職能訓練最好是事前訓練(Pre training)，而非事後補學分。至於要上哪些課，是體系設計時，以職位分類與工作說明書所列的必要職能為發展依據。每個職能都會有其專業的能力需求，整理成體系後，就是一套制式化的課程，這種課程並不需要每年更動的。(只有在組織變動或是企業有一些變動時，才有必要進行調整)
另外還有一塊也是體系上的培訓需求，就是階層別的培訓。依據年度的績效考核與職工年資，人資單位會把夠升遷資格的同仁名單列出，培訓單位在人事升遷前，給於必要的管理培訓。譬如一位同仁已具備升課長資格，如果公司都是在七月份進行人事異動，那這些員工就必須在六月前就進行課長及訓練，讓這些人都已具備課長的必要管理能力，時機一到，人事命令公佈時，就可以立即到位。這部分是很多企業沒做好的一塊，只因為實施的都是事後培訓。事後培訓最大的問題是升上去當了主管，卻還不知道該做甚麼，甚至還不懂得甚麼叫做管理，這時的機會成本恐怕就很難預料。
很多公司憑藉的理由是，如果實施事前培訓，受訓學員就會知道自己即將升遷，對於施行人事保密的公司而言，違反制度原則，自然不可行，其實這是似是而非的觀點。事前培訓並不代表已經是確定升遷，只是將具資格的同仁全部培訓，屆時還要看考績與機遇的因素，並不代表每個人都一定會升遷，重點是事先培育一些口袋人選，隨時備用，這才是人力資本的概念。
這兩個部分是培訓預算中，固定的一塊，沒有討價還價的餘地，否則體系等於只是花瓶，聊備一格而已。這部分取決於人資戰略的考量，是企業決定人才向的半日常活動。需求的掌握是人資、培訓單位自主性的分析與研判得來，所以問題應該不大，重點是要做出培訓計畫的說服力，才是讓企業經營者支持的關鍵。
需求的調查的第二塊就是績效來源。從經營績效找出職能上的弱項，依據職能弱項，進行能力盤點與分析，以掌握培訓需求。作法上有兩種，一為人資主動依據績效檢討的資料進行評估，並與機能部門主管進行深入訪談，以確實掌握現況，再深入加以分析、評估。一般台灣的人資能做到此一地步的並不多，技巧性很高，非三兩三可以上得了梁山。
另一種是國內人資比較習慣的方法，就是問卷調查。每年到了年底，發問卷給機能部門主管與同仁，調查明年度對教育訓練的需求。事後把需求整理一下，就制訂出教育訓練計畫表，再做出預算，向上呈報，殺殺減減，討價還價一番，作一些調整，這就叫做年度教育訓練計畫。
不用說也清楚，這樣的做法只能說根本沒有教育訓練。為何說這樣子做根本就和沒有教育訓練一樣？是無效的辦訓。這其中有很多問題，最淺顯的就是負責培訓的人員，沒有需求調查的能力，以為靠問卷調查就能夠問出需求。這種想法很天真，但卻是國內企業的通病，也就是職訓局推動TTQS的本意之一。此部分留待下期再談。
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