專案規劃(II)
一旦專案目標確定後，接下來就是規劃的程序了。目標訂定，對專案的成敗，有舉足輕重的地位，還是要提醒，目標的確定還是多花點心思。很多大型專案，雖然不值得推崇，如911事件、詐騙集團等等，成功機率那麼高的關鍵因素之一就是目標明確。有明確的目標，讓所有的資源效益能夠焦點化，共識高的團隊，成功是可以期待的。專案目標影響到後續的戰略規劃與執行細節，如：產品戰略如果是以市場佔有率為目標，與產品戰略目標重心放在獲利提升，兩種專案的資源投入，應該有很不一樣的做法。
規劃作業，主要目的是讓資源的效益做最大的發揮。孫子兵法始計篇中提到，「先求勝再求戰者，恆贏；先求戰再求勝者，恆輸」，道盡了規畫的重點。做好規劃可以避免走冤枉路，相對的不夠充分的規劃，要想成功，事倍功半。規劃用五個「P」可以充分說明規劃的意義。( Proper Planning Prevents Poor Performance，充分的計畫可以提升績效)。如：以市佔率為目標的專案，銷售數量牽動到成本的目標是最優先考量；相對地以獲利為目標的專案，銷售價格牽動到產品規格與品質的考量最直接。
執行策略：當目標確定後，應當先思考一下完成專案目標的最佳策略。譬如自己的技術能力不足的時候，卻又不得不執行這個專案，借用外部資源的策略是必要手段。又如一個必須在短時間內完成的專案，專案本身又跨了很多的領域，短時間完成專案的目標，同步工程或是敏捷專案可能是戰略選擇。一個好的策略能夠讓專案進行得更有效率，也更能看到規劃價值。
緊接著目標訂定後的規劃活動是業務分析，是7W3H中的第一個H，How much。此部分有幾個主要的規畫項目，分別是：產品行銷戰略，行銷4P (Product, Price, Place, Promotion)以外，還需要把產品成本、產品銷售數量、投入資源預算、投資效益與附加效益等。簡述如下：
價格(產品或服務)：以新產品開發的專案來說，這個產品的訂價原則，在市場的地位，與競爭者間的競爭關係，要把價位訂在哪個區隔等等，是事業性評估的重要指標。
成本(產品單價)：新產品的成本設定有幾種做法，售價導向、成本導向、及利潤導向三種。售價導向是以市場售價為基礎，設定目標成本，以確保利潤，敏感度來自於市場競爭法則。成本導向則是以預估成本，加上管理費用與利潤，以此訂定售價。此種方式已不太適合電子產業，但在傳統產業領域，還是有些產業是這樣的成本設定。利潤導向的成本設定，是產品開發轉案最有價值的一種模式，當然也最需要條件的齊備。以利潤為目標，售價由市場競爭決定，變動性很高，以傳統的目標成本來設計產品，常無法滿足變動式售價的需要，結果利潤縮水了。利潤導向的做法是，決定企業的獲利目標，採用減法法則推算出成本目標，專案進行過程，要不斷的監測市場售價的變動趨勢，調整成本的設計。這個階段的難度最高，但價值相對也最高，是一種透過計劃來確保利潤的成本設計模式。成本設計的內涵包含「成本方針」的設定、充分的「成本計畫」、「成本設計」是技術團隊的最高挑戰、「成本製造」、「成本差異分析」、「降低成本」等管理手法。在管理的領域，這套模式稱之為「目標成本法」，是1950年松下幸之助先生要求松下的成本管理模式。如果貴官有興趣的話，等專案管理談完後，可以再開闢一個成本相關的主題(價值工程)。
專案成本(投資預算)：專案的預算評估，主要包括人事費用、材料費用、設備費用(含模、治具)、技術費用、差旅費、廣報費、顧問費、測試費、驗證費、未來可能也需要提出碳權的預算（LCA）、以及預備金等等。預算編列必須有編列工作表(內含單價及數量，最好以月度別用試算表為之)，彙總表、動支計畫表(月度別或階段別)。
銷售數量：從專案的戰略角度來評估產品的目標銷售數量，以決定投資的規模。此部分的目標設定，必須充分表現專案的企圖心與產品的組合地位(Positioning)。
投資效益(事業性評估，損益評估)：一個好的專案規劃，應該是以事業性最大化為前提。太過將就現況的規劃案，會處處受到市場競爭的制肘。以企業利益最大化為目標，該如何達到，反倒是後面的戰術問題。事業性評估的模式不太難，可以簡化之。其公式為：投資效益 = (售價 - 成本) X 預估銷售數量 – 專案投入預算。（當然專案不只是這麼簡單，此處簡略之）
附加效益：很多的專案表面上看起來就只是以上的那些項目，但其實可以擴及到一些無形或有形的效益上。如果只看專案本身，或許投資效益不明顯，很可能會被放棄，但如果能夠衍伸一些附加效益的話，說不定會成為一個很好的專案。例如高鐵在招標的時候，兩家公司（大陸工程的殷董事長對抗國民黨的劉泰英）的標額差價1,000億元。單就1,000億元的差額，就占整個高鐵投資的20%，如果沒有其他收入，大陸工程投資高鐵所圖為何？畢竟1,000億元不是小數目，如何回收，微妙就在此-高鐵專案的附加效益。因為新市鎮的開發的土地增值效益，與車站周邊的商業發展利益，才是高鐵決標的關鍵。如何找到附加效益，規畫的功力可以在此顯現。（當初高鐵開始虧損累累，一度瀕臨倒閉的危機。很多人不看好。後來政府把35年BOT期限拉長，加上銀行利息的適度降低，才讓高鐵開始轉虧為盈。現在搭高鐵常常一票難求，當初投資高鐵的大陸工程賺的是什麼？諸位想一想，是高鐵營運利潤？還是場站開發的商業效益？自行評估，因為高鐵場站的土地租約是六十年，不是高鐵主體的35年）
How much讓專案規劃的投資價值數值化，有助於資金的準備與決策的參考，是一個財務評估的重要步驟。當然還有些細節，如何進行財務評估，用哪些手法(如感度分析、財務評估、損益平衡點評估、等等)
礙於篇幅，暫且打住。接下來我們就來談談How many的部分。工作量、工時、負荷等評估。
沒有留言:
張貼留言