2026-10-24
組織為何辦訓？Why？是影響力邏輯之始，也是初衷。初衷一旦模糊了，後續的手段與方法論走調也是必然。目前國內社會學習-特別是組織的培訓，存在的問題也就在此。
訓練基本上在KSA：(Knowledge、Skill、Attitude)三個部分的提升。對焦到「用」人的範疇，從新人訓、職能別、階層別、核心共通職能等領域，形成一個矩陣，對組織而言，就是職能模型的基本概念。
從組織成立開始，招募人才就啟動HRM的活動，只是小公司很少會先設定HR部門，畢竟HR工作是隱性職能，非顯性的業務、生產等一線職能部門，容易表現價值與貢獻。久而久之，HR成了一個可有可無的職能，規模不夠大的組織，甚至就以兼職的方式來執行。一個沒有正確HRM觀念的組織，即使組織規模變大，成立了HR部門，充其量也都只是片面的招募與考勤功能，辦訓只是附加任務，要談SHRM，那是霧裡看花-霧煞煞！
「育」人的目的既然已明確的定義在「用」人，「育」與「用」如果沒有充分連結，教育訓練不就是打發需求的工作嗎？（Just so it! 連「任務」或是「業務」的用語都無法稱得上，「任務」必然有策略與目標；「業務」也會有產出的目標，但轉手觀音的辦訓，不要說策略，連目標都說不上，只看到費用與成本，所以老闆會認為教育訓練是成本，可以不要盡量不要，其來有自。）？
教育訓練的第一步就是確定辦訓的目標，也就是所謂的培訓宗旨，這不是HR的口號，是從組織領導開始一以貫之，從上到下對「育」才的承諾與投資。組織投資人才，追求永續；成員投資成長以生產力來回饋，這才是學習型組織的基本基因-學習文化。所以必須確定培訓宗旨，是人資戰略下的一個功能策略。
很多組織老闆對培訓抱著雞肋的心態，員工視學習為畏途，為何？培訓如果沒有做到「學習移轉」對組織，對員工都是負擔。組織看到成本與產能的損失；員工在學習期間看到更多的問題，卻只停留於課堂中，回去還有一堆事情要處理，當免則免，也因此很多組織都安排在休假時間辦訓，這是辦訓最嚴重的問題。
組織辦訓，看似對受訓學員的成長培訓，這種看法只知其一不知其二，對教育訓練的意義算是一知半解，不能稱之為HR，只能稱辦訓行政。組織教育訓練除了培訓當事人外，同時也在訓練組織的學習文化與主管在培育部屬能力與組織的接班穩健度。主管的任務就是達成部門業績目標，所依靠的就是團隊的能力(K,S)與士氣(A)，也就是部屬能力(人才定位HRA)，一個合格的人才培育，就是讓團隊的職能維持在組織戰力的生產條件上。
沒錯，招募時都已充分考慮到人格特質、專業能力與工作經驗，問題是組織文化與團隊協作在人才招募當下是無法判斷的，態度的改變不只存在個人人格特質，組織氛圍才是關鍵。在第一篇招募的文章中提到，招募品質在此時就是關鍵。但這是素質的部分，隨著外界環境變化，快速的技術變化與不確定的經營條件，彼得定律讓職能模型的修訂必須更即時與有效。這是一個極其高度複雜與需要高技術性的標準化管理（此部分留待HR治理時再來詳談），成員不斷的學習、快速學習、快速轉化為組織職能，是組織辦訓的基本要求。而這個過程，主管扮演關鍵角色（在TTQS指標6的關鍵能力就是指這部分）。
主管的任務之一就是部屬培訓，可以從幾個層面來談：1. 日常的績效管理，職能落差出現的部分，透過培訓來解決職能落差，提升績效，是最便宜與有效的方法；2. 年度的目標達成，如何協助部屬不受到彼得定律的干擾，階層別與體系化的職能培訓，是必修課；3. 組織中長期發展抽出的核心職能，也是組織無可迴避的投資，未來的能力培養也是必要的投資（如組織轉型、AI等)。4. 組織追求永續，風險管理中，接班人計畫是重中之重，人才管理有人才庫存的意義，這種培訓是組織遴選菁英的職能部署等等...
這幾種情形都是主管的任務與價值，既然如此，培訓大多是必修課。一旦接到人資部門通知部屬的培訓通知，主管有幾個任務必須立即展開（這也是TTQS指標6一直被忽略的重點，包括顧問與委員），其為：1. 通知部屬培訓計畫，給部屬培訓的期待目標（未來學習移轉的重點），2. 了解部屬業務狀況，必要時進行資源調度，讓部屬可以專心受訓，3. 最重要的是給部屬受訓前的準備，不要到課堂才草率上課。這是課前準備（TTQS的Do，與指標6的連結），貴組織的辦訓，是否有注意到？
正確的組織辦訓，大部分的課程應該都是必修課，而且與年度訓練計畫要吻合（特別是階層別的晉升課程，這是TTQS一致性的展現）。看了太多因為時間關係，因為人數問題，課程不斷的展延，都屬於辦訓未到位的問題。
花了這麼多篇幅，重點還是想要強調，選用育留是系統，無可切割的，無法以個別機能來操作。這也是ISO-30201HR LCM(人資治理)標準出現的主要原因。
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