專案管理與孫子兵法-專案立案（2024-4-9 V.2.0）
專案立案是專案管理的首要步驟，一個專案的價值，都是在這個階段定義出來的。為何需要專案？其成立目的如果沒有很清楚的交代，專案進行過程，目標與規格變來變去，將無可避免。即使專案能夠順利完成，也顯現不出其帶來的價值。這就陷入典型的沒有功勞也有苦勞的困境了。
專案立案是一個策略規劃的程序，屬於戰略層級，所以牽涉到面相很廣，包括系統程序，經營決策，以及戰略規劃等等。TQM的管理架構，專案立案會以７W2H（Why、What、When、Who、Where、Which、Whom，How many & How much)的模式來進行。
資源有限，如何在有限的資源下，發揮資組織的最大效率，是專案管理之所以會成為21世紀管理主流的主要成因。因之專案管理必須要先做到Do the right thing，再追求Do the thing right。要如何知道所做的事是Right thing？專案為何需要？當然必須要有足夠的立場與條件，才能夠判斷有什麼價值，所以立案的一些程序自然不可免。
專案立案有何程序？要注意那些事項？接下去我們就來談談專案如何立案。
專案立案的程序依序為：概念形成→概念評估→可行性評估→提案與審核等步驟。針對這些步驟，簡述如下：
概念形成：每個專案的成立，都應該有其背景與目的，這樣的專案才能夠顯現其資源投入的價值。管理的目的並不在管理，而是不用管理卻還能依據組織的期待完成目標，就是所謂的「不管理」，才是管理的最高境界。所以專案的概念形成應該要能夠讓組織可以客觀、科學的評估其價值，以決定資源投入的意義性。概念形成可以用７Ｗ來為專案做個定義。
Why：首先要弄清楚為何需要這個專案？譬如企業內最常見的新產品開發專案，新產品開發是為了提高市場占有率？還是為了提升企業的獲利能力？還是只是應付市場需求的一個例行性業務？不同的目標，其進行的方向當然會不同。如果是為了提高市場占有率，那目的又為何？是目前市佔率不夠高，還是已夠高了，想把競爭的優勢拉大。這將會是兩個截然不同的專案資源與目標，並非都是套公式而已。
一般概念的提出，常常緣自於組織最高層級的一個遠景或是策略引導出來的，這些形而上的東西，要貫穿到執行層面，中間還有很多的關卡。如何讓上情下達、下情上通，需求定義與確認動作不可忽視。
概念被提出來後，經過Why的不斷洗禮，會把專案的最高層級的使命與任務帶出來，專案的價值被明確點出，再依據這些使命與任務，展開細部計畫，才不會有策略與執行脫節的現象發生。概念形成主要確認專案成立的背景、環境、成立理由、基本綱領、任務、組織期望、 與需求等等。也就是習知的範疇定義。
What：接下去就要進行戰術的規劃。戰略重要，但沒有戰術的支撐，也只是空包彈，無濟於事。 要完成專案的使命與任務，必須具備那些要件，都必須明確的定義。依據專案的主題，展開目標(Quality、Cost、Delivery等Output與Outcome)、基本的機能與產品開發專案的產品性能的設定。以及抽出在專案進行過程，可能會有哪些的課題(風險)等等。
When：在目標確定的時候，專案必須很清楚得確認時間因素。時間因素常會左右專案的一些做法，所以在戰術規劃階段，要能明確的掌握時機。專案必須確認有多少的時間可以用？最佳的時機在何時？期間有沒有調整的空間？最後的期限點等，依據有限的資源，進行一些預測與佈局。何時必須開始？何時結束？產品上市時間的規劃？資源配置的考量？等等（如：一個需要100個人月資源的專案，要在五個月內完成，20個人的小組成員是必要的；如果希望在四個月內完成，那資源投入可能要增加到25人，這是最簡單的邏輯，事實上並非如此單純，但這就是專案的時間因素！）
Who：專案主管也必須釐清專案的利害關係人，因為這些都將是左右專案成敗關鍵人物，身為專案經理人，有必要(也是任務的一部分)充分的了解利害關係人的背景，必要時也要進行事先的溝通，請求給于支援，否則專案很可能會因為一些人為因素而失敗。個人觀察所見，這點也是台灣專案經理人做得最不夠的一點。（最基本的一個工作，就是專案成員的面談，成員背景與專長的掌握，工作方式、態度與資源的可用性等等）
Where：專案也必須充分的了解其身處的環境，以高鐵（當初高鐵建設的任務是以突破台灣經濟發展，必須縮短城鄉差距，如何解決交通往來問題，討論到最後以高鐵為最適合的選項）建設專案而言，當時是為了平衡城鄉差距而出現的專案，所以經過的地點當然是以未開發的區域為主，所以與現有城市間的聯絡方法也是專案成功的關鍵因素之一。
新產品開發也是一樣，了解到產品的市場、競爭、通路、流通等等，都是不可忽略的一環。台灣企業打的口號都是根留台灣，「研發在台灣，製造在大陸」（本文是20多年前寫的文章，當時台灣最風行的經營模式是西進）。一個很崇高的戰略目標，卻因為對Where的漠視，出現了多少的問題。台灣產品開發完成，送到大陸量產，根本無法順利量產，只好在大陸又成立一組研發團隊，進行本土化的修改作業。其實這些都是錯誤的做法，一開始設計時，沒有充分了解到將來量產單位的能力，以台灣的條件設計的圖面，當時的條件在大陸無法順利量產也是必然。
Which：一個專案如果戰略地位很高，相對的風險也一定不會低的。如果把風險當作試驗成本，那只能說公司有錢。要避免風險對企業經營的衝擊，適度的備案(Backup solution)不可或缺。專案的價值，透過有深度的規劃，能夠產生更多的附屬方案，專案投資將更為亮麗。君不見噴墨印表機與電影產業，主體已不是最重要的獲利來源了，附屬品反而凌駕於主體之上，這就是計畫的附加價值。有時專案的陳義很高，風險也相對很高。企業要承擔風險，背水一戰，還是要稍微修訂目標，降低風險，這都是專案概念形成過程必須考量的戰略評估。
Whom：專案的成功，離不開客戶與利害關係人。專案在概念形成時，如果對客戶不熟悉，規畫出來的產品自然無法確保能滿足客戶所需。從客戶的需求著手，是產品開發的首要。我們常說顧客導向，卻不知道客戶在哪？有何喜好？又如何顧客導向？最起碼要知道消費者與使用者的差異，對開發的產品是否有意義等等，特別是顧客說不出口的痛點掌握。
概念評估：概念一旦成形，確定方向後，必須經過設計審查的程序，進行正式的確認。這個步驟是屬於企業經營風險管理的品保程序，常易被忽略。所有的專案都有其不確定性，有不確定就有風險的存在。投入資源之前，企業應該嚴謹看待專案的投資與否(GO/No Go)。依照公司治理的正常程序，會有概念審查的活動。專案人員為了讓經營階層更明確的判斷專案的投資效益與利弊得失，必須將概念轉化成為可以量化的事業性數據（事業性與戰略性）。各種戰略思考與規劃，沙盤演練後，提出最有價值的模式，讓經營層承認。這個步驟在先進國家的企業，是經營流程上的重要程序。但國內的企業，這部分反而不被重視，衍生出專案的變化好像家常便飯的怪現象（依個人的觀察與研究，國內企業大部分以代工為主，市場的掌握與戰略空間，無從下手，只要把客戶抓穩，依據客戶的要求來規劃專案，複雜度相對沒那麼高，也就是所謂的B2B與B2C的產品開發專案的基本差異）。
可行性評估：戰略地位越高，專案價值也越大，問題是可行性存不存在，這也是專案價值被考驗的第一步。專案計畫階段，應該充分的做好可行性評估，才可能避免資源浪費的現象發生。
提案：專案立案的最後一個步驟是提案。透過一個嚴謹的提案程序，一來進行資源運用的評估，二來向企業內部宣告，專案的啟動，形成共識。一般此部分都是由公司最高領導主持，專案主管提案，各機能部門一級主管列席審核。審查有其一定的程序與內涵，依企業的內部規定不一而足。但最重要的是專案在資源確定投入前的一個評估程序，也讓管理資金的財務部門，及各機能要派任部屬參與任務的主管，能有一個明確的方向與共識。否則事不關己的態度，常會帶來專案運作的潛在危機。
今天我們先談到此，明天見！
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