管理其實也可以很Easy-方向錯誤是領導力大忌

2025-9-28

值此教師節意義重大，藉此平台向全天下教師們，獻上一句：「教師節快樂」！

身為台灣國中、小的教師們，雖然心有千千結，不見得如此肯定教師價值。受到教改的影響，師道敗落，倫常沈淪，但，還是要說一句：「教師是值得欽佩的一份理念」。

最近整理永續議題的領導職能發展，永續經營議題中，供應鏈管理是決定2030 SDGs目標達成與否的關鍵領域，供應鏈韌性是組織永續的門神，而CPO(Chief Procurement Officer)採購長更是供應鏈韌性的操盤手。

採購長的職位相當重要，宏觀的領導能力需求更不可或缺。戰略觀與戰略規劃、變革管理、資源統合等領導統御職能，是組織永續中，「王、帥、參謀、幕僚」、的統帥職能角色，負責供應鏈網路最佳規劃，以協同、共創、敏捷、共好為基礎，建立四贏的ESG目標。

傳統的採購主管面對的是日常營運的資材供應，核心價值在物料的成本與品質，Quality、Cost、Delivery、以及Service等(QCDS)指標，戰術領域的執行面管理，重點在冰山上的那塊看得見的小冰塊。永續供應鏈是企業可持續化發展的關鍵戰略議題，談的是永續的條件，未來的韌性，不只是淺層的指標要滿足，佈局未來的競爭力，方有條件談永續。供應鏈上的夥伴關係，人權、勞動權、幸福社會、公平交易、環境友善、組織競爭力、以及社會和諧進步等等，外部性的指標，價值感更高，未來的採購長必需以價值鏈為核心的職種。

除了必須對冰山的全貌充分掌握外，大環境的變化也必須有所掌握（這次923花蓮馬子鞍堰塞湖潰堤一事，是一個很值得深思與參考的風險與永續管理案例。可惜大家都被眼前的救災遮住了眼界，對於他山之石、再發防止的教訓，似乎沒有人在乎。這件事將會如以往的災害一樣，很快就遺忘了。一次又一次的歷史重演，對組織而言，是不是每次的復原力都如此的強韌？永續的門檻就在此！）

採購長的任務如此的重要，規格條件自不等同於一般採購管理的層次，領導統御是重點職能。（只要掛上CxO這個C字，都必須是組織的接班人選之一的條件，才是合理的組織規劃）組織培育將才有：「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」四大職能要項。有趣的是，這四大要項，從前到後，或是從後到前推進的話會如何？這陣子領悟出來的有趣現象-台灣企業的通病-變巧與不按牌理出牌的標準化。

譬如說，很多中小企業主，請顧問都是先拿到認證再說，理由就是中小企業資源不夠。顧問也沒轍，為了五斗米很正常，就想方設法地幫企業拿到認證（ISO要認證就如小學生考模擬考一樣，不要認為很難，那是最沒有用腦的一件事）。一旦認證了，顧問就會建議企業主要落實，得到的回答，千篇壹律的就是：「我們不是拿到認證了嗎？」哈哈哈！如果你也是這樣的顧問，可能該多燒燒香贖罪，畢竟你又害了一家企業走偏了「依法行事」的路子了。

以這個職能來說明，從右到左是正常的模式，是「Do The Right Thing！」；由左到右是「Do The Thing Right」模型。簡單說明如下：

首先由右到左的正常模式是建立洞察先機的能力，屬於理念推動模型，組織談永續會從使命、願景來勾勒組織的未來，是領導力、洞察力與持續力的展現。

其次會展開策略規劃，設定中長期發展目標（依組織的前瞻力而定，世界上最長的中長期策略目標是200年營運計畫-杜邦於2008年慶祝兩百週年時訂下的下一個兩百年大計；五年或是十年是一般常見的做法，政府機構最常見到的是五年的輪動策略目標，如大陸的15五，16五...等）與略思考。此時需要的是創造力、變革力以及決策力。

策略與目標定調後，開始尋找解決方案，「有效手段」的規劃，組織與流程的規劃與發展是重點。要完成宏偉的目標，人才培育是關鍵，特別是人才力。對採購長而言，執行力是關鍵，敏捷力是條件，數位力則是永續途上的最關鍵敏捷力的展現平台。

最重要的一點是依法行事，道德與誠信的展現，揭露是透明化的有效溝通方式。此時強調的是社會力與紀律力。多少企業、組織的消失，往往就在一個不誠信的道德風險下不見了，這是領導的最高規格。

這個模式由右向左是理念推動，3P的內涵是Profit(經營績效)、Planet(ESG)、與People(組織永續戰力），組織關心的是文化力與分析力，時時關注利害關係人的感受與最佳化。是永續的經營模型，組織邁向無限延伸的每一步。

反過來如果把這個模型由左往右推動，是屬於法遵的經營模型，法令推動模型。這種模型有幾個明顯的問題被忽略了：

1.法令出來再跟進，被要求再申請，被動型的經營模型。基本上組織走的是跟隨型，可免則免，容意受到環境干擾而搖擺；

2.滿足法規，以應付為本，得到的最多只是60分，組織發展受到限制（玻璃天花板理論），難以突破，永遠的中小企業；

3. 法遵的本身也是成本的一種，沒有Output，只有Input的績效是負的。還有其他種種問題，篇幅緣故，不便在此細談，改天再聊。

此種模型的問題也是2030 SDGs走過十年成效不彰的主因。簡單說明如下：這種模型的永續3P內涵馬上改變，取而代之的是3P：Paper(繳作業）；Practics(找模式或工具來套)；Project(想以專案想要談永續，以為敏捷專案就永續了)整個組織的思維是應變，彈性應變把應付當應變。

此種做法最常見的是派員認證，沒有完善的人才管理制度與培育體系，只要碰到人事更迭，認證業務必需重工，或是回到原點，這樣的組織要談永續，大概只能說是行政院吧！「文件化」當「標準化」來看待，把「稽核」當「紀律」來搪塞，組織隨著客戶或是政策搖擺，應付成本增加，吃掉利潤自難避免。

有效手段的做法就是見招拆招，嘗試錯誤中學教訓（再發防止只是教科書內容），美化報表成為有效手段的標竿。畢竟客戶或是政府主事機關也無法完全稽核，或是稽核成本遠遠高過找出問題的社會成本（Trur Cost)。

不談執行力，就無需談組織開發，少了流程管理，拿著ChartGPT當數位化，會是什麼樣的結果？應該不用多說。敏捷專案是站著開會、數位化就是門禁管理、執行力只見加班與重工，連品質保證都以為檢驗來保證，一點可信賴的能力的觀念都沒有（把品質管制(Quality Control當品質保證Quality Assurance）。

戰略是什麼不在重要，時髦的喊出一句口號，就代表有戰略，平衡計分卡、OKR、KPI、6 Sigma、ISO滿天飛的結果，疲於奔命。老闆最大的功能就是月度檢討會的批判與罵功。使命願景成了老闆的口號的結果，主管的價值觀就是「錢多事少離家近，位高權重責任輕」，有好的老闆也是前世修來的福氣。

影響力投資的公式I ➛P ➛O ➛I（影響力投資）：(Investment ➛ Input) ➛(Planning ➛Process) ➛(Output ➛Outcome) ➛impact

永續不是便宜貨，是理念轉化為世代傳承的行動力，組織在人才培育基礎下，一代一代地傳承，沒有教育訓練組織是無法長遠的，説永續的關鍵在企業文化一點不為過。

四十年成功是一個人的成功；

六十年成功是接班傳承成功；

百年的成功是組織制度成功；

永續經營靠的是理念與文化。

管理其實也可以很Easy-為何總是不一樣？

 2025-9-25

古代人很笨，卻可愛；很傻，卻憨直，不像現代人上窮碧落下黃泉，卻是一無所有。只因為古人懂得謙虛與反省，不懂得行銷。

台灣國民所得(GDP)又超越韓國了，今年預估經濟成長4.5%，是韓國0.9%的五倍，好偉大的成果啊（套一句科技雜誌大佬的話）！但台灣的平均新資還停留在47,723元的水平，而韓國卻是超過90,000元，是台灣兩倍的水準，問題出在哪？

AI 時代人人都成了超人！行銷 30 秒就能生出一堆行銷提案；律師幾分鐘就能查遍幾百份個案報告；工程師有了AI夥伴，連Debug都簡單多了，直接丟到雲端請AI幫忙Debug(三星工程師出現的案例)，結果公司研發機密都成了Open sources了。AI讓每人看起都變聰明了，奇怪的是組織卻沒有跟著變聰明，反而越來越笨，問題出在哪？

個別機能的聰明，只是瞎子摸象似的放大所知道的領域，結果系統變得越來越難成像，整體相貌被擠壓！品牌角色混肴；知識被片段的資訊所取代、還被誤用，無法傳承；決策失敗到底是AI的責任，還是組織本身的事情？組織風險升高；加上Open sources的緣故，資訊安全漏洞百出...未來還有好戲可看。

另則，全世界都在談碳盤查，訂標準就怕被邊緣化。組織熱衷於認證的取得與導入標準以達到法遵的目標，可是氣候變遷問題更嚴重，標準與法規越來越多，問題也越來越嚴重，到底為何？標準化被誤導得太嚴重了，一群沒有實務經驗的人來訂標準，結果會如何？不用多說，要不就是天上飛不食人間煙火；要不就是散彈打鳥，試了再說，這樣的情境下，可能會改變嗎？連每個人一天產生的垃圾量都不清楚，居然說在進行減廢，報告書寫得富麗堂皇的，不就是漂綠！

這幾個問題都有一個共通性，就是系統性問題，而不是能力與技巧性的問題。這種問題，正是法規與技巧達不到的境界，也只能看到以偏概全的現象，反倒越形嚴重-結構性問題。2025-9-24的樺加沙颱風造成花蓮堰塞湖潰堤事件，又有幾位ESG的大師有想到或是意識到這與氣候變遷的關聯？

經濟數字有其封閉的一面，是投資者最喜歡看到的表面，內涵根本無關緊要。就好像主人牽著狗出門，看到其他的狗，小狗可能就衝過去了。主人甚至抓不住，只能任其亂跑。但最後還是會回來的，畢竟要吃飯、睡覺。這隻狗就像股票市場，遛狗主人就像經濟。台灣經濟不也有幾分這樣的味道？表面經濟（數字魔術）。

永續經營的難，難在人本身就沒法永續，是以有生之年來創造理念的永續，留下來的絕非錢財、Know-How，是一種錢財無法買得到的文化遺產，這種概念是追求「機會財」的電子產業無法體會的，畢竟電子產業本身也不過幾十年，連百年都還未見到，如何能知道永續的真義，本身就只是過程。賺錢「三套財」：「機會財」、「管理財」以及「創意財」。「機會財」很重要，卻難以談永續，未來十年就是門檻，所以需要使命願景來支撐。

管理財整慢慢的被AI吞噬，馬斯克所倡議的管理無用論，就是這樣的寫照。管理真的沒用嗎？那是膚淺的議題，討論的基本上就是賺進「機會財」的那票人。「創意財」才是打破現況創造未來的機會，加上理念方得以看到百年老店的存在，這也正巧是今天所討論的三個主題的盲點。

管理其實也可以很Easy-指標一消除貧窮

2025-9-212025-9-21

2030 SDGs 17個指標的第一項，應該說是聯合國的願景項目-「消除貧窮」。對聯合國而言，這個項目的達成，理應最輕鬆才對，沒想到成績讓人難過。

為何個人如此認為？全世界的經濟發展一片繁榮，是全球化加速了貧富差距的結果。如果能夠讓有錢人出一點力量，這個項目理應很快就達標才對，結果令人失望，達標狀況不盡人意。

據報告顯示，極端貧困問題持續存在，影響到全球十分之一的人口。最近的危機阻礙了進展，撒哈拉以南非洲和受衝突影響的地區負擔沉重。如果不大幅加快努力，全球 8.9% 的人口到 2030 年，仍將活在根據修訂後的國際貧窮線生活在極端貧困中。同樣，按照目前的軌跡，預計到2030年，只有五分之一的國家將使國家貧困率減半。

有記錄以來，世界上超過一半的人口現在至少獲得一種形式的社會保護福利。儘管有這樣一個里程碑，但全球仍有 3.8 億人未被社會保護福利覆蓋。

政府在教育、衛生和社會保障方面的支出增加，但新興市場和發展中經濟體在為這些基本服務分配資源方面仍然落後於發達經濟體。

一個沒有貧困的世界將政府在教育、衛生和社會保障方面的支出增加，但新興市場和發展中經濟體在為這些基本服務分配資源方面仍然落後於發達經濟體。

一個沒有貧困的世界將需要採取緊急行動，提高發展中國家的社會保護覆蓋率，縮小基本服務的支出差距，並將資源用於最弱勢群體。

世界銀行使用更新的水準修訂了全球貧困估計2025 年 6月來自 160 多個國家的數據和國家貧窮線。國際貧窮線從 2.15 美元（2017 年購買力平價 （PPP:Purchasing power paraty）提高到 3.00 美元（2021 年購買力平價）。在新門檻下，1990 年至 2022 年間有 1.5 億人擺脫了貧困，而前一條線下只有 1.3 億人。然而，這一更新導致極端貧困的上調。到 2025 年，估計將有 808,000,000 人生活在極端貧困中——高於之前估計的六億七千七百萬人– 佔世界人口的 9.9%，即十分之一的人口。從 COVID-19 影響中恢復緩慢、經濟不穩定、氣候衝擊以及撒哈拉以南非洲成長緩慢，到 2030 年消除極端貧困似乎極不可能。到 2025 年，全球超過四分之三的極端貧困人口將生活在撒哈拉以南非洲或脆弱和受衝突影響的國家。

關於可持續發展目標（SDG）到2030年將全國貧困率減半的目標，預計所有地區的全國平均貧困率都將下降。然而，只有五分之一的國家有望實現到 2030 年將全國貧困率減半的目標。

註：此處顯示的貧困數據基於 2024 年 9 月世界銀行貧困和不平等平台 （PIP） 年份與 2017 年 PPP 和 2025 年 6 月 PIP 年份與 2021 年 PPP 年份。因此，兩個系列之間的差異不僅在於新的 PPP和新的國際貧窮線，還在於納入了新的調查數據。虛線是投影資料或臨近預報。

這樣的報告，著實讓人擔心，如果2030 SDGs的目標只能眼睜睜的看著時間過去，卻又無所作為的，企業每天卯著勁考證照、碳盤查、拿永續獎...意義為何？

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告摘要

2025-9-16 2030 SDGs 中間報告(2025-6)摘要

《2025年永續發展目標中間報告》強調了數據和統計系統在實現永續發展目標（SDG）中的關鍵作用。距離2030 SDGs僅剩五年時間，整體進展卻嚴重不足，反應了2030 SDGs實施上面臨到的嚴苛挑戰，也反應了全世界在如何衡量、監控和應對SDG需求上的一個根本問題 -是否少了有效手段？

進展評估

2025年的中間報告評估顯示，距離實現2030 SDGs還很遙遠。169個目標，只有35%取得了足夠的進展 。顯示出迫切需要加大力度，方可使永續發展目標步上正軌 。根據2015-2025年十年來的全球數據統計，48%的目標明顯進展不足，其中31%的目標僅獲得邊際的微幅成長，17%的目標根本沒有進展 。最令人擔憂的是，18%的目標已降至2015年的基線水平以下 （倒退，等於全世界在這十年間，花了這麼多精力，COP開了十次會議，全球的推動單位-特別是ISO、GRI、SBTi…等等，高喊著No ESG will die!，換來的只是這麼微不足道的進展，這些倡議標準的單位都做了白工，卻沒人質疑過程是否出了什麼問題？）

數據系統的改進和差距

過去十年，在加強數據系統以支援永續發展目標監測方面取得了重大進展，但在關鍵領域仍然存在嚴重差距 。SDGs目標3（健康和福祉）、目標6（乾淨的水和衛生設施）、目標7（負擔得起的乾淨能源）和目標17（夥伴關係）顯示出有些實質性的改進 。（關於這點看法，個人與聯合國的中間報告有不同的看法，對於17項目標「夥伴關係」聯合國的數據認為有進展，觀點顯然有立場差異。全世界正面臨分化與極化的現象，包括美國這種號稱最民主的國家，矛盾充斥於社會的問題，數據卻看不出來；還有區域戰爭等等，是否說明聯合國「UNDP」還是停留在機能式的推動SDGs？區域戰爭與世界貿易都撇開不談？）。在目標5（性別平等）、目標11（可持續發展城市和社區）、目標13（氣候變遷）和目標16（和平、正義）持續顯著落後 （是不是UNDP將區域戰爭與貿易保護列入此目標項？但目標16與目標17是連體嬰，不該分開看的）。

建立可持續融資和有彈性的數據系統

報告探討了在面對多重危機時，建立有彈性的數據系統可持續融資的迫切需求。數據系統的資金正面臨著前所未有的不確定性，威脅到數據驅動發展的進展。根據《2024年PARIS 21夥伴支持統計報告》，在2015年至2022年期間，國際對數據的財政支持實質增加約50%，由586,000,000美元增至875,000,000美元。然而，這種上升趨勢正受到嚴重威脅，2023年至2025年官方發展援助總額總體呈下降趨勢。

國家主導和系統強化方法

一個強大且可持續的數據和統計融資體系必須從資助者驅動的以項目為基礎的模式轉向國家主導的系統強化方法。這轉變要求政府增加對其數據和統計系統的國家投資。然而，許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—面臨嚴重的財政困境，限制了他們分配足夠國內資源的能力。

資金脆弱性

2025年2月，美國國際開發署（USAID）突然終止資助，導致人口與健康調查（DHS）全面暫停，數據融資的脆弱性在此得到最好的說明。這暴露了嚴重依賴外部資助者的數據系統面臨的風險，現在威脅到監控多個可持續發展目標指標進展所需的關鍵數據的產生。

國際支持的重要性

國際支持對於幫助各國加強統計能力至關重要。雖然國家所有權對於制定和擁有數據議程至關重要，但許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—仍然面臨重大的技術限制。這些都反應各國在三個關鍵領域中確定的優先領域：統計業務、內部組織運作和關鍵技術領域。

建立有彈性的未來

支持數據和統計的融資前景變得越來越侷限，關鍵統計業務和國家數據系統的長期投資受到威脅。這種資金短缺發生在全球危機加劇之際，一個關鍵問題：各國能否像COVID-19期間，在壓力下適應和發展？2024年世界數據論壇通過的《麥德林數據促進可持續發展行動框架》為下一階段加強全球數據生態系統以應對全球挑戰提供了大膽而統一的願景。

對於這份報告的解讀，無意褒貶成效，但，如果無法面對真相，2030 SDGs毋寧說是悲觀與疑惑的！依此報告推論，理應看到的是解決方案與應對方法，然而看到的，卻只是一份輕描淡寫的現狀報告，那企業戮力推展ESG與碳盤查又所為何來？不為他人、不為地球，至少企業面對永續的議題，是「千里之行，不可扶繩」的重要啟示吧！

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告的省思-與亞太永續展的氛圍差好多

 2025-9-13-「千里之行，不可以扶繩」-永續沒有速成班--

最近在整理一些資料，最重要的一件事是2030 SDGs中間報告的內容。9/11~13是台北亞太永續展，9/11下午就過去逛了一下，感受一下氣氛。比起去年，似乎熱鬧了許多（內容是否有提升？沒有深入研究，難以置評，只感覺很熱鬧。特別是銀行攤位，就像劉姥姥進大觀園一樣，這樣的場合才看得到銀行的熱情，如果平常櫃檯服務也有如此熱情，可能2030 SDGs的成功機率會提高許多...哈哈哈！），是好現象！至少多一些人湊熱鬧。但比起南港世貿展覽館的半導體展的熱鬧氣氛（早上先到半導體展感受氣氛後才轉到世貿一館)，那就像是大象與小雞，完全不成比例。半導體展現場人聲鼎沸，川流不息像是一場國際嘉年華；亞太永續展倒比較像是同學會見面，有好久不見的歡欣，卻像西北雨一場，一下子又是炎熱的街頭。畢竟台灣現在唯一能夠驕傲地當擋箭牌的，也只剩下半導體產業了。

天生反骨的人，對於學習總是抱著幾分的挑戰，畢竟「師古人」不如「師造化」，球類比賽盯著球出手，往往就輸在那零點幾秒之間，贏家看的是球的方向與去處，先一步佈局，是韌性表現的一環。

曾幾何時「標竿學習」蔚為管理的一股風尚，成為更上一層樓的重要修煉，是管理快速進階的良方，他山之石的雪蓮（服一帖可長生不老，靈丹妙藥）。可今人的速成思維，也讓標竿學習慢慢地退去原有的面貌，「複製」與「貼上」的方便性需求，讓標竿學習失去了原有的精神，「標竿學習」就是複製成功結果，而不是經驗、過程的拆解再組合，內化成為獨自的特色，是一種昇華！現在坊間所看到的，已無法再以「標竿學習」的名詞來標榜，這樣的誤解，以訛傳訛的結果，積非成是比沒有還可怕。

當今的「標竿學習」，反成了天下文章一大抄的速成(AI：Accelerate Instant)釋義，工具、手法的複製與套用，對或錯都是一樣的，是資訊系統最忠實的一面-喂什麼，出來的就是什麼！(Garbage in, Garbage out)糟蹋了先賢的管理智慧，卻是當令管理的主流-綠色革命不就是如此嗎？碳盤查、碳中和、永續、ESG、獎項...等等。速成到為何得獎都說不清楚，也難怪2030 SDGs的結果讓人擔心，悲觀與無力感充斥，與永續展的熱鬧氣氛不成比例，諷刺的畫面。

「共好」很重要，但「共創」就不是那麼簡單的一件事，「三個臭皮匠、勝過一個諸葛亮！」這句成語被錯誤的應用了千百年，也該還原真相吧！這個成語的原意是：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮」（《警世通言》卷二十八〈楊思溫燕山逢故人〉（馮夢龍編，約1624年）出現：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮。」的用法，是比喻集副將或小將之力，可以產生巨大的力量。後世因發音的轉換，成了臭皮匠，意義上卻有本質上的差異，積非成是也是人類的另一種文明病。今天的ESG、永續、SDG、DEI、SCR、碳盤查、ISO、似乎也都有類似的影子，一個人學了碳盤查；一個單位認證了碳盤查；得到一個獎項；提出了幾篇永續報告...就等於公司永續了（特別是銀行業）。也難怪環境部長語重心長地說道：「坊間的認證都沒有效，只有環境部認證的才是正統」...的氣話，是部長看到亂象急了吧！（如果對照2030 SDGs的中間報告，部長算是難得一見眾人皆睡我獨醒的一位先知，知道這樣下去，不利ESG的推動與氣候變遷的改善。）

皮匠與裨將的本質差異在於Domain Know-How的不同，畢竟戰場的情境悠關生死存亡，承襲戰略指導原則，進行「戰術」的整備；而工藝之在於精益求精的匠人精神，在於專業、細緻、與執著於沒有最好的，只有更好的，是「戰技」的最高表現；孫子兵法的戰爭九變「圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰」，屬於「戰術」的最佳指導，是裨將的實戰，好比永續的組織、流程、資源調配、問題解決等等，永續的落地與實戰；工匠則是專業的執著，是屬於企業專業的沈澱與精進。

為將五危：「必死、必生、忿速、廉潔、愛民」，本是將之人格特質，於戰爭中卻是危機因子，主要是權變的不易，易為敵所用；而這五種特質對於皮匠而言，前面三項正是成為工匠的重要特質，發揮得淋漓盡致就會有所斬獲，也是技術傳承的永續根基。成語誤用與凡事不求甚解的速效思維的台灣企業經營者，思考永續經營不得不注意。

聯合國2030 SDGs的2025-6月的中間報告，外甥打燈籠-照舊，還是悲觀與無奈的一份報告，目前為止算得上能滿足目標的，只有18%而已，而且還有18%的指標比2015年推出時的狀況還倒退。這次的數據很有趣，分成五等分剛好是達到預期18%,，尚須加速17%，邊緣31%，停滯17%與18%倒退，停滯與倒退加起來是35%。這樣一份中間報告是SDGs經過十年的結果，更令人擔憂的是，剛開始的那股熱度，在國際上已慢慢看到消退的趨勢，還剩下五年的時間，對聯合國推動小組來說毋寧說是悲觀的。報告的數字反應重視度與投入度有明顯的趨緩或是倒退的跡象，而且看不到解決方案，這樣的現象會不會在台灣出現？

以台灣企業的作風，大多會慢國際趨勢一段時間，看來這股風氣，沒多久也會影響到台灣企業的永續浪潮，畢竟連CBAM都延後實施，又大幅放寬80%-（2025-4歐盟主席對外宣布），美國反ESG的州立法也達到3x州；再次動用石化能源國家也有復甦之勢(30%)，在在突顯2030 SDGs的坎坷前途，為何？對永續與ESG的議題的誤解與被誤導了！唯一看得到永續的都不是有形的錢財或技術，都反應到理念的實踐。

當AI可以自行設計AI時，就是世界的轉淚點。接下去用點篇幅，談談2030 SDGs中間報告的內容。

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然(II)-結構性的問題，強調管理是緣木求魚

 2025-9-4

前期提到的管理的必然與偶然，很多人有不同的見解，正常！但是結構性的問題要靠能力來解決，那就是緣木求魚了。

譬如：研發階段決定80%的成本，設計好了，再丟給採購Cost down，勉強地降低成本，衍生後續更高的成本（品質、交易、流程等等），這是眾所皆知的問題。重點是結構性在於設計階段的成本管理，卻要以後段製造階段的成本管理來突破，本末倒置，因為這是產品開發成本管理流程結構性問題，非採購議價能力的問題。

還有，企業主對培育部屬的認知不足，對於教育訓練投資只是有則為之，無亦無仿的經營模式來辦訓，人資承辦人員的能力再高，都無濟於事，巧婦難為無米之炊，因為問題在結構上，非能力可及。

就以最近熱門的永續報告書的製作來談，大多數的企業只是為了做出永續報告書以滿足法規要求，至於經營「初衷」根本沒有任何連結。是在救企業（法遵），而非為地球與企業永續發展定錨，永續長或是永續報告的製作單位，能力再高也看不到永續報告書的價值。報告書呈現的只是一堆數字的組合（可能是ChatGPT的傑作），而不是組織永續的程序與價值，這就是結構性問題。連組織都不知道該如何規劃（永續部的價值與職能任務是否定義清楚？R&R是否明確了？只是為了得獎？推動永續的流程有嗎？組織的期待目標清楚定義了嗎？...），何來能力可談！結構性問題，不是能力問題。

矛盾在哪？解方就是到處瀰漫的能力補習班，能力培訓（嚴格講碳盤查不能稱之為職能，那只是一個製作報表的工作，而不是解決問題的職能）結構不變的狀況下，能力只是員工離職的好藉口，因為公司沒有吸睛的留人條件。

結構性的問題往往來自於不知道不知道，因為本身就是主角之一。老闆永遠不會承認自己做錯了什麼決策，只能算是員工能力不足，或是資源不夠。但這些不都是經營決策該面對的問題嗎？衍生出來的是，飲鴆止渴與見招拆招的補破網，如何成事。

制度規制度、管理歸管理、能力歸能力、文化的問題又如何靠簡單的一句話改變？教一隻貓多抓老鼠是講師本該具備的條件，但教一頭羊抓老鼠，做得到的應該不是講師，是神仙，精準一點的說應該是漫畫大師，不存在真實世界的人。

管理真的沒有那麼複雜，問題是基礎不存在，蓋出來的大樓都是海市蜃樓，經不起海浪的沖刷。可惜的是，學習的盲點太多了，直接跳級上微積分，那是天才，畢竟每四千人才可能出現一位，應該不會是你我。是的話也不該成立，因為天才沒有被開發，很快就會變奴才。

2030 SDGs的最大問題在於只談高大尚，都不談基礎能力培養，連QC七大手法最簡單的問題分析與解決能力都沒有，盤查的精確度都要懷疑是否正確，那還有何期待可言？千里之行，不可扶繩，千古不變的道理。想要永續卻還只是迷信自己的能力的領導者，充其量就只是打手吧！

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然

 2025-9-3

我們做了很多事，為何結果總是不盡人意？評審要看的都準備了，為何分數還是無法突破？...

這樣的情境是否很熟悉？這是偶然（怪別人的偏見）？還是必然（忽略了什麼東西）？生態系，本身就具備必然與偶然，所以得以生生不熄，卻沒有生態可以自豪的說，我們得以永續！...

2030 SDGs推動以來，十年過去了，結果不盡人意，為何？總不該把所有的不利因素用COVID 19掩蓋掉吧！存在的問題如果都無法弄清楚，再過個20年，可能問題更嚴重（可能性很高，畢竟這個生態系本來就具備弱肉強食的特質，物種的消長即可見一斑），那是管理不到位的必然結果，誰？...聯合國、倡議者、國家領導人、企業經營者，...你與我...都在其中。

不忘初衷是中國哲學思想很重要的核心理念，多少人得意之下，初衷成了歷史、回憶，取而代之的，是邁向消失的飲鴆止渴的偏方。某某公司推動DEI不遺餘力，也得了無數的獎項，卻因為人資對企業的初衷的不屑，逼到員工跳樓，這是企業經營者的初衷嗎？會因此潛下心來，好好的檢討缺失，做好再發防止...如果有這些作為，那是一個美麗的偶然。然，初衷是掛在牆壁上的，每天面臨過江之鯽的問題待解決，部屬的不作為，出了事，也只能說是偶然，只是個案...一旦這樣的念頭出現，慢慢走進衰退也是必然，因為初衷不再。

UNIQLO這個品牌，是在偶然的狀況下，美麗的錯誤組合之下出現的，是幸運的偶然，卻是美麗夢想交織的偶然，所以幸運。當初設計品牌名稱時，本以Unique Clothes為品牌，沒想到Clothes的C錯打成Q，靈機一閃的把兩個字組合成UNIQLO這個品牌，這是偶然，與Viqgra（活力＋尼加拉瓜瀑布）的設計組合的必然，殊途同歸，都是經典之作，重點是美麗心境是否早已烙入文化之中。「機會留給準備好的人」是耳熟能詳的一句話，重點是準備好了嗎？刻意或是無意？那也注定必然與偶然的邂逅。

最近輔導幾家企業，一家知名企業，也是國內數一數二的領頭羊企業，申請體系的認證。總是徘徊在門檻上，進不了大門，對承辦單位而言，有多少的委屈難以釋懷。請教承辦人員一句話：「知道為何總是只能拿到銅牌嗎？」當然沒有答案就是唯一的答案，如果知道答案又不想改變，那就沒有輔導的意義了。

這就是必然，因為結構性問題，非在場子上的人看得清楚的（當局者迷，觀局者清）的道理，熟悉的人事物，都已成為習慣，習慣的積累會讓人的自我保護與感度鈍化，形成刺蝟的思維，自我防衛會讓問題進化到難以察覺，自然組織就慢慢的形成無效率的狀態，必然的過程。

承辦人員總覺得領導階層很重視人才培育，對於公司推動人才培育的內容又從不關注，給錢好辦事，以為這就是領導的承諾，是必然的看法，最後，少了一點點的關注，揣摩上意之下，變了調了還不自知，結果如何不想可知，這就是必然。那多一點點的關注，是生態系最重要的一點養分，少了這點養分，生態系必然會改變。

常聽到很多主管聽到部屬報告，沒有做對事，只能嘆一口氣的：「冰凍三尺，非一日之寒！」再下個指令比找問題單純多了，這也是必然，因為主管的不知道自己不知道，搶走部屬的成長與做對的事的機會，讓部屬樂得清閒地做個無腦蒼蠅，再來抱怨太忙了-應付本來就是壓力！這是誰之過？必然還是偶然？

讓小孩去賺錢的企業（養成凡事看到積極面）上班，或是去國際級公司（了解製造國度學不到的標準化管理與系統能力）上班，是對小孩的一生最好的建議與投資。待在不賺錢的企業，久而久之眼界與做事風格會慢慢的局限到個人主義，談系統太奢侈，談管理沒能力，投入過多的關注的結果，反倒是更貴的程序（花了錢請員工，卻要幫員工提醒、處理業務，結果員工成了自己的績效主管，組織慢慢陷入老化的現象，這也是組織管理的必然）因為那是唯一展現自己能力的一道光，卻讓組織衰退。

全員參與是永續基礎之一，好多的組織，最後只看到One man show，為何？「天下米一個人吃不完，天下是一個人做不了」，有全員參與才有可能看到組織力量。永續要看的不是一個活動，不是一個月的業績，如果每天關注的手上的飯碗，要吃魚翅可能就要靠天上掉下來的恩賜了。放下碗兩手該做什麼，有無限的可能。把碗捧在手上，那是雜耍團，百年老店的意義與價值，就在初衷的貫徹與有效手段，卻絕非偶然，是生態系的必然。沒有不可被取代的職位，沒有不可被取代的工作，這是組織長青的第一個偶然，也是最讓人擔心的必然。