專案的任務分配(2024-5-27)
專案做好戰略盤點與規劃後，一個關鍵的工作就是任務分派，說專案的成敗此階段決定了根本，就如產品開發，研發階段決定80%的成敗同樣道理，接下來就來談談專案的任務分配。有人是否會懷疑，怎麼不一口氣把專案管理系列談完，中間還岔了題。其實這就是專案管理常有的現象。在專案進行的過程中，有時會有一些時代性的話題，或是比較上有時間性的工作，會讓專案的資源被吸引過去，而造成與原計畫不一致的現象。這也是專案管理的一部分-突發事件。理想上不希望專案有突發事件的出現，但如果能夠那麼的精準預估，老天也很幫忙，從頭到尾都能照著劇本演完，這個專案要不就是資源太充裕，要不就是主題太單純了。
專案的任務分派，是資源配置的主要步驟，也是專案計畫過程，讓資源效率極大化的工作，不得不謹慎為之。一旦進入到專案執行的階段，才發覺到資源配置不足，整個專案的進行將會受到很大的影響，結果也將難以預料。
任務分派，延續上個步驟的WBS展開與工時評估，估算出整個專案所需花費的資源，接下來當然就是要尋找完成任務所必須具備的能力與人力。再來規劃如何投入？何時投入？依個人幾十年的經驗，此工作最大的困境在於，對資源能力的掌握度不足。人力不等於能力的概念，往往被「一個蘿蔔一個坑」的傳統印象給淹沒，總認為給了幾個人就是資源充分佈置。資源的職能水準(新手與老手)，專業領域，可用工時，工作狀態以及習慣，還有個人的生活條件等等，都是PM必須掌握的資訊。（很少看到PM會事先與可能的資源深入聊聊，並與成員的主管請教一下成員的方方面面，這是PM很重要的隱性工作）
任務分派涵蓋幾個領域，其分別為：1. 資源掌握：能力評估及人力評估、任務與職掌(R & R)；2. 網路建置(CPM：Critical Path Method及PERT：Programmer Evaluation and Review Technique)、今天我們把重點先擺在R&R的部分，至於CPM及PERT部分留待下回再談。
專案的資源計畫，在此階段也有兩種不同的規劃模式。一種是以既有的人力，來展開網路布局，此種作法，往往會出現時間拖長，應付不了市場所需的困境(難以做到TTM：Time To Market)；另外一種作法是以專案的任務與目標為基礎，從專案的目標結束時間點，往前推算，籌措需要投入的資源。此種作法的好處是能夠滿足專案的價值所在，做到TTM的目標，但也可能會因此產生現況資源不足的現象。
兩種模式看起來總投入資源好像都是一樣的，其實專案的時間有很大的不同。理論上既然採取專案管理模式，理應採取後者的作法，才比較符合專案的精神，現實上，很多的企業都是採取前者的做法，主要的理由就是資源有限。
管理沒有對錯，只看有效與否。如果只看效率，或許就是一般常說的，把事情做對(Do The Thing Right )，回歸到專案管理的本質。思考一下，為何需要專案管理？無非就是組織面對各種現實的經營壓力，傳統式的日常管理，嘗試錯誤可能帶來的經營風險，會讓企業陷入經營危機的疑慮。企業韌性的追求，不能夠再以嘗試錯誤的方式來應變，必須做到一次就做對的思維來預變，才看得到永續的旗子。
傳統金字塔式的組織結構無法滿足彈性與效能需求，才會以專案管理的模式來進行非常態的任務。因之，專案管理必須要具備做對的事(Do The Right Thing)的觀念，才能突顯其貢獻價值。因之，任務與目標才是重點，資源是策略考量的條件。
那要如何規劃？接下來就來談談資源規劃與任務分派的作法。任務分派與資源配置是互動的計畫活動。資源少的時候，每個人分派的任務自然會增加；資源充裕的時候，每個人分派的任務量相對比較少，(這就是俗話說的：用時間換取金錢，還是用金錢換取時間的概念)所以首先要進行資源與任務調查。透過WBS展開後，只要製作出一張矩陣表，以WBS展出來的工作項目(Task)為縱軸，需要的技能為橫軸，可以再加上一個需要的負荷量(工時)為Y軸，構成一個Y行矩陣表(三次元矩陣)的話，那就更方便評估了。
這部份的工作在東西方的專案運作上，也存在很大的差異。西方的PM(專案經理人)得以依據組織的授權，自己去物色具備完成任務上必要技能的成員。西方人的觀點很簡單，專案的成敗是PM的責任也是價值，所以PM必須自己去解決資源問題，經營者的責任是決定GO/NG與給必要的預算。相對的經營者對專案也不會去多干預，因為花錢請一位PM是來幫助企業完成專案任務的，而不是請一位來聽您指揮的助手，經營者只要關注結果與資源的價值就夠了，管理的問題是PM的權責。
但在東方社會這個邏輯行不通，「聽命行事」與「和為貴」的儒家文化思想，讓經營者與PM的關係變得很微妙。經營者喜歡給于建議(但本人絕對不會查覺，其實等於是他直接在管理PM)，培養出來的PM也往往會出現有志難伸的鬱悶。至於資源的尋找，也都是以現有隊伍中，調出一些人馬來應付。至於這些人的能力、技巧、與可用的負荷是否足以勘任專案的責任，似乎的不是重點（只要請教成員有沒有問題，大概回答千篇壹律的就是一句話：「盡力而為」）。想像的到，東方的PM比西方社會的PM辛苦多了，比較像是一個有責無權的協調人，真正的PM的任務，反落在後台經營者身上。
資源調查有三方面，知識(Knowledge)，能力(Skill)，以及工作負荷(Loading)。知識是完成專案任務的首要資源要素，當分析出來需要一位懂電子工程的工程師，公司給三位機構工程師也是無濟於事。除了知識需求外，能力也是不可忽略的要素，是實務上應用的經驗積累。試想丟給PM一位學校剛畢業，一點工作經驗都沒有的工程師，他能負擔的任務還能以100%來看待嗎？必須打點折扣，否則很容易影響到整個專案的銜接。至於負荷更不能等閒視之。一位手頭上已負責60%的業務量的工程師，如果你還以100%的工作量來要求他，結果可想而知。這三個要素是相乘效果，而非相加效果。
今天不仿就先談到此，明天待續。
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