2025-10-29
聯合國2030 SDGs發佈以來，經過十年的推動，成績黯然失色，很多人都覺得奇怪。就以台灣來說，除了政府相關機構外，工、協會、顧問公司、企業、甚至民間團體，淨灘已經不是新鮮事了，跑步健康以及去年流行的DEI，無所不在的，到處可以看到SDG的影子，幾乎已到全民皆兵的地步了，結果成績如何？就是一團亂帳，為何？
個人的觀察，國內企業連SDG的第一步都沒踏出去，如何產生成效？如果把ESG拆開來做，那只是半桶水；如果以商機來看，台灣企業的賺錢功夫一流，碳權、碳費、碳中和等等碳（嘆）商機無限，又如何？2030 SDGs的核心是永續地球，ESG是無法拆開來看的。永續長滿天飛，妾身未明的組織，連做什麼(What)都搞不清楚，做出來的How，怎麼會有效的滿足Why的目標。
以前怪ESG的程序多且繁（報告書格式多又常改，主辦單位各執其詞，ISO訂定的碳盤查程序，連大企業都有其難以應付的一面，何況中小企業為主的台灣產業生態。現在多出來AI助陣，結果還是做不出成績，又為何？老話一句，碳盤查靠技術；SDG靠系統；永續要靠理念與制度。永續部，一個妾身未明的組織，連永續的理念與文化都未能建立，著眼在技術層次碳盤查的做法，根本不可能有進展。太多企業把公司設了永續長就代表已在執行ESG，當作是社會責任的表現，可以永續發展，這是大錯特錯的想法，因為本身已偏離永續的精神了。
還是澄清一下幾個名詞，2030 SDGs是聯合國的中長期目標，希望到2030年將氣候問題控制在溫升1.5度C之內，是有問題的針對性，所以稱之為全球目標。ESG是依循2030 SDGs的想法，從企業社會責任展開，認知到要達到2030 SDGs的節能減碳全球目標，必須從公司治理、社會責任到環境議題全面展開才可能有效。後來發現，企業總是在商言商的把眼光放在經營短期績效上，國際品牌也深知這是一個讓供應鏈更好控制的方法，就提出以企業的「夢-願景」為目標，將永續當作是企業的終極目標來實踐，才出現「永續」這個名詞。（早期用的是「可持續發展-BCP/BCM」，反倒是比較務實的說法，畢竟企業經營是有限的議題，永續是無限的課題，完全不一樣）
永續發展最核心的議題是生產力、接班人計畫，與企業文化。使命願景的驅動，是中長期計畫的關鍵程序。定調經營理念，勾勒出願景策略，最重要的程序是組織發展（OD: Organization Development）。建構一個執行中長期計畫的組織架構，是有效手段的門檻（這也是很多企業的盲點，在現有組織上加上一個永續部，找個永續長，就很自豪的認定公
司已邁入永續之列了-目前為止都只是Input，Output呢？永續報告書就是永續長的最大價值）。
依據中長期策略與目標，設計出可以達成目標的組織，是成功的第一步，也就是制度化的定位。永續長是誰設計出來的名稱？不可考，卻是很不成熟的想法，兩顆太陽的組織，會出現什麼結果，不想可知。
組織發展過程，除了功能性考量外，效率與風險必須並重，關鍵重點是職位分類與權責劃分(R & R)，沒有明確的R&R，制度化會受到日常機能部門的KPI所影響而難以推動。ESG在整個工業化過程，還處於幼稚園的萌芽期。永續長職位高，還可能有些作為，幾年後一旦ESG冷淡下來，永續長可能會成為企業內吃閒飯的一群（如當初6 Sigma的BB）。很多人不以為然，不妨試看看，十年之內的可能發生的變化。
永續長這個職務很奇怪，企業追求永續本就是創業的最高目標，結果受到政策的影響，還要推出一位執行永續的任務，永續到底是誰的責任？還是說永續長只是個名稱？如果只是個名稱，那也無妨，就是一個階段任務下的繳作業部門長。
