專案的時程規畫 2024-6-2
利用網路規劃，將資源的配置做到最佳化，是專案管理的門檻。雖然網路規劃的工具(甘特圖、CPM、PERT、CPA等)並不算很複雜，但針對有限的資源，在有限的時間內，要讓專案的資源有效的配置，還是需要花點工夫。網路規劃的過程，有幾個關鍵的成功要素，必須注意：
1. WBS是否展得夠精確(太粗的WBS只能做出里程碑的規劃，無法看出一些策略性的規劃)？
2. 工時的評估是否客觀準確(工作工時與日曆工時間的關係，以及是否有客觀的工時數據，數據的品質等等)？
3. 細部作業的上、下游關係是否能夠清楚的定義，可以互相間以科學的流程概念來設計工作網路？這部分在規劃階段的「業務規格書」扮演一個關鍵性的角色。
4. 專案的時間明顯不足，受到壓縮時，採取同步工程規劃的誇機能小組管理的規範是否明確？
5. 每個成員的負荷是否確實掌握？（成員的可用資源，是避免資源衝突的唯一途徑）
6. 有否一個有效的產品開發流程？或是專案品質保證流程？（PMP PMBOK上的流程是公版，要全部套上去，可能工程更大，企業應該有本身的適合流程，這是流程管理的基礎）
以減法法則來規劃專案時程，是現代專案無可避免的資源壓力。為了應付市場快速的變化，多樣化已不足以應付市場需求，客製化更是競爭上的不二法門。但漫無限制的壓縮時程，專案並不會自動就快速動了起來的（敏捷專案不是用講的，計畫做得再敏捷，資源與文化沒有改變，敏捷只是累壞了敏捷教練）。如何科學的，有策略觀的把資源做最佳調配，以上幾個要素是成功的前提條件，必須確認清楚。
另外專案在網路規劃階段，也常因為以單一個別專案來看待（每個專案的成立與時程不可能一致），很多資源的工時其實已被其他專案佔據了部分了，但往往還是以100%的工時來規劃。加上中國人不太習慣主動的將問題提出來討論，對被分配的業務，都以逆來順受的態度接受，抱著反正只能盡力的心態，到時候工時不夠了，資源衝突，造成工作遲疑，只有兩手一攤，無能為力。這樣的專案管理不如不管理。
對於多專案管理的網路規劃，恐非短篇幅得以說明清楚的，一旦採取矩陣式管理，這些問題自然會浮現檯面，躲也躲不掉。但每個專案在規劃的時候，總不可能每次都把其他專案的網路也拿出來一起討論吧。話是沒錯，問題是如果不這樣做，專案的失敗不是只有一個個案，而是骨牌效應的全部受到牽連，不得不注意。要解決這樣的問題，專案辦公室(PM office)這類的虛擬組織就扮演一個重要的資源管理角色。
專案辦公室，是一個非正式組織的專案支援單位，一般都採取虛擬的Task force為之。其主要人物在於協助專案經理人一些資源管理上的整合資訊的提供，及對一些跨專案的時程與資源衝突上的必要協調。但專案辦公室不是專案主管的主管，不要誤解，否則這個人將會累死。
接下來就來談談幾個網路規劃的工具。
CPM/CPA：Critical Path Method/Critical Path Analysis
ADM：Arrow Diagram Method
PERT：Program Evaluation and Review Technique
PDM：Precedence Diagram Method
甘特圖：
Float time：
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