管理其實也可以很easy--產品經理與專案經理

       「產品經理」是個制度，而非職位，以為只要給個名稱，事情就水到渠成，是造成年輕人對產品經理怕怕的主因。在產品經理人制度未出現前，行銷與業務分由兩種職位擔當，行銷人員負責市場的行銷戰略，包括產品組合、行銷戰略、行銷計畫等等。眾所皆知，計畫人員在製作計畫時，都會偏向樂觀。

銷售人員則不然，一般銷售人員對於新產品都有一種既期待又怕受傷害的情節，產品的品質與機能，是否符合市場需求，產品有無競爭力….等等。新產品上市初期，業務員都會比較保守，任何風吹草動，都可能讓業務員擔心而不敢大力推新產品。相較於成熟產品的銷售，簡單多了。這種情形是新產品(特別是技術很先進的市場領先產品)最忌諱的情況。

新產品推出最怕無法一鼓作氣，行銷的樂觀計畫，與業務的保守推動，對新產品的推展，很容易因為業務的保守而受到阻礙。業務有其道理，只要把業績做出來即可，業績沒做到，即使是產品規劃問題，也很少公司會檢討行銷部門，責任還是在業務身上。

為打破這種困境，(當然還有其他原因)，P & G首先推出產品經理人制度，由產品經理人為其負責的產品線負全責。把每個產品當成一個策略事業單位，有產品經理人發號司令，從中長期產品組合規劃、產品規劃、產品開發、產品的供應戰略以及品質保證戰略等等。

要達到這樣的目標，賦予產品經理的任務與權責，就不是機能部門的規格，而是跨機能管理的總經理角色。如果組織沒有把這樣的條件設定下來，給於必要的能力與歷練，要一個產品經理負責這麼大的任務，那簡直就是不可能的任務。

產品經理要橫跨中長期產品組合規劃、新產品開發、製造戰略與供應鏈管理、以及售後服務的品質保證等等，最重要的是損益管理。企業如果能夠做到產品損益管理，經營的穩定性才得以確保。問題是這個機制是否組織所認同？能力有沒有到位？這種歷練絕非一個剛出社會的年輕人可以做得到的。

那產品經理是否要十項全能、無所不能？否則如何管理這麼大的任務？這也是大陸年輕人的困惑。試想，企業內執行長是否要甚麼都懂，否則如何管理？總經理非技術出身的不少，這些人為何能把公司經營出色？他們都不懂技術啊！

同理，產品經理要懂得是組織管理，運用專家，而非事必躬親。把組織Down sizing到成為一個產品線的規模，藉此可以收到產品推展的組織運作，又可以為組織的事業主管培育人才，是應付快速多變不錯的管理模式。