管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告摘要

2025-9-16 2030 SDGs 中間報告(2025-6)摘要

《2025年永續發展目標中間報告》強調了數據和統計系統在實現永續發展目標（SDG）中的關鍵作用。距離2030 SDGs僅剩五年時間，整體進展卻嚴重不足，反應了2030 SDGs實施上面臨到的嚴苛挑戰，也反應了全世界在如何衡量、監控和應對SDG需求上的一個根本問題 -是否少了有效手段？

進展評估

2025年的中間報告評估顯示，距離實現2030 SDGs還很遙遠。169個目標，只有35%取得了足夠的進展 。顯示出迫切需要加大力度，方可使永續發展目標步上正軌 。根據2015-2025年十年來的全球數據統計，48%的目標明顯進展不足，其中31%的目標僅獲得邊際的微幅成長，17%的目標根本沒有進展 。最令人擔憂的是，18%的目標已降至2015年的基線水平以下 （倒退，等於全世界在這十年間，花了這麼多精力，COP開了十次會議，全球的推動單位-特別是ISO、GRI、SBTi…等等，高喊著No ESG will die!，換來的只是這麼微不足道的進展，這些倡議標準的單位都做了白工，卻沒人質疑過程是否出了什麼問題？）

數據系統的改進和差距

過去十年，在加強數據系統以支援永續發展目標監測方面取得了重大進展，但在關鍵領域仍然存在嚴重差距 。SDGs目標3（健康和福祉）、目標6（乾淨的水和衛生設施）、目標7（負擔得起的乾淨能源）和目標17（夥伴關係）顯示出有些實質性的改進 。（關於這點看法，個人與聯合國的中間報告有不同的看法，對於17項目標「夥伴關係」聯合國的數據認為有進展，觀點顯然有立場差異。全世界正面臨分化與極化的現象，包括美國這種號稱最民主的國家，矛盾充斥於社會的問題，數據卻看不出來；還有區域戰爭等等，是否說明聯合國「UNDP」還是停留在機能式的推動SDGs？區域戰爭與世界貿易都撇開不談？）。在目標5（性別平等）、目標11（可持續發展城市和社區）、目標13（氣候變遷）和目標16（和平、正義）持續顯著落後 （是不是UNDP將區域戰爭與貿易保護列入此目標項？但目標16與目標17是連體嬰，不該分開看的）。

建立可持續融資和有彈性的數據系統

報告探討了在面對多重危機時，建立有彈性的數據系統可持續融資的迫切需求。數據系統的資金正面臨著前所未有的不確定性，威脅到數據驅動發展的進展。根據《2024年PARIS 21夥伴支持統計報告》，在2015年至2022年期間，國際對數據的財政支持實質增加約50%，由586,000,000美元增至875,000,000美元。然而，這種上升趨勢正受到嚴重威脅，2023年至2025年官方發展援助總額總體呈下降趨勢。

國家主導和系統強化方法

一個強大且可持續的數據和統計融資體系必須從資助者驅動的以項目為基礎的模式轉向國家主導的系統強化方法。這轉變要求政府增加對其數據和統計系統的國家投資。然而，許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—面臨嚴重的財政困境，限制了他們分配足夠國內資源的能力。

資金脆弱性

2025年2月，美國國際開發署（USAID）突然終止資助，導致人口與健康調查（DHS）全面暫停，數據融資的脆弱性在此得到最好的說明。這暴露了嚴重依賴外部資助者的數據系統面臨的風險，現在威脅到監控多個可持續發展目標指標進展所需的關鍵數據的產生。

國際支持的重要性

國際支持對於幫助各國加強統計能力至關重要。雖然國家所有權對於制定和擁有數據議程至關重要，但許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—仍然面臨重大的技術限制。這些都反應各國在三個關鍵領域中確定的優先領域：統計業務、內部組織運作和關鍵技術領域。

建立有彈性的未來

支持數據和統計的融資前景變得越來越侷限，關鍵統計業務和國家數據系統的長期投資受到威脅。這種資金短缺發生在全球危機加劇之際，一個關鍵問題：各國能否像COVID-19期間，在壓力下適應和發展？2024年世界數據論壇通過的《麥德林數據促進可持續發展行動框架》為下一階段加強全球數據生態系統以應對全球挑戰提供了大膽而統一的願景。

對於這份報告的解讀，無意褒貶成效，但，如果無法面對真相，2030 SDGs毋寧說是悲觀與疑惑的！依此報告推論，理應看到的是解決方案與應對方法，然而看到的，卻只是一份輕描淡寫的現狀報告，那企業戮力推展ESG與碳盤查又所為何來？不為他人、不為地球，至少企業面對永續的議題，是「千里之行，不可扶繩」的重要啟示吧！

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告的省思-與亞太永續展的氛圍差好多

 2025-9-13-「千里之行，不可以扶繩」-永續沒有速成班--

最近在整理一些資料，最重要的一件事是2030 SDGs中間報告的內容。9/11~13是台北亞太永續展，9/11下午就過去逛了一下，感受一下氣氛。比起去年，似乎熱鬧了許多（內容是否有提升？沒有深入研究，難以置評，只感覺很熱鬧。特別是銀行攤位，就像劉姥姥進大觀園一樣，這樣的場合才看得到銀行的熱情，如果平常櫃檯服務也有如此熱情，可能2030 SDGs的成功機率會提高許多...哈哈哈！），是好現象！至少多一些人湊熱鬧。但比起南港世貿展覽館的半導體展的熱鬧氣氛（早上先到半導體展感受氣氛後才轉到世貿一館)，那就像是大象與小雞，完全不成比例。半導體展現場人聲鼎沸，川流不息像是一場國際嘉年華；亞太永續展倒比較像是同學會見面，有好久不見的歡欣，卻像西北雨一場，一下子又是炎熱的街頭。畢竟台灣現在唯一能夠驕傲地當擋箭牌的，也只剩下半導體產業了。

天生反骨的人，對於學習總是抱著幾分的挑戰，畢竟「師古人」不如「師造化」，球類比賽盯著球出手，往往就輸在那零點幾秒之間，贏家看的是球的方向與去處，先一步佈局，是韌性表現的一環。

曾幾何時「標竿學習」蔚為管理的一股風尚，成為更上一層樓的重要修煉，是管理快速進階的良方，他山之石的雪蓮（服一帖可長生不老，靈丹妙藥）。可今人的速成思維，也讓標竿學習慢慢地退去原有的面貌，「複製」與「貼上」的方便性需求，讓標竿學習失去了原有的精神，「標竿學習」就是複製成功結果，而不是經驗、過程的拆解再組合，內化成為獨自的特色，是一種昇華！現在坊間所看到的，已無法再以「標竿學習」的名詞來標榜，這樣的誤解，以訛傳訛的結果，積非成是比沒有還可怕。

當今的「標竿學習」，反成了天下文章一大抄的速成(AI：Accelerate Instant)釋義，工具、手法的複製與套用，對或錯都是一樣的，是資訊系統最忠實的一面-喂什麼，出來的就是什麼！(Garbage in, Garbage out)糟蹋了先賢的管理智慧，卻是當令管理的主流-綠色革命不就是如此嗎？碳盤查、碳中和、永續、ESG、獎項...等等。速成到為何得獎都說不清楚，也難怪2030 SDGs的結果讓人擔心，悲觀與無力感充斥，與永續展的熱鬧氣氛不成比例，諷刺的畫面。

「共好」很重要，但「共創」就不是那麼簡單的一件事，「三個臭皮匠、勝過一個諸葛亮！」這句成語被錯誤的應用了千百年，也該還原真相吧！這個成語的原意是：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮」（《警世通言》卷二十八〈楊思溫燕山逢故人〉（馮夢龍編，約1624年）出現：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮。」的用法，是比喻集副將或小將之力，可以產生巨大的力量。後世因發音的轉換，成了臭皮匠，意義上卻有本質上的差異，積非成是也是人類的另一種文明病。今天的ESG、永續、SDG、DEI、SCR、碳盤查、ISO、似乎也都有類似的影子，一個人學了碳盤查；一個單位認證了碳盤查；得到一個獎項；提出了幾篇永續報告...就等於公司永續了（特別是銀行業）。也難怪環境部長語重心長地說道：「坊間的認證都沒有效，只有環境部認證的才是正統」...的氣話，是部長看到亂象急了吧！（如果對照2030 SDGs的中間報告，部長算是難得一見眾人皆睡我獨醒的一位先知，知道這樣下去，不利ESG的推動與氣候變遷的改善。）

皮匠與裨將的本質差異在於Domain Know-How的不同，畢竟戰場的情境悠關生死存亡，承襲戰略指導原則，進行「戰術」的整備；而工藝之在於精益求精的匠人精神，在於專業、細緻、與執著於沒有最好的，只有更好的，是「戰技」的最高表現；孫子兵法的戰爭九變「圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰」，屬於「戰術」的最佳指導，是裨將的實戰，好比永續的組織、流程、資源調配、問題解決等等，永續的落地與實戰；工匠則是專業的執著，是屬於企業專業的沈澱與精進。

為將五危：「必死、必生、忿速、廉潔、愛民」，本是將之人格特質，於戰爭中卻是危機因子，主要是權變的不易，易為敵所用；而這五種特質對於皮匠而言，前面三項正是成為工匠的重要特質，發揮得淋漓盡致就會有所斬獲，也是技術傳承的永續根基。成語誤用與凡事不求甚解的速效思維的台灣企業經營者，思考永續經營不得不注意。

聯合國2030 SDGs的2025-6月的中間報告，外甥打燈籠-照舊，還是悲觀與無奈的一份報告，目前為止算得上能滿足目標的，只有18%而已，而且還有18%的指標比2015年推出時的狀況還倒退。這次的數據很有趣，分成五等分剛好是達到預期18%,，尚須加速17%，邊緣31%，停滯17%與18%倒退，停滯與倒退加起來是35%。這樣一份中間報告是SDGs經過十年的結果，更令人擔憂的是，剛開始的那股熱度，在國際上已慢慢看到消退的趨勢，還剩下五年的時間，對聯合國推動小組來說毋寧說是悲觀的。報告的數字反應重視度與投入度有明顯的趨緩或是倒退的跡象，而且看不到解決方案，這樣的現象會不會在台灣出現？

以台灣企業的作風，大多會慢國際趨勢一段時間，看來這股風氣，沒多久也會影響到台灣企業的永續浪潮，畢竟連CBAM都延後實施，又大幅放寬80%-（2025-4歐盟主席對外宣布），美國反ESG的州立法也達到3x州；再次動用石化能源國家也有復甦之勢(30%)，在在突顯2030 SDGs的坎坷前途，為何？對永續與ESG的議題的誤解與被誤導了！唯一看得到永續的都不是有形的錢財或技術，都反應到理念的實踐。

當AI可以自行設計AI時，就是世界的轉淚點。接下去用點篇幅，談談2030 SDGs中間報告的內容。

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然(II)-結構性的問題，強調管理是緣木求魚

 2025-9-4

前期提到的管理的必然與偶然，很多人有不同的見解，正常！但是結構性的問題要靠能力來解決，那就是緣木求魚了。

譬如：研發階段決定80%的成本，設計好了，再丟給採購Cost down，勉強地降低成本，衍生後續更高的成本（品質、交易、流程等等），這是眾所皆知的問題。重點是結構性在於設計階段的成本管理，卻要以後段製造階段的成本管理來突破，本末倒置，因為這是產品開發成本管理流程結構性問題，非採購議價能力的問題。

還有，企業主對培育部屬的認知不足，對於教育訓練投資只是有則為之，無亦無仿的經營模式來辦訓，人資承辦人員的能力再高，都無濟於事，巧婦難為無米之炊，因為問題在結構上，非能力可及。

就以最近熱門的永續報告書的製作來談，大多數的企業只是為了做出永續報告書以滿足法規要求，至於經營「初衷」根本沒有任何連結。是在救企業（法遵），而非為地球與企業永續發展定錨，永續長或是永續報告的製作單位，能力再高也看不到永續報告書的價值。報告書呈現的只是一堆數字的組合（可能是ChatGPT的傑作），而不是組織永續的程序與價值，這就是結構性問題。連組織都不知道該如何規劃（永續部的價值與職能任務是否定義清楚？R&R是否明確了？只是為了得獎？推動永續的流程有嗎？組織的期待目標清楚定義了嗎？...），何來能力可談！結構性問題，不是能力問題。

矛盾在哪？解方就是到處瀰漫的能力補習班，能力培訓（嚴格講碳盤查不能稱之為職能，那只是一個製作報表的工作，而不是解決問題的職能）結構不變的狀況下，能力只是員工離職的好藉口，因為公司沒有吸睛的留人條件。

結構性的問題往往來自於不知道不知道，因為本身就是主角之一。老闆永遠不會承認自己做錯了什麼決策，只能算是員工能力不足，或是資源不夠。但這些不都是經營決策該面對的問題嗎？衍生出來的是，飲鴆止渴與見招拆招的補破網，如何成事。

制度規制度、管理歸管理、能力歸能力、文化的問題又如何靠簡單的一句話改變？教一隻貓多抓老鼠是講師本該具備的條件，但教一頭羊抓老鼠，做得到的應該不是講師，是神仙，精準一點的說應該是漫畫大師，不存在真實世界的人。

管理真的沒有那麼複雜，問題是基礎不存在，蓋出來的大樓都是海市蜃樓，經不起海浪的沖刷。可惜的是，學習的盲點太多了，直接跳級上微積分，那是天才，畢竟每四千人才可能出現一位，應該不會是你我。是的話也不該成立，因為天才沒有被開發，很快就會變奴才。

2030 SDGs的最大問題在於只談高大尚，都不談基礎能力培養，連QC七大手法最簡單的問題分析與解決能力都沒有，盤查的精確度都要懷疑是否正確，那還有何期待可言？千里之行，不可扶繩，千古不變的道理。想要永續卻還只是迷信自己的能力的領導者，充其量就只是打手吧！

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然

 2025-9-3

我們做了很多事，為何結果總是不盡人意？評審要看的都準備了，為何分數還是無法突破？...

這樣的情境是否很熟悉？這是偶然（怪別人的偏見）？還是必然（忽略了什麼東西）？生態系，本身就具備必然與偶然，所以得以生生不熄，卻沒有生態可以自豪的說，我們得以永續！...

2030 SDGs推動以來，十年過去了，結果不盡人意，為何？總不該把所有的不利因素用COVID 19掩蓋掉吧！存在的問題如果都無法弄清楚，再過個20年，可能問題更嚴重（可能性很高，畢竟這個生態系本來就具備弱肉強食的特質，物種的消長即可見一斑），那是管理不到位的必然結果，誰？...聯合國、倡議者、國家領導人、企業經營者，...你與我...都在其中。

不忘初衷是中國哲學思想很重要的核心理念，多少人得意之下，初衷成了歷史、回憶，取而代之的，是邁向消失的飲鴆止渴的偏方。某某公司推動DEI不遺餘力，也得了無數的獎項，卻因為人資對企業的初衷的不屑，逼到員工跳樓，這是企業經營者的初衷嗎？會因此潛下心來，好好的檢討缺失，做好再發防止...如果有這些作為，那是一個美麗的偶然。然，初衷是掛在牆壁上的，每天面臨過江之鯽的問題待解決，部屬的不作為，出了事，也只能說是偶然，只是個案...一旦這樣的念頭出現，慢慢走進衰退也是必然，因為初衷不再。

UNIQLO這個品牌，是在偶然的狀況下，美麗的錯誤組合之下出現的，是幸運的偶然，卻是美麗夢想交織的偶然，所以幸運。當初設計品牌名稱時，本以Unique Clothes為品牌，沒想到Clothes的C錯打成Q，靈機一閃的把兩個字組合成UNIQLO這個品牌，這是偶然，與Viqgra（活力＋尼加拉瓜瀑布）的設計組合的必然，殊途同歸，都是經典之作，重點是美麗心境是否早已烙入文化之中。「機會留給準備好的人」是耳熟能詳的一句話，重點是準備好了嗎？刻意或是無意？那也注定必然與偶然的邂逅。

最近輔導幾家企業，一家知名企業，也是國內數一數二的領頭羊企業，申請體系的認證。總是徘徊在門檻上，進不了大門，對承辦單位而言，有多少的委屈難以釋懷。請教承辦人員一句話：「知道為何總是只能拿到銅牌嗎？」當然沒有答案就是唯一的答案，如果知道答案又不想改變，那就沒有輔導的意義了。

這就是必然，因為結構性問題，非在場子上的人看得清楚的（當局者迷，觀局者清）的道理，熟悉的人事物，都已成為習慣，習慣的積累會讓人的自我保護與感度鈍化，形成刺蝟的思維，自我防衛會讓問題進化到難以察覺，自然組織就慢慢的形成無效率的狀態，必然的過程。

承辦人員總覺得領導階層很重視人才培育，對於公司推動人才培育的內容又從不關注，給錢好辦事，以為這就是領導的承諾，是必然的看法，最後，少了一點點的關注，揣摩上意之下，變了調了還不自知，結果如何不想可知，這就是必然。那多一點點的關注，是生態系最重要的一點養分，少了這點養分，生態系必然會改變。

常聽到很多主管聽到部屬報告，沒有做對事，只能嘆一口氣的：「冰凍三尺，非一日之寒！」再下個指令比找問題單純多了，這也是必然，因為主管的不知道自己不知道，搶走部屬的成長與做對的事的機會，讓部屬樂得清閒地做個無腦蒼蠅，再來抱怨太忙了-應付本來就是壓力！這是誰之過？必然還是偶然？

讓小孩去賺錢的企業（養成凡事看到積極面）上班，或是去國際級公司（了解製造國度學不到的標準化管理與系統能力）上班，是對小孩的一生最好的建議與投資。待在不賺錢的企業，久而久之眼界與做事風格會慢慢的局限到個人主義，談系統太奢侈，談管理沒能力，投入過多的關注的結果，反倒是更貴的程序（花了錢請員工，卻要幫員工提醒、處理業務，結果員工成了自己的績效主管，組織慢慢陷入老化的現象，這也是組織管理的必然）因為那是唯一展現自己能力的一道光，卻讓組織衰退。

全員參與是永續基礎之一，好多的組織，最後只看到One man show，為何？「天下米一個人吃不完，天下是一個人做不了」，有全員參與才有可能看到組織力量。永續要看的不是一個活動，不是一個月的業績，如果每天關注的手上的飯碗，要吃魚翅可能就要靠天上掉下來的恩賜了。放下碗兩手該做什麼，有無限的可能。把碗捧在手上，那是雜耍團，百年老店的意義與價值，就在初衷的貫徹與有效手段，卻絕非偶然，是生態系的必然。沒有不可被取代的職位，沒有不可被取代的工作，這是組織長青的第一個偶然，也是最讓人擔心的必然。