值此教師節意義重大，藉此平台向全天下教師們，獻上一句：「教師節快樂」！
身為台灣國中、小的教師們，雖然心有千千結，不見得如此肯定教師價值。受到教改的影響，師道敗落，倫常沈淪，但，還是要說一句：「教師是值得欽佩的一份理念」。
最近整理永續議題的領導職能發展，永續經營議題中，供應鏈管理是決定2030 SDGs目標達成與否的關鍵領域，供應鏈韌性是組織永續的門神，而CPO(Chief Procurement Officer)採購長更是供應鏈韌性的操盤手。
採購長的職位相當重要，宏觀的領導能力需求更不可或缺。戰略觀與戰略規劃、變革管理、資源統合等領導統御職能，是組織永續中，「王、帥、參謀、幕僚」、的統帥職能角色，負責供應鏈網路最佳規劃，以協同、共創、敏捷、共好為基礎，建立四贏的ESG目標。
傳統的採購主管面對的是日常營運的資材供應，核心價值在物料的成本與品質，Quality、Cost、Delivery、以及Service等(QCDS)指標，戰術領域的執行面管理，重點在冰山上的那塊看得見的小冰塊。永續供應鏈是企業可持續化發展的關鍵戰略議題，談的是永續的條件，未來的韌性，不只是淺層的指標要滿足，佈局未來的競爭力，方有條件談永續。供應鏈上的夥伴關係，人權、勞動權、幸福社會、公平交易、環境友善、組織競爭力、以及社會和諧進步等等，外部性的指標，價值感更高，未來的採購長必需以價值鏈為核心的職種。
除了必須對冰山的全貌充分掌握外，大環境的變化也必須有所掌握（這次923花蓮馬子鞍堰塞湖潰堤一事，是一個很值得深思與參考的風險與永續管理案例。可惜大家都被眼前的救災遮住了眼界，對於他山之石、再發防止的教訓，似乎沒有人在乎。這件事將會如以往的災害一樣，很快就遺忘了。一次又一次的歷史重演，對組織而言，是不是每次的復原力都如此的強韌？永續的門檻就在此！）
採購長的任務如此的重要，規格條件自不等同於一般採購管理的層次，領導統御是重點職能。（只要掛上CxO這個C字，都必須是組織的接班人選之一的條件，才是合理的組織規劃）組織培育將才有：「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」四大職能要項。有趣的是，這四大要項，從前到後，或是從後到前推進的話會如何？這陣子領悟出來的有趣現象-台灣企業的通病-變巧與不按牌理出牌的標準化。
譬如說，很多中小企業主，請顧問都是先拿到認證再說，理由就是中小企業資源不夠。顧問也沒轍，為了五斗米很正常，就想方設法地幫企業拿到認證（ISO要認證就如小學生考模擬考一樣，不要認為很難，那是最沒有用腦的一件事）。一旦認證了，顧問就會建議企業主要落實，得到的回答，千篇壹律的就是：「我們不是拿到認證了嗎？」哈哈哈！如果你也是這樣的顧問，可能該多燒燒香贖罪，畢竟你又害了一家企業走偏了「依法行事」的路子了。
以這個職能來說明，從右到左是正常的模式，是「Do The Right Thing！」；由左到右是「Do The Thing Right」模型。簡單說明如下：
首先由右到左的正常模式是建立洞察先機的能力，屬於理念推動模型，組織談永續會從使命、願景來勾勒組織的未來，是領導力、洞察力與持續力的展現。
其次會展開策略規劃，設定中長期發展目標（依組織的前瞻力而定，世界上最長的中長期策略目標是200年營運計畫-杜邦於2008年慶祝兩百週年時訂下的下一個兩百年大計；五年或是十年是一般常見的做法，政府機構最常見到的是五年的輪動策略目標，如大陸的15五，16五...等）與略思考。此時需要的是創造力、變革力以及決策力。
策略與目標定調後，開始尋找解決方案，「有效手段」的規劃，組織與流程的規劃與發展是重點。要完成宏偉的目標，人才培育是關鍵，特別是人才力。對採購長而言，執行力是關鍵，敏捷力是條件，數位力則是永續途上的最關鍵敏捷力的展現平台。
最重要的一點是依法行事，道德與誠信的展現，揭露是透明化的有效溝通方式。此時強調的是社會力與紀律力。多少企業、組織的消失，往往就在一個不誠信的道德風險下不見了，這是領導的最高規格。
這個模式由右向左是理念推動，3P的內涵是Profit(經營績效)、Planet(ESG)、與People(組織永續戰力），組織關心的是文化力與分析力，時時關注利害關係人的感受與最佳化。是永續的經營模型，組織邁向無限延伸的每一步。
反過來如果把這個模型由左往右推動，是屬於法遵的經營模型，法令推動模型。這種模型有幾個明顯的問題被忽略了：
1.法令出來再跟進，被要求再申請，被動型的經營模型。基本上組織走的是跟隨型，可免則免，容意受到環境干擾而搖擺；
2.滿足法規，以應付為本，得到的最多只是60分，組織發展受到限制（玻璃天花板理論），難以突破，永遠的中小企業；
3. 法遵的本身也是成本的一種，沒有Output，只有Input的績效是負的。還有其他種種問題，篇幅緣故，不便在此細談，改天再聊。
此種模型的問題也是2030 SDGs走過十年成效不彰的主因。簡單說明如下：這種模型的永續3P內涵馬上改變，取而代之的是3P：Paper(繳作業）；Practics(找模式或工具來套)；Project(想以專案想要談永續，以為敏捷專案就永續了)整個組織的思維是應變，彈性應變把應付當應變。
此種做法最常見的是派員認證，沒有完善的人才管理制度與培育體系，只要碰到人事更迭，認證業務必需重工，或是回到原點，這樣的組織要談永續，大概只能說是行政院吧！「文件化」當「標準化」來看待，把「稽核」當「紀律」來搪塞，組織隨著客戶或是政策搖擺，應付成本增加，吃掉利潤自難避免。
有效手段的做法就是見招拆招，嘗試錯誤中學教訓（再發防止只是教科書內容），美化報表成為有效手段的標竿。畢竟客戶或是政府主事機關也無法完全稽核，或是稽核成本遠遠高過找出問題的社會成本（Trur Cost)。
不談執行力，就無需談組織開發，少了流程管理，拿著ChartGPT當數位化，會是什麼樣的結果？應該不用多說。敏捷專案是站著開會、數位化就是門禁管理、執行力只見加班與重工，連品質保證都以為檢驗來保證，一點可信賴的能力的觀念都沒有（把品質管制(Quality Control當品質保證Quality Assurance）。
戰略是什麼不在重要，時髦的喊出一句口號，就代表有戰略，平衡計分卡、OKR、KPI、6 Sigma、ISO滿天飛的結果，疲於奔命。老闆最大的功能就是月度檢討會的批判與罵功。使命願景成了老闆的口號的結果，主管的價值觀就是「錢多事少離家近，位高權重責任輕」，有好的老闆也是前世修來的福氣。
影響力投資的公式I ➛P ➛O ➛I（影響力投資）：(Investment ➛ Input) ➛(Planning ➛Process) ➛(Output ➛Outcome) ➛impact
永續不是便宜貨，是理念轉化為世代傳承的行動力，組織在人才培育基礎下，一代一代地傳承，沒有教育訓練組織是無法長遠的，説永續的關鍵在企業文化一點不為過。
四十年成功是一個人的成功；
六十年成功是接班傳承成功；
百年的成功是組織制度成功；
永續經營靠的是理念與文化。
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