我們是在設計培訓，還是單純只是回應機能部門的請求(Request)？
身為主管報告績效問題：人資被要求安排培訓，課程如期進行，記錄上課出勤並收集回饋表。但問題是：培訓真的是正確的解決方案嗎？員工有將所學應用到工作產生效益嗎？績效有提升嗎？人資能否證明其貢獻？
組織持續大力投資員工發展，但許多組織無法回答董事會一個關鍵問題：
這些培訓創造了哪些可衡量的商業價值？ 出席率、培訓時數、完成率及滿意度分數顯示活動ｕ偶在進行。然這些數據無法證明員工發展出所需能力、改變工作行為或提升業務績效，這不是組織育才之道，是資源的浪費。
Outcome focus的人力資本？還是Output focus的上課？
如今，CEO與CHRO期望每一項重大投資，包括學習與發展，都必須展現明確成果。快速的科技變革、技能要求的演變以及預算排擠，使得以證據為基礎的學習決策變得不可或缺。談到此，不免要與諸位來個小盤點，組織的育才之道怎麼做？
「教育訓練很貴，無知的代價更高！」讓教育訓練為組織的永續買單，是SHRM中HRD關鍵職掌，問題是HR人員如何辦訓？首先該問的是為何辦訓(Why？)？是因為JD嗎？那只是執行面的安排課程，連辦訓的邊都摸不著，遑論績效與價值產出(Outcome)。
組織辦訓HRD的需求來源有幾個管道，答得出來的HR有幾何？答出三個以下的完全不了解辦訓的意義，是還沒入門；答出四個以下的代表還未理解人資的價值，只是一個辦訓專員，談不上人資這個職位。辦訓的需求有七大管道，分別為：1.中長期戰略規劃的核心職能、2.年度營運計劃的職能缺口、3.經營績效檢討盤點出來的能力落差、4.職能別體系（階層別、職能別、新人訓、核心職能）的訓練需求、5.接班人計劃與人才庫導出的職能需求、6.日常績效落差必須補足的能力需求、7.員工自我成長與轉職培訓、8.組織轉型變革專案職能需求等等。
回頭看看台灣企業的HR如何做培訓需求調查？年底到了，發個問卷請問各單位主管與同仁明年度要上什麼課，彙集資訊後，整理需求（HR號稱的需求），依人數多的，與預算排定課程，再找個便宜的老師，把課程交差，偶而還會出現報名人數不足課程停開的現象（填需求與上不上課是兩回事），這就是台灣企業辦訓的規格，有什麼問題？教育訓練是必修還是選修？問題很多，簡述如下：
問題一，問卷調查出來的課程需求是員工想要的(Wants)，不是組織需要的(Needs)。想要的是福利，需要的是生產力，員工根本不知組織的中長期戰略目標，只能以所習知部份回答，這樣的需求對組織如何產生貢獻？這種人資叫做「不知道自己不知道」，教育訓練是費用，也不知辦訓的規格，如何產生價值？唯一的貢獻是做好事壞大事，教育訓練談Cost down！
問題二、教育訓練是先有預算？還是先有組織的職能需求？明明處於轉型當道，人員能力嚴重不足，培訓必須有效執行，卻因為預算已定，該培訓的沒有培訓，出現學習落差，組織不只沒有收到辦訓的效益，只見投入無效辦訓的費用。員工更是興趣缺缺的避之唯恐不及，這不是幫倒忙算什麼？
問題三、經營的職能需求是組織完成階段任務很重要的基礎，錯誤的辦訓，讓組織的戰略無法有效展開，TCO(Total Cost Ownership)的代價有多高，老闆在意嗎？HR卻得意洋洋地談辦訓績效，問題多嚴重？
問題四、組織在能力不足之下，經營績效往往會受到影響，結果生產力低落，勞工感受不到合理的發展環境，離職率偏高，HRROI根本無從展現，組織的學習文化無法正面發展，如何談永續？
問題五、也是最嚴重的，培訓既然無效，經營者也就視HRD為雞肋，不再培養楚才給晉用，能省則省，每年只要拿勞動力發展署的補助辦訓就代表有做人才培育。結果庸才一堆，品質成本高，組織績效低落，老闆觀念錯誤的文化，才是最大的成本。
一個合格的人資，在公司策略規劃定調後，立即展開人資戰略，職能需求與人才需求就悄悄展開，未來的組織結構，人才庫存、職能需求與生產力與福祉，多頭同步啟動，根本不需要等到老闆指示才一個口令一個動作，這也是為何個人認為ISO-30414對台灣企業的永續發展很有意義的主要原因。
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