2026-11-11
值此雙十一的日子，有點11.11的感覺，一份自得！
前面單單在HRD方面，寫了四篇文章，其實還遠遠的不夠，組織的人才與能力發展，是系統化的體系架構活動，不只是單單職能這麼單純的一個技能培訓。彼得定律是推動職能發展的關鍵動力，彼得定律一旦出現，組織的動能就會慢慢遲緩，加上少了學習動力，衰退嫣然而生，這也是組織學習無法停頓的主因。
太多人資把教育訓練的全部精神放在上課與學習身上，基本上只做到皮毛，根本不知道教育訓練的真諦-能力發展與能力需求的建置。為何而教？為何而育？教育訓練很貴，無知的代價更高，君不見五十年過去了，以前的前段班，還有多少還留在檯面上？
組織用人自有其目的性，「組織沒事，要你幹嘛？組織有事，你在幹嗎？」業務發展上需要人力來完成，才會出現人才招募的需求，所以招募的前提是要知道需要什麼樣的人？什麼樣的能力與多少人？要完成什麼樣的任務。
這立即就連結到招募品質的衡量，招募的目標生產力是否得以達標？當然有人會不服氣地反駁，用人權在主管，不在人資，人資有否想過，組織的用人制度與績效設計，是否也牽動到人資的HRP（績效評估）的部分？舉凡與員工有關的事物，沒有一項可以離開人資單獨討論的。所以說人資不是機能部門，是組織的基礎平台，其理在此。
招募的規格，用人單位清楚嗎？開得出來嗎？這需要一個系統架構來支撐（TQM時代盛行職能模型，基本上稍具規模的企業都會有自己的職能模型），依職能模型，發展組織的教育訓練體系，再依訓練體系辦理組織的教育訓練，這就是企業辦訓的規格。
現代的人資管理，受到太多雜音的干擾，並無能力發展本身的職能，更不要說教育訓練體系。只能從坊間挑一些感覺對味的課程，派員工外訓，稱之為企業辦訓。很多辦訓單位，推出職能課程，卻只是職能定義的一小部分，學習者只學會一部分的職能，這種職能課程（沒有職能定義，居然有職能課程，只是瞎子摸象，各取所需）、對組織的能力發展是有限的，甚至會產生積非成是的印象，TTQS的iCAP即此一例。
組織教育訓練開宗明義就是組織的營運職能需求，辦訓的首要任務就是盤點營運職能需求。「中長期策略目標帶出的能力需求（核心職能）」；「年度計畫完成任務的能力需求」；「績效落差呈現的能力需求」；「職能別體系帶出的組織能力需求（打破彼得定律的唯一途徑，涵蓋階層別、職能別、共通職能）」；「新人訓」；以及「提供給員工自我成長的自我學習需求(CDP)」...除了最後一項是選修的課程外，其他的都是必修課。
問題來了，人資的年度教育訓練需求都來自於問卷式的需求調查，請問問到的是員工想要的(Want)？還是組織需要的(Needs)？連這點都無法理解的人資，是無法稱之為培訓專員，只能稱之為辦課助理。
連一個職能體系都提不出來的組織，人資也不過是個預算執行者，拿個大小人提就是那份薪水的價值，在組織內部自然沒有發言權，因為這種工作AI比你行。但能力盤點的工作，AI可以做，卻還是有其盲點，至少人資知道如何操作。也知道職能體系與用人與績效(HRP)的關係。
