管理其實也可以很easy--2015年的回顧與2016的期盼

好快！才記得沒多久，又看見月曆要更換了，2015年也進入尾聲了！
冬雨涼颼颼，思意紛沓沓，乙未亂糟糟，丙申渺茫茫。一年來的回顧，有一股放不開的重，好似被困在甕中的小鹿，頂著厚重的蓋子，與其頂開蓋子跳脫甕底，倒不如戳破蓋子，找尋一條可以自我解脫的路子。2015年的台灣很不平靜，婉君崛起卻是黑天鵝，畢竟沒有足夠公民教育的婉君，紅衛兵似的愚勇，帶來的是倒退的能量，而不是改變。
台灣政治的翻天覆地，有很多的題材可以研究，卻沒有人願意，這個社會已失去正義，就是因為有黑天鵝的婉君。明哲保身多自在，卻是公義消退源；但問世上正義軍，公民意識何處尋？
不想談政治，那非己之長，本身為顧問，自當解人愁，想要在年終歲月談談管理上的一些回顧。2015年在管理領域也出現了好多的新鮮玩意，很多人認為這就是創新，個人不想苟同，畢竟創新不只是前所未有的概念而已，成就導向與利他都必須兼之。
如果要選出2015管理世界的關鍵字，創新、行動學習、物聯網思維、互聯網+、設計思維、工業4.0.....等等，應該是當仁不讓的排行榜，特別是設計思維與創新。股票市場有句名言："當菜市場阿嬤都在談股票時，趕緊抽身，要崩盤了！""當沒有人願意談股票時，那就是最好的進場時機"，現在的管理世界，似乎與股票一樣，"創新"被喊到如菜市場買菜，已沒有任何意義了。
"設計思維幾原則"，"創新的方法論"，"XX思維"....等等，似乎就是告訴世人，不會談創新就不是顧問，只要談創新，每家企業都會如Apple一樣，平步青雲。遺憾的是，Apple還是Apple，這些談創新的顧問，連個蘋果汁都沒喝到吧！
"創新思維"被喊爛了，特別在大陸，一堆號稱創新工作坊，就如同"文創"在台灣，已經走進胡同了，就因為被喊爛了。把一些舊倉庫改裝一下，把一些夜市的賣店模式搬進去，就是文創。走到哪裡看來看去長得都差不多，百思莫解，想了許久，原來如此，輔導的單位與顧問就是那些人，拿的錢就是那些單位發出來的，同樣的奶水、同樣的保母，自然不會養出個性化的孩子，同質化是創新的大忌，卻是台灣"文創"的基因，如何不讓人傷心！
工研院與商研院有甚麼差別？生產力中心與中衛中心有何不同？資策會與補習班有何不一樣？這些單位都一樣，陷入同質化陷阱。沒有自己的東西，只是引進一些時髦玩意，拿政府的錢，做出一些表面有改變(換湯不換藥)，其實只是把錢花掉的"文創KPI"，如何會有創新？互聯網將再變革，主要是互聯網的成功被很多政府與機構給誤導，好像創新就是互聯網時代的專利，其實這些不過只是一些商業模式創新而已，如果沒有互聯網技術，這些單位會如何？林之晨的之初創投公司是目前台灣很紅的一個年輕創業家，捧的都只是商業模式創新，卻是總統府與行政院的貴賓，也難怪，台灣的技術轉不出去，很多IT與電子產業慘兮兮的，就是只會用到既有技術來創新商業模式，沒有基礎技術的能量(包括工研院等研究機構)，甚麼都不是，只能Follow。

管理其實也可以很easy--專業的感度在於細緻

"有心，才會專注，專注，才會細緻，細緻，就無往不利"。如果沒記錯，這是上人說的諺語。何謂專業？看到網路上一堆人在談創新，似乎每一個都是創新的專家，一個比一個厲害。仔細再看談話的內容，卻又發現每個人都抱著一堆的疑問，自己的論點正確嗎？那為何實務上起不了作用，只能在課堂上套上幾招？創新是人的因素？還是系統的因素？還是環境的因素？.....還是只要有方法，創新就源源不決？.....
如果創新可以透過課堂上幾句話就湧現，創新價值也不用多談，那是便利超商的購物。創新可以教得來嗎？可能是很多人的疑惑。有一派人認為創新無法教的，那是與生俱來的天賦。似乎對，卻也偏頗；創新可以教的，透過學習可以增強創新力，是最近看到的一派說法，有點道理，還是偏頗。如果把創新定義為前所未有、利他、價值與成就導向，創新還是需要有很多基本的條件，不是阿貓阿狗都可以的。
網路上的專家滔滔不絕的提出各派絕學，卻都忽略了專家為何成為專家的道理。專家往往會看到平常人不容易看到的細節，這種能力並非來自天賦，而是在人生體驗或是訓練過程，本身的用心程度所積累出來的細緻性，也就是開頭所提到的那句話。
日劇是個人喜歡看的電視劇，主要與大陸或是韓劇的差異在於內涵。是一種知識內化後呈現出來的表現方法，依觀眾的細緻度的高低，看到的就會呈現差異，也就是每個人看到不同層次的內涵。嘗試著以自己的經歷來看戲，主要是希望把管理知識與生活結合，不要讓管理脫離生活圈，成了企業壓榨勞工的工具(責任制、努力才會成功、要合群才叫團隊.....)。
有部電視劇--派遣醫師 Doctor-X，是部談到日本白色巨塔在政策的主導下，醫師負荷過重，導致好醫師都離開大醫院，形成醫師大逃亡的現象。醫師荒造成的問題不可忽視，於是衍生出一種新的行業，就是派遣醫師(人才派遣的一種型態)。
第一部的第一集中，有這麼一段情節，一家東京帝國大學的分部醫院，也出現醫師荒的現象，只好找了一位派遣醫師。這是一位不願遵從體制(白色巨塔有很深的職場倫理，封建又保守，官僚又勢利，是非行界的人難以理解的堅固、僵化體系)。我行我素，也不遵從繁文縟節，被視為眼中釘。但因為技術高超，誰也奈何不了她。
剛開始時，醫院很難接受這種態度，但礙於醫師不足，也就勉為其難的用了這位醫師，但不給手術或是重要的醫療工作，只要她去做文件檔案整理。當然不滿，因為這些工作不需要專業證照，用醫師來做這樣的工作，是一種資源浪費，醫院不在乎。(這也是很多企業都會犯的毛病，把很多人才當奴才用，更可怕的是把奴才當人才用)
結果在整理資料時，看到一位病患的病例，是一家乳膠工廠小企業老闆，膽結石要開刀。一般在大醫院開刀，院長能主刀是讓病患安心與莫大的榮幸，當然老闆也要求院長開刀。這位醫師在看病例的時候，有一些發現，但其他人根本都還是把這件事當成一個一般案例處理。
在手術前會議中，這位醫師以其專業建議不要用傳統手術方法處理，應該用新的內視鏡法開刀即可。院長是這個領域的佼佼者，也是二十年前日本膽結石手術方法創造者，自然無法接受新的觀念，堅持用老方法開刀。(這也是企業常見的問題，老方法有其背景，也有其價值，但有了新方法出現，越是資深的專家，越難以接受改變，會更加維護其專業)
手術過程，病人突然出現狀況--休克，院長也不知為何一個簡單的膽結石切除手術，會出現病人休克的現象。一時壓力大增，腦中風也倒了。手術室呈現一團亂，就在千鈞一髮間，這位派遣醫師進場。首先要求全部人換手術手套，把乳膠手套換成不含乳膠成分的手套。其次做了一些緊急措施，果然病人恢復血壓，繼續未完成的手術。手術進行順利，很快就結束了。
看似應該嘉獎的案例，倫理與制度在白色巨塔中是不容被挑戰的，派遣醫師被解雇了。理由是第一，派遣醫師與醫療器材公司私訂不含乳膠成分的手套，其二是沒有得到允許，私自動刀。(醫院不會管病人的狀況，只在乎流程與程序，這也是一般企業的通病)
後來在麻醉醫師的後續檢驗中，發覺到病人本身從事乳膠工廠，身體已出現對乳膠敏感的過敏原。因為醫院本來用的手套是含乳膠成分的(為了成本考量)，病人在接觸到乳膠成本的手套後，產生過敏，才出現休克現象。所以這位醫師要求換手套，醫院沒有不含乳膠成分的手套，所以私自向醫療器材公司訂貨。
為何只有這位醫師知道？就是在整理病例時，看到一些端倪，加上手術前一個晚上，在病院門口碰到那位患者，簡單聊了幾句話，這位醫師已掌握到關鍵重點了。(這是系統化思考的原點，而不是機能思考，所以能夠全面的整合資訊，做最正確的判斷，此部份就是網路上那些標榜創新講師、專家所欠缺的問題所在，也是企業的常態)。

管理其實也可以很easy--看電視學管理-專業或是管理--不成功的夢想家

有夢想，有抱負卻不成功的人比比皆是，最常聽到的看法就是時運不佳，或是資源不夠....等等的理由，很少人會說出真正的問題。
在日劇"小希的甜果子"的故事情節中，有這麼一個橋段。一位魯蛇，一生中偉大的夢想不斷，卻從來沒有成功過，甚至連家小都因為創業失敗，連帶保證的緣故，不得不舉家北遷，到"能登"一個小鄉下避債。
家人也只能無奈的接受事實，20多年的生活就是辛苦度日。旁觀者清，朋友都認為是老婆給她太多的包容，以致於男人失敗也無所謂，總是還有個避風港。後來這位仁兄破斧沉舟的與老婆離了婚，約束好成功在會頭迎娶，隻身到東京，想要再開創一番事業，圓夢想。
還是一事無成的時候，家鄉的前輩到東京來訪，聊到事業狀況時，前輩問到："你有沒有想過，為何那麼多的夢想，一次也沒有成功過，是不是有甚麼問題？"
當然幾十年的失敗經驗，要說出來可能是一拖拉庫，真要說，還真不知問題出在哪？老婆的過度包容、自己的時機不對、還是眼高手低、.....就是說不出所以然。就在前輩不斷的刺激下，這位仁兄似乎有所領悟的提到："可能是我根本就不想成功吧！"
這是甚麼邏輯？不只前輩，相信任何人都無法理解，有那麼多的夢想，為何會不想成功？這位仁兄若有所悟的說道：我的興趣好像就是在築夢，做出一個夢想，會讓自己全身沸騰，但在執行夢想的過程，又常常會想到，夢想如果達成的話，接下去要幹嘛！！！
很天真的想法，難怪會成為魯蛇，仔細想想，在我們的周遭，有這種想法的人還真不少呢！無後顧之憂、加上築夢的刺激與成功後的歸於平淡，往往會讓很多夢想家難以適應。加上後面有退路，會讓很多的魯蛇將之當成避風港，少了必勝與唯一的目標就是成功的信念，還有退路往往就是魯蛇在成功路上碰到撞牆期時的最佳退路，而且理由充分。
創業者或是築夢者，帶著幾許天真與浪漫是不可或缺的特質，幾乎只要是這種類型，都可以明顯的表露出這種特質。但成功的另一種特質就不全然會出現在每個人身上，而且往往只出現在少數人身上，那就是破釜沉舟的決心，這才是成功的關鍵。
少了決心，天真的特質會讓夢想家出現兩種分裂：一是見招拆招，隨著狀況起舞，結果連夢想家的Leader特質都給自己出賣了。一旦對於夢想抱持懷疑態度，眼睛裡就只剩下別人成功的腳步，那是夢想家的失敗陷阱；另一種是碰到牆壁，立即會出現懷疑夢想的正確性，失去自信的夢想家，對事情的看法，會帶有偏激與逃避雙重性格，都不利於夢想的成功。
另外還有一個橋段，也很值得討論。主角小希懷著夢想到東京學藝，碰到一位讓自己佩服的五體投地的師傅，打定主意要成為甜果子大師。為此，自我訂定了一系列的成功地圖，包括打蛋白霜1,000次，做什麼幾千次...等等，每天看著地圖，努力的執行成功功課。把這份成功地圖拿給師父看時，師傅不屑一顧的告訴她，這張地圖一無是處，不會成功的。
百思莫解的傻在現場，師傅告誡做幾次不是重點，有沒有做對才是關鍵。這種現象很多人都有過的經驗，總以為努力是成功唯一之途，卻忽略了，沒做對的方法，做得越多，偏離正確的路子就越大，與成功就越離越遠，而不是晚幾步的問題。
先Do The Right Thing！方向正確了， 接下去Do The Thing Right！把事情做好，成功地圖才有生命，否則只是沒有指北針的沙漠之旅，成功可能只是偶然，但失敗卻是必然。

是不是很眼熟？台灣現況的ESG是不是就是這樣的寫照？只是追求「Do the thing right」(Report)，根本忽略了「Do the right thing（節能減碳）」！

管理其實也可以很easy--看電視學管理-專業或是管理--交響樂指揮的專業與價值

這兩天看到日本電視劇"小希的甜果子"與"交響情人夢"的片段，發覺到日本人在文化創作的深化上，比起台灣與大陸，有很大的差異。無論在深度與用心上，都有讓台灣媒體難以項背的優勢。
台灣電視媒體的創新，除了剩下如何爭取收視率外，乏善可陳，談不上有任何改變。一窩蜂、血腥、放連珠炮....等等，連專業都沉淪的媒體，看不到有真正的文化在裏頭。這些東西，船過水無痕，一段時日後，沒有人會記得，也沒有人有興趣記住這些，是個活在現在的山頂洞人時代。
大陸電視媒體，急起直追的想要趕上開發國家之林，挾著優勢的資金與人才，也用了很多心思，做出很多氣勢磅薄的節目，二十多年來，進步之快，讓人既羨慕又忌妒，今日之大陸媒體，已非昔日阿蒙。
然在創新上，還是沒有很大的差異，都是一些很有概念(Concept)的產品，一段時間後，就再也沒有人會記住(Performance)。換個角度來說，就是深度、內涵的PK，不只是吸睛效果，還要收到吸心大法，讓觀眾看了後，滿足華麗的畫面外，還會有：啊！原來如此！這不就是......嗎？....的連動。
舉兩個橋段來說明個人的感受。
一、專業與領導，指責與鼓勵：
一位藝術學院的鋼琴科高材生，本身條件好，音樂的緣故，從小就與雙親到處聽了很多的音樂會，耳濡目染下，本身對音樂產生了興趣，特別在指揮方面。長大回到日本，學的是鋼琴，幾乎被公認是一位不可多得的才子，但因為優越感與沒有進入指揮科，終日鬱鬱寡歡，脾氣暴躁，有點有志難伸的味道。
在一次偶然中，陰差陽錯的站上校內一個樂團排練場的指揮台，本身的高傲態度，總認為不過就是指揮，自己應該可以應付得了的心態，就開始排練。從來也沒有合作過，加上平常高傲的姿態，同學對這位才子有很強烈的疏離感。團員都抱著懷疑與茫然的心態，開始排練，結果可想而知。小提琴沒有跟上拍子，中提琴太弱了，小號音準不行，長笛的聲音太濁了......只排練了一小段，他都能很精準的點出每個樂器的問題。音樂的專業，與他個人的天賦，反倒讓他氣餒，因為這是一群烏合之眾，根本無法上台的一群。
老師在後面看了很久，最後告訴他，你不夠格當指揮！當頭棒喝的一句話，讓他愕然，問緣由，老師提到：讓團員哭就是指揮的失格....。
總覺得團員不行，不屑一顧的要離開時，看到老師開始指揮這團五音不全的菜鳥團隊。抱著姑且聽看看的心態，沒想到老師很簡單的提醒每個團員該在哪裡做些改變，黑管該換簧片了、小號演奏前擤一下鼻涕、中提琴弓該換了、小提琴要多聽聽別人的節奏......場地、團隊、樂器都一樣，演奏出來的貝多芬第七號交響曲，居然有模有樣，與剛剛他指揮的情況，截然不同，小兄弟一下子愣在那裏--Why？捫心自問著，沒有答案。
這個橋段談了許多東西，但最主要的就是談領導與管理。交響樂就像一個團隊，分工細緻，必須有高度和諧的搭配，才能演奏出好的樂章。每個成員就像一個樂器，與團隊機能一樣，機能分工，依照流程進行業務。其中如果有些機能無法跟上，或是超前，流程就會受到影響，就無法順暢達成任務。
機能太強或是太弱都會帶來不協調，一旦流程不順暢，就會出狀況，此時會有兩種管理模式出現。有一種領導會習慣性地用指責來糾正機能的缺失(這種主管大多是專業性強的主管)，效果往往不如預期。雖說機能的專業是企業花錢聘請來的條件，本身就該為機能價值負責，當然就是要求。但人畢竟是七情六慾的動物，有情緒反應與各種環境因素存在，激勵往往會比指責來得管用。
年輕人恃才傲物的個性，看不慣不如自己的人，難以用鼓勵的口吻來提升團員的動力，空有音樂專業的能力，還是改變不了局勢，交響樂就是要有一堆人來演奏，不是獨奏。同理，企業不是一個人做出來的，是靠一個團隊完成任務的，領導者只靠責備與要求，可能會事倍功半。
老師熟悉每個團員的弱點，適時的給一點提示，團員打從內心感佩老師的專業，又能維繫基本的自尊，才可能讓一個菜鳥團隊，甚至有五音不全的現象存在，能夠透過自主的力量來調整，這就是企業經營談的自主管理的境界。
小兄弟在後面看了後，體會出，老師是尊重專業、尊重他人，再回到尊重自己。這個橋段用在團隊建設上，是個很不錯的內容，這也是日本在文化創作上用心的程度。電視劇如果只是譁眾取寵，那只是短暫的收視率，很快就會被淡忘，成功也只停留在一個產品上。
看完劇情，會產生共鳴，除了戲劇效果外，還會給一些不是每天盯著電視機的人看了後，會有原來如此的共鳴，連結到職場上，那種效應自是不同。

管理其實也可以很easy--好公司的風範-參加富士全錄公司45周年，退休人員餐會有感

2015-12-15

一家好公司的條件是甚麼？在充斥著大者恆大的偏激理論下的台灣，似乎看不到好公司了！要嘛，沒有幾百億的營業額不算公司，卻從來沒有人在意利潤與員工薪資水平與福利。無薪假滿天飛，政府機構束手無策，任憑企業以私利與微利為藉口，讓員工福利成了教科書上的企業社會責任的教材。

企業三安，安股東、安員工、安社會，是企業社會責任的表現。賺黑心錢，偷排放汙染廢水、逃漏稅、拿政府補助案挪做他途.....等等，充斥在台灣的產業中，又有誰在乎？這就是企業社會責任的探討領域。

這個案例是全錄公司在尊重員工的經營理念的表現，公司舉辦一個宴席，感激這些退休的員工，主要對象是長年工作的退休員工。由公司的一級主管當服務生，接待退休員工，賓主盡歡的享受一份企業文化饗宴。

看到全錄公司的作風，真的要感激，這是個人上班最久的企業，在公司待了27年退休。沒有任何遺憾，反而感激這家公司給自己的栽培。看到一堆老同事，都是OB會(畢業生)，也在現場看到一堆以前剛進公司的小兄弟們，現在個個都獨當一面，掌握重要職位。基本上，不管經濟景氣如何改變，公司還是以照顧員工優先的理念經營企業。

公司處處看到老員工，卻沒有因此面臨競爭力衰退的問題，這是員工與企業一體感，在台灣電子慘業看不到的現象。電子慘業的經營理念，紅海戰略下的微利求存，根本無力於改善勞工福利。競爭力低落，不是員工的問題，是企業戰略層次的問題（找錯員工也是企業人資能力問題），員工卻必須為企業背書。企業也不思改變，怨景氣、怨政府、就沒人想過經營績效在哪裡？人海戰術的代工，經營績效低落，自然非微利不可。

看到一家流動率如此低的企業，營運還是依然成長，沒聽說過無薪假，也不用擔心勞資糾紛，本身福利措施好過產業水平，自然不用為此煩心，這就是經營理念的層次。把員工當資產，對退休員工的尊重，是讓員工對自己未來的生活做最好的保證。投資在員工身上絕對錯不了，教育員工本來就是公司的事，怎會與政府扯上關係？TTQS的出現，就是讓台灣企業沉淪的一顆引子。(經營理念偏差，好事自己攬，有事找政府要奶水，這就是台灣企業長不大的主因)

管理其實也可以很easy--台灣的困境--原來行政院以公司治理來治理國家

台灣的困境，跳脫不了的桎梏，原因何在？原來行政院的官員以公司經營方式來治理國家。
今天有個機會參加富士通的亞洲論壇，談的是物聯網IOT的發展趨勢，是個很重要的議題。論壇中有好幾個議題，其中有個議題是邀請貴賓--行政院副院長當主講者。聽完副院長張善政先生的致詞，心想，完了！台灣沒救了！
後來才知道原來張副院長是從宏碁出來的，那更肯定自己的看法，一家Loser公司，一個只靠老人創新，卻不賺錢的公司，出來的人基因裡只存在失敗的影子，看不到宏觀的世界。這樣說有點苛薄，就以他今天演講的內容來跟大家分享，也希望有不同看法的同好，可以來討論，台灣的出路在哪？台灣的問題在哪？台灣的困境為何會出現？而且下滑的這麼快速？冰凍三尺，非一日之寒也！
張副院長提到台灣的創新，談到幾個案例，包括工業4.0(工業局特別要標榜差異性，提出生產力4.0的概念，此部分容後再談)，好多的觀點都錯誤了，也難怪行政院與總統府只請一些用網路幫忙選舉的年輕人去上課，就沾沾自喜的，以為從此觀念就會改了，台灣就會有創新，他把商業模式創新與技術創新混為一談了。
他舉了幾個例子，認為台灣很有創意，如宏碁施振榮先生很早就想要建構一個宏碁愛用者社區，提供免費電話來掌握使用者的動向。觀念很新，卻失敗了，當初張副院長聽說還在宏碁上班。如果連這麼簡單的失敗原因都無法理解，如何進步？所以提到的藉口就是團隊太弱了，老闆雖然很強？？？？？
產品或是商業模式成功，有個基本公式，就是成功=Concept x Performance。好的概念是進入市場的第一關，吸引顧客眼光靠的就是概念。沒有概念只能路遙知馬力，最後敗在延後回收的困境。但是好的概念沒有好的Performance來支撐，會讓市場形成哈雷彗星(一輩子只看一次就夠了)的氛圍。如BENQ等難兄難弟。
這個問題很簡單，出在宏碁根本沒有技術。如果當初這是第一個提出來的概念，顯然市面上還沒有如此的技術，沒有研究所或技術開發的支撐，只想以過去的習知技術來創新商業模式，如何不失敗？研究、開發、設計，宏碁有的了不起就只是設計，依既有的部件組成一個產品，這種能力要做像FB這樣的商業模式，不失敗才怪。結果張副院長怪團隊無法跟上，而不是檢討策略層次的問題，現在又把這套經營模式帶到行政院，台灣如何有救？
其次談到台積電，最近iPhone6出來後，有人認為台積電的CPU比三星的CPU省電，為此張副院長沾沾自喜台灣技術高超。張副院長補了一句話，也是問題所在，只是行政院官員不認為這是問題。他說台積電也沒有察覺到如此差異，應該說台積電根本也不知道會有此差異，出現差異後才知道原來還有優勢。這種現象出在台灣企業的創新領域。台積電只著重於製程創新，也沒有技術研究，所以無法查知與競爭對手的差異，自然只能以幾奈米作為技術指標(那也是設備廠商帶給的條件，唯一的差異在於管理，但管理是戰術問題，解決不瞭戰略問題)，不是以速度或是Performance來取勝。
還有，他提到如巨大等自行車廠，要把很多科技加到自行車上，如攝相機、GPS、陀螺儀等等....，這更是天大的誤解，把商品計畫當成技術創新了。也難怪，當初張善政先生當科技部部長，一事無成，因為不懂科技，就無法做出技術預測與技術戰略，自然會把錢投在奄奄一息的企業(宏碁)上，結果讓台灣企業的競爭力，每況愈下。
副院長還提到，為了提升行政院官員的互聯網思維，請了幾位現在在網路上活耀的年輕人到行政院，幫次長級以上人員上課，包括那位幫柯P助選的年輕人。這又是一個天大的誤解，這些年輕人並沒有技術，只是有商業模式創新，會利用互聯網的特色來創造優勢，與科技差得十萬八七里。台灣最近經濟節節敗退，進出口連續退，就是因為眼光只到電商(店傷)與互聯網，根本沒有人思考技術創新。R & D是Revers and Duplication，文創事業顛顛簸簸的，也是政策誤導，您說行政院還有救嗎？

管理其實也可以很easy--管理的原理原則

最近偶然間，參加了人聲合唱(A Cappella)的音樂模式，是人生有趣的一段旅程。一路走來，唱歌是自己的喜好之一，歌聲還可以，沒有甚麼特別的，總是可以拿出來，沒想到在學習A Cappella的時候，老師從發聲的基礎談起，才發覺到，土法煉鋼的代價有多高。
原來學習是有方法的，唱歌不是只靠嗓子好，好的技巧與方法可以事半功倍。或許以往總覺得沒有甚麼了不起，做中學不就得了，唱多了自然就會了，殊不知嘗試錯誤讓很多的機會流失，結果增加了人生機會成本而不自知。
上課過程，突然間又打開了一扇窗，對一個管理顧問而言，這樣的連結很自然，企業經營不也是如此嗎？大部份的公司，初期資源有限，也都因陋就簡的做中學。從嚐試錯誤過程學習到方法，卻不知道對與錯，只要當時有用即可，慢慢地，一些短時間有用，卻不是好方法的東西，累積成為積非成是的習慣或是文化，反倒成了經營的無效成本的一部份而不自知。
為何管理會出現精實管理、敏捷管理、6 Sigma等等管理模式，就是在一段時間的沉積後，透過管理把不合理的東西清除掉，這個程序就是持續改善的基礎。
另外，為何很多公司都有過輝煌成績，卻在一個變化之下消失，這也是與唱歌的基本元素一樣。唱歌的時候，有高音與低音(這與企業經營循環一樣，有高與低的經濟環境)，如果沒有學過發聲的人來說，很容易被高音拉高，低音的時候被往下拉，出現走音或是音色變化的現象。
唱歌守住位置很重要，位置就像企業經營的中長期目標，有一條線望永續路上指引著。然碰到景氣好，或是企業經營在某些因素下，有很好的經營業績出現，往往會讓經營者忘掉中長期戰略目標的存在，結果一路往上衝，變調就出現，結果完全偏離軌道，再也回不來。台灣有很多這種案例，做觸控面板的F-XX不就是如此。
企業碰到好景時，盲目地大幅度擴充，只因為可能客戶的一句話。結果落到訂單沒來，投資成泡影的困境，不得不提列呆帳170億台幣；勝X公司也是如此，在景氣好的時候，擴充產能，從來不管市場狀況，經營者自以為是的一人決策，讓企業不得不走到下市的命運。基調很重要，那是企業穩定發展的前提。唱歌如此，企業經營也是如此，基調！