專案的時程規畫-II
(本文發表時間為2010/3/1，很快的，離今天已過了十多年了)今天繼續來談談網路規劃的工具 (PERT與CPM) 。
當初在大陸遊走，跑了很多城市，看到了一些奇特的現象，不免為台商的未來感到憂心，現在這些現象都在貿易保護大傘之下，慢慢地沈澱了，算是美國的貿易保護加上大陸的內部經濟情勢，讓台商得到一些退場的保護傘。
台商以低廉勞工為競爭力來源的思維，總以為勞動成本低廉，可以實現低薪槓桿，大肆膨脹產業規模，而不思改善效率與自動化，動不動就以人海戰術為唯一的指導原則，真讓人為他們捏把冷汗。只會以人力為生產力的製造思維，當面臨越來越嚴苛的勞動條件惡化，台商的競爭優勢將慢慢消失，屆時是否又要再外移了？一個吉普賽式的經營模式，將會是台商的宿命。
退出中國製造在川普的大旗揮灑之下開始發酵，拜登總統的無作為（應該來台灣學學總統學），蕭歸曹隨。為了選舉，更擴大抵制的政策。加上大陸受到種種因素影響，內部經濟環境惡劣，外資該撤的也撤得差不多了，有點像六四時期的那種氣氛。（世界上已無聯合國，更甭談世界貿易組織，這兩個單位都卸甲歸田了。ESG歐盟主導，WTO美國說得算，地域危機看美國臉色，連2030 SDGs的政策，似乎沒看到有什麼國家在買聯合國的單…..）
反觀大陸本土企業，管理水平雖不如台灣，但「學習意願」與「借腦戰略」，處處顯露出旺盛的企圖心，只要再假以時日，台灣的競爭優勢將完全喪失，屆時很可能成為大陸品牌的代工廠的情形，大概無可避免了（現在已都實現了，貿易保護的政策下，逼得內在的自我繁殖，很多看似不可能的都一一實現了。電動車、無人飛機、通信系統、手機等等，甚至連白家電都無需再依賴日本台灣的技術了）。
當時，大陸企業流行「借腦戰略」，運用別人的優勢，短期間內醍醐灌頂，快速吸取先進國家多年累積的經驗，是最典型的知識管理實踐者。有個故事，大約十五年前，有次北大與清大的學者合辦了一個產學合作的研討會，出席的大概就是大陸當年檯面上的大企業，如聯想、北大方正、美的等等。主要目的是探討如何運用學界的力量，為產業發展盡一份力量。
會議中與會的教授都大聲疾呼：「我們有這麼優秀的人才，為何你們這些企業都還要聘請外面的顧問，真是捨近求遠。」這些教授抱怨大企業聘請外部顧問，特別是找台灣老師。在結論的時候，聯想集團的楊元慶總裁起身做結論，特別說了一段話，他說：「台灣人花了三十年才累積到今天的能量，我們只要花上一點點錢，就能夠把他們的經驗學到，有何不妥，難道我們還要花三十年摸索嗎？這就是最划算的借腦。」借重外部的頭腦，就像天龍八部中的虛竹一樣，直接接受了無涯子的七十年功力，就是最直接的複製專家、典型的知識管理。
所以大陸公司在聘請顧問的時候，根本不在乎價位，只關注是否有能力、有效。反觀台商，只斤斤計較價錢，反而不在乎是否有能力、有效。一上一下相較之下，我消敵長，台商的優勢將很快的消失，前途堪虞。如何轉型與突破，不再迷信低廉的勞動人力成本，整個思維才有可能轉進。
遺憾的是，大部分的台商，還是迷信人力成本，對效率與長遠之計的自動化以及研發投資，都採取漠視或是有意的忽略，再過十年，整個競爭優勢將重新洗牌，不知屆時要在外移到哪裡？喜馬拉雅山下吧！(十多年前的預測，果真實現，感嘆顧問的話不值錢！十多年來看到期間的變化，在大陸商業模式出現了滴滴打的、美團、阿里巴巴、京東等等；製造領域出現了工業4.0，無人駕駛以及電動車、AI等等，台灣企業似乎還只能當供應鏈的一員，要主導產業的趨勢，可能力猶未怠吧！)
這幾天台灣掀起黃仁勳旋風，一下子又製造出一個台灣之光。這是一家美國公司，處處受美國政策之控制，台灣人的造神心態，也處處顯露內心的焦慮，整體的水準提升，不是一個人的成功，而是貧富差距與整體生活條件的改善。貧富差距66.8倍的數字，不也正是造神運動創造出來的現象。台灣空屋超過兩百萬戶，空屋越多房價越高的怪現象，是ESG的逆旅？
幫大陸企業上課與幫台商上課做一比較，有很大的感觸。台商幹部的自大，已幾近於「不知道自己不知道」的地步了。忙碌，成了唯一的工作，一旦被派到了大陸，停止學習已不足以形容身處競爭叢林的困境，加速折舊才是可怕的問題。每次上課，幾乎都是陸幹，台幹總以為自己已經夠了（當然，老闆都認為給了外地津貼了，本來就是來付出的，不是來成長的，台幹不需要學習的心態也是很普遍），忙碌到沒有時間再成長，這種迷思，將讓台幹步入職場慢性自殺的邊緣；而大陸的年輕人，在一個制度還未成形的環境下，拼命的吸收能量，只要有機會就來上課。雖然消化能力還差，但對他門而言都是新的，所以願意花時間成長，因為尚未定型，反而有無限的可能，只要假以時日，任督二脈打通，那一天台幹將會變成為台商的包袱，而非資產了。如何突破此一困境，恐怕是所有台商老闆必須面對的經營課題。
話夾子一打開，就關不住，又把主題給耽擱了，還是先來談談PERT的部分。PERT是一個很好用的時程管理工具，台灣企業比較不常用，稍微複雜一點，就因為面面俱到。使用PERT時，會出現幾個名詞，先了解一下。其分別是：
ES：The earliest time when an activity can start最早啟動時間
EF：The earliest time when an activity can finish最早完成時間
LS：The latest time when an activity can start最晚啟動時間
LF：The latest time when an activity can finish最晚完成時間
Slack(寬裕工時) = Te - Tl (Time earliest time - Time latest date)
定義Slack time常用一條箭頭線，在線的上、下兩方，以如下的方式表示：
A(ES，EF)，A(8，10)
◎------------------------------->◎
2(LS，LF)，2(15，17)
上面的(A)指的是這個工作任務的代號，8代表ES最早啟動日期如：6/8日、10代表EF最早完成時間6/10日。下面的2代表這個工作需要兩天的工時，15代表LS最晚啟動時間6/15、17代表LF最晚完成時間。
這樣的時程表示，說明這個工作項目可以有7天的寬裕工時，(15 – 8=7 Buffer)。用PERT的時程標示方法，可以很清楚的看到目前進度，與最快與最慢完成的可能時間，掌握寬裕工時，隨做必要的調整，也是PM很重要的資源。
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