管理其實也可以很Easy-變與不變之間看「澤水革卦」的乙巳年的「變」-8

 2025-2-27

世界上唯一不變的真理就是「變」！雖然已是常態，總還是有不想以為然的念頭，但「變」有時也不是一種自覺的「變」，往往在不知不覺中已「變」了質卻不自知。

戀愛時會斬釘截鐵地發誓，絕不變心，往往一些時日後改變了，這也是人之常情，主要是人類本能的習慣性。「不變」是日常生活的常態，持續與熟悉，變化少，駕輕就熟，生活安定，慢慢就成了習慣，習慣就成自然。

一旦有些不熟悉的事物出現，或是有些變化的壓力出現，對習慣性的族群而言，會很不習慣。閃躲是最容易出現的反應，事不關己。抗拒也是一種態度，「以往不是都這樣來的嗎？」的論調，成了理直氣壯的道理，「不變」才是對的，就想證明這個事實。用失敗來驗證「變」的錯，是習慣性族群最常用的伎倆，這種危機意識很容易得到組織內部的認同，群起反抗，「變」，成了過街老鼠，於是組織開始邁向老化了。

那天去郵局寄一份郵件，櫃檯小姐問說要寄什麼郵件？想說也沒有什麼特別的迫切性，郵件也很普通，寄平信就好了。櫃檯小姐講了一段話，心裡覺得有趣，這就是郵局的服務品質保證嗎？

櫃檯：寄平信？不寄掛號？

小弟：嗯！不是很重要的文件，而且也不趕，平信就好。

櫃檯：沒有寄掛號的話，郵件遺失的話，無從查起喔！（好Nice的服務！）

小弟：是啊！為何？郵局寄郵件都沒有紀錄的嗎？

櫃檯：因為掛號或是快捷才有號碼，平信沒有。

小弟：請問郵局是不是認定郵件會遺失？或是常常丟失信件，郵局已不保證郵件的安全？

櫃檯：不是啦！我只是提醒萬一...平信就平信，不要說我沒有提醒...

小弟：我記得以前郵局標榜的是沒有寄不到的信件，現在反倒提醒可能會有郵件遺失的案例，是不是郵局的品質保證有了新的政策了？

櫃檯：我只是提醒你！

小弟：今天又上了一課，哈哈哈！

有點年紀的人都知道，早期郵局的存戶數是台灣第一，銀行星期六都休息時，郵局還有開門，方便性讓儲戶跑到郵局。後來民間郵局出現，一直不成氣候，加上網路出現，郵件的方便性不再那麼重要，除非重要文件或是貨品，大都以掛號或快遞來處理。

不管怎麼說，郵局變了。員工的權益的重視是好事，但不管怎麼變，郵局的服務品質保證與效率是不該變的。這也是物流與快遞如此蓬勃發達的主因之一。習慣後的老化，對客戶提供方便與安全的服務，倒成了沒有做好的藉口，好像郵件丟失是在所難免，這樣的「變」是不是有影響組織的存續不得而知（郵局不會倒的啦！我們都如此的認為吧？）但可以肯定的說，該「變」的地方「變」是與時俱進，持續改善；不該「變」的地方變了，是組織衰退的徵兆，投資快遞與物流，再活五百年。

台灣人對品質保證的觀念的薄弱，有時讓人難以忍受，卻沒辦法，這就是台灣的品質。

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 2025-2-24

談了這麼多革卦引申而來的「變」與「不變」，會不會覺得無聊？現在還能「不變」嗎？還能以「不變」應萬變嗎？如果談趨勢與技術，天下間唯一「不變」的真理就是「變」！「不變」就等著消失，還是要弄清楚，「現象」與「態度」、「知見」間三次元交織的關係。有所「變」，有所「不變」才是真正「不變」的道理。

管理談論的「變」，都是方法論、也就是「知見」「洞察先知」後，為了「不變」而「變」的「前瞻思維」。繞口令？不是，自然法則本來就存在「有形」與「無形」兩種面向。

以產品來說，玻璃瓶是一種容器，用來存放物品（大部分以液體為多），會隨著技術發展，出現不同的材料或方式來實現其功能。這是玻璃瓶「有形」的一面，隨時會被新的材料取代，所以用創新-「變」來維持市場地位很重要；

但玻璃瓶真正的存在價值是為了方便存放物體，是一種容器，不管技術如何改變，這種需求（目的）基本上是「不變」的，這是玻璃瓶「無形」機能的一面。最早人類，包裝是用自然的樹葉、自然材料來滿足生活上包裝的需求；進入工業化社會，陶瓷、金屬等等慢慢出現，後來便宜又好用的玻璃材料出現，席捲液體包裝的市場；石化原料出現，玻璃瓶被寶特瓶取代；後來利樂包的出現，也取代了寶特瓶的部分市場，這些是「變」的部分。看得到、摸得到的「有形」面向，想在市面上取得一席之地，隨時當思「變』。

但裝載液體的容器需求，只要有人類，就存在這樣的需求，這是「無形」的面相，是「不變」的。「變」與「不變」存在「有形」與「無形」的兩種面向。情同此理，組織追求「永續」，也有「變」與「不變」的決策，而不是什麼都要「變」。

什麼該「變」？經營管理的方法、技巧、工具、流程、知識等等，這些是完成「不變」的真理-追求組織的「永續」的理念之下，與時俱進，建構組織韌性的條件。追求組織「永續」的理念卻是不該「變」的部分，是組織存在價值所在。

談「永續」不能不談長遠計劃，變數太多了，所以「洞察先知」與「前瞻思維」後才有可能拿出「有效手段」來，「依法行事」是「永續」過程的風險管理保險。很多組織經營者常常在一念之間，鋌而走險，就是違背理念，貪圖一點近利，最後組織消失了。例子不勝枚舉，短期利益與理念衝突，是考驗經營者「永續」的信念最嚴苛的試煉石。世界沒有白吃的午餐，凡事總有前因後果，百年老店之不易，此其原因之一耶！

做個結論：

「變」的是可以買得到的人才、設備、技術、方法、管理流程與工具...等等。

「不變」的是「經營理念」，亦即所謂的「初衷」、「社訓」等等，帶出來的就是構築「企業文化」的「價值觀」。如此說來，好的領導的「變」與「不變」的對應，理念清晰，不忘初衷，自然企業文化會有一種不用談管理的組織，加上好的員工，「永續」經營才有可能。

註：世界上最老的企業-金剛組，一千四百四十多歲的企業，49代掌門人曾因違背祖先的社訓，在雷曼兄弟事件發生時，差點倒閉的故事，值得很多接班人借鑑。

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 2025-2-21

「變」與「不變」，是三次元間的轉換，「知見」、「態度」與「現象」。

人體結構的複雜，也是煩惱的開端，五感所感知到的，其實都是「現象」。卻因受到歷練與成長所接觸的事物的影響，有所不同，出現不同的判斷與結果。譬如說，有人少窮，長大後碰到問題，大多「迎變」以對，因為看多了，碰過的也多了，就會見招拆招，變化帶來的焦慮感相對小。古人常說「有錢難買少年窮」，其理在此。

當今社會這種現象基本上已不多見，少子化的緣故，小孩子被過度照顧，幾乎已到了只少了無菌室的環境，所以一碰到狀況，就無所適從，不知如何是好（前一段時代對年輕人的形容詞-草莓族），社會化成本很高，卻不是家長可以想像與掌控的。因為少了「知見」做決斷，「態度」被世俗綁架，不得不跟從「現象」起舞。

邏輯上來說，一般人看到了「現象」，透過「知見」的分析與理解後，做出了對應的動作，那就是「態度」。引申為之，「變」與「不變」是「態度」的展現，卻是透過「知見」的整理與消化後的決定。要不要「變」，不是「態度」的問題，是有沒有「知見」灼見，也就是經營管理所談的決策模式。

「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」是領導力的四大修煉，「變」與「不變」是有效手段的層次，洞察先機，是對外界環境變化的感知能力，前瞻思維帶出創新、與眾不同的思考模式，一切都在依法行事的法遵思維下進行，才有永續的可能。永續不只是企業永續、前提是地球永續、社會永續，企業才有立足之條件。

「永續」的另一個面相是企業每天都在解決問題，問題分析與解決(PSP)是經營管理上重要的能力，學管理的人都必修「問題分析與解決」手法。然成效如何？不得不說，不很理想，為何？系統化的流程，被斷章取義地選擇性實施（跳過程序或是直搗黃龍，瞎子摸象），結果根本問題沒有被解決，只消除了表象（腰痠背痛去看骨科醫師與看腦神經醫師會是截然不同的醫療方式出現，是對錯的問題嗎？應該是系統關的問題被以機能性的專業來對應，但結果往往有很大的差異），問題再發成了常態，我們周遭碰到的問題，80%都屬於再發性的，就是這種現象-少了系統性的思考。

經驗法則最大的問題就是問題發生的時候（現象），看到「現象」就急於解決之，沒有了解真正的原因，見招拆招的結果，現象可能消失了，問題還在，一段時間後會在同樣情境下再度發生類似的問題，問題分析與解決手法宣告失敗。這種情形看到的是「態度」的表現，急就章的消除表象的對應，問題的真因被忽略了，少了「知見」的決斷。沒有「知見」而下的「態度」（手段），除了瞎貓碰到死老鼠之外，一無是處。

QBQ(問題背後的問題)是關鍵，看到「現象」就急於出手的結果，讓很多問題反而更棘手，因為探索問題真因的「知見」不見了。看到的「現象」大多是經驗法則反應的過去經驗，同樣問題，套模式或許沒問題，一旦碰到新的問題，就束手無策，困在問題中。問題分析與解決的最重要目的就是學費不要繳兩次，再發防止讓資源的效率發揮。品質管理會發展那麼多工具，如七大手法等等，就是希望借重工具，協助讓「知見」完整且正確地發揮，提出有效的手段，才是解決問題的根本邏輯。再發防止，學費不要繳兩次，這裡所談的「變」與「不變」，是讓資源效率極大化的策略選擇。「知見」越明，「變」與「不變」的糾結就越少，韌性就在你身旁！

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 2025-2-20

「不變」、「應變」、「迎變」、「創變」，變革的幾個層次，前面三種都談過了，今天來談談「創變」。

顧名思義的，就是攪亂一湖春水的那隻手，對台灣企業相對而言陌生，畢竟無論在技術、市場、品牌、經濟、人文上，台灣都不是Leading的地位，可以說台灣就是走Follow的戰略。所以說台灣有4X個世界第一的封號，卻還是要隨著國際起舞，世界第一只是因為量的緣故，不是實質的領先。這樣的地位，談「創變」可能有點牽強（除了政治外），既然談「永續」，還是要知道「變」的範疇有多大，而不是你會做什麼？。

DeepSeek、ChatGPT、帶來的衝擊是全面性、世界級的，這是創新技術帶來的「變」。要不要導入這些玩意兒？端看主事者的態度，這時候就是變革的時候了！排斥、鴕鳥、反對、接受、對抗等等，各有各的盤算，前面談的幾種變都可能出現，世界也將會有一些洗牌效應，就看這顆石頭有多大。對「永續」議題來說，這是一個變局的因子，是該考慮「變」的時候。

「創變」與「迎變」看起來很接近，好像做法都一樣，其實差異蠻大的。「迎變」以安全為考量，以本身的條件為出發點，思考最大的可能，激發出來的願景高度，比較會有企業經營沿革的軌跡，幾十年的企業最常見。

「創變」的企業願景策略是經營者築夢賽，一個對企業未來、利益關係者效益最大化、社會、等等，浮現一個目標（夢），再依這個目標盤點與趨勢發展的落差。這樣的落差一定很大，接下來就思考如何填補落差，這時候只能以創新思維來填補夢境差距，出現的創新商業模式往往會撼動世界，如Uber、Amazone、美團外賣、TSMC、ChatGPT、DeepSeek...等等。這些成功案例都來自於領導者的企圖心與夢，可惜這個職位會讓人體制化，慢慢築夢能力不見了，以至於有年紀的企業，往往願景都難以突破的原因在此。

君不見這些引領變革者都是年輕人，敢於創新，失敗重來的代價不高。有歷史的企業經營者，背負著不可失敗的使命，逐夢成了不成熟的標籤，也往往因此慢慢步入體制化的經營模式，安定成了最貴的學費，不知企業領導者有沒有思考過這個問題？

曾經雄霸一時的Intel，如今奄奄一息的需要靠國家武器來拯救；台灣早期四大家電廠的大同，也慢慢被淡忘；創業、成功、衰退、消失於舞台上的過程，如潮水般的日復一日。長江後浪推前浪，前浪死在沙灘上，是因為安定成了不能「改變」的藉口，歷史是一面鏡子，擺在眼前的是數不清的案例，就是很少人學會（應該說沒有人想學，甚至想改變歷史，只因自己不知誰是誰！）畢竟台上台下不一樣。

二十年前的台灣不談「創變」是條件的成熟度還不夠，今日的台灣不談「創變」是目光如豆，膚淺。微利讓這個的平均薪資遠遠落後於國際市場（在東南亞只剩下贏這幾個未開發國家而已，連三十年不景氣的日本，也都還贏台灣一點，為何？）少了變革的勇氣與先知使然。

2025乙巳年的澤水革卦，是不能夠帶來一些變革的契機？其實答案就在你我身旁，只是我們還是太習慣平靜了。政治、環境、社會、台灣人如果還只是想著「生存」，那就在等十年看結果吧！人生三階段，「生存」、「生活」與「生根」，台灣的現況條件是該有很好的生活條件邁向生根的價值體現了吧！遺憾的是，台灣政府引導台灣人民還只是求生存，何來「創變」之可能？

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 2025-2-20

「應變」，總還看到觀望與關注的態度。「不變」最後往往會落到鴕鳥的作為，把自己的頭埋在沙子裡，當作什麼事情都沒發生，結果不想而知。最近出現的AI議題，造神的舉動讓國家瘋狂，記者只剩下跟著走夜市，看吃什麼就可以拿薪水；政府只要圈一些地，給盡好處就是根留台灣；企業經營者只要有酒宴，就代表改變（改變初心了）....結果來了一個小老弟-DeepSeek，一夜之間神壇地震，一些神明都摔跤了，這是台灣「變革」的怪現象，也都是「應變」的必然。

談「永續」，要看的不是今天，那是肉搏戰，比力氣，無法比底氣。企業談「永續」，必須建構韌性，是長遠積累，一點一滴的沈澱與建制。下棋的人都知道，一盤棋下得再好，往往會因為一著錯、滿盤輸。企業經營亦若是，一個錯誤的決策，可能就此消失，步步為營就是韌性的表現。下棋不會只想一著，那是刺槍，死活就那麼一時，再厲害也會筋疲力盡，最後擺個V字含恨閉眼，相信組織宣佈倒閉是對領導者最大的懲罰（除了詐騙集團），絕非常人可以體會的。

場景會是本來就打算如此嗎？當然不是，「永續」才是經營者的存在價值與初衷。創業者創造一個王國；接班者在前人所創的平台上，發揚光大。創業維艱，守成不易，接班人如果只談守成，這個組織要發展可能不容易。（據美國家族企業機構（Family Business Institute）研究，企業由第一代傳承到第二代的成功機率為30%，再傳承到第三代的成功機率僅剩12％。）接班之不易由此可見，畢竟接班不是三餐，是老爸與老闆的轉換。

永續發展，企業經營者當思來之不易，為企業的「永續」掌舵，蕭規曹隨是個好方法，卻不是個好條件，畢竟天下事每天都在「變」，經驗法則總是有其侷限。理念傳承，使命願景，為下一波的衝刺準備，這就是策略規劃的意義，也就是所謂的「迎變」。

孫子兵法九變篇提到：「故用兵之法，無恃其不來，恃吾有以待也﹔無恃其不攻，恃吾有所不可攻也」。這就是「迎變」的重點。經營理念、使命願景、策略規劃、重點目標、行動方針、等戰略戰術的佈局，當然風險管控已成為VUCA時代不可忽略的經營重大議題。這樣的經營者，會注意到人力資源的重要性，適度的投資以提升企業能力來建構韌性，這就是「迎變」！

很多企業會說：「這些我們都有做，效果不是很彰顯！」沒有確實的了解內容，不能隨意評論，但可以猜想到的（以坊間的真實案例來推估），應該有幾點可以省思的：

1. 策略規劃模式錯了：可能沒有選對顧問、可能老闆太過自我、可能只唱獨角戲...

2. 組織沒有專門主導中長期經營企劃的綜合企劃部門，由各單位的雜牌軍組成臨時編組，應付性的把五年計劃當作業來交付。

3. 沒有真正的程序，只是依樣畫葫蘆，特別是讀過EMBA的老闆這種情形最多，形成校長兼敲鐘的經營模式。如果把EMBA的同學延攬到企業當特助，失敗案例更多，因為顧問與員工的地位與聲量不一樣。

4. 永續談的是未來的東西，是虛的框架；經營談的是眼前的績效，看獲利是實的。兩者之間存在某種程度的矛盾，如果沒有虛實整合的話。結果就是被眼前的環境因素牽著跑，最後又回到「應變」的局面。

5. 欠缺有效的人才管理，特別是教育訓練體系。培育未來的戰力是需要眼光與勇氣的，還要讓員工有意識，否則將會在行動計劃上出現無字天書（不知道自己不知道）。

這些問題貴公司是否依稀有印象？如是，不用客氣，馬上回頭，至少眼光（迎變）是對的。

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 2025-2-19

澤水革卦，今年的火神很旺，農曆過年才沒過多久，火災事件頻繁，不得不小心為上。

革卦，意味著變革的年代，誰該「變」？很多面向，簡單一句話，沒有危機感的人不會想變，自然也不會變。「船到橋頭自然直」的心態，是中國人逆來順受的特質，卻也是淪為賺錢工具的宿命所在。

2025最多被問到的應該是「川普2.0會如何？川普會做什麼？」的問題。這也是大部分人的自然反應，對於未知的事情，焦慮自是難免，問題是如果有人有能力解讀川普的想法與決策，那就沒有歷史可寫了，這個人跟本無需經營企業，提前下手就夠吃香喝辣了。況且連川普都無法知道川普的決策模式是什麼，可以猜得透，那就不是川普了。

任何決策都是以有限的資訊作為參考，透過沙盤演練，做出最適合本身條件的策略，重點在於有什麼能耐與需要什麼能耐。如果只是一昧地等到最後沒風險了才出手，那就是撿碎肉了，跟著人群後面求安心，套個專業術語就是「不變」。有人會說，「不變」有何不好，至少安全啊！其實這個世界最安全的地方應該屬監獄，其他沒有一個地方可以談安全。地震、天災、火災、人禍，坐在家裡都可能被汽車撞到，風險無處不在，做計畫的目的也就是排除風險的管理。「不變」的問題在於沒有大機會，也沒有好甜頭，只剩下別人吃剩的，即所謂的微利。

比較積極的企業會「應變」，「應變」是消極的，一種不得不的無奈，就是被打過一拳，知道會痛，接下來就會閃避，不再吃第二拳。重點是能不能挨過這一拳，底子不夠厚，一拳下去，可能都撐不住了，最後就是與「永續」說Bye!Bye! 這就是坊間最熱門的關鍵字「韌性」。

有什麼案例可循嗎？當然有，比比皆是，就拿ESG這件事來說，2015年聯合國發出SDGs的全球大目標時，有幾家企業在意，甚至可以說，只是少數幾家企業在意。最後在有心人士（歐盟最積極，個人以司馬昭之心來形容這些人，因為都存在國際利益算計，氣候變遷反成了配角）的推波助瀾之下，政府也無奈的慢半拍跟進（其實政府都只是應變而已，因為不做不錯，多一事不如少一事），這時才聽到一些倡議的聲音，甚至到目前，氣候變遷已是不爭的事實了，還是有很多企業保持觀望的態度，這是「不變」與「應變」的最佳寫照。

談管理總喜歡以企業的成敗來論英雄，順境時，機會充斥，只要不出大錯，賺錢似乎是必然的，不賺錢的反而是有問題。也因此管理領域常提到，逆境才是談管理的時候，也才是展現手腕的場景，道理在此。

「不變」會如何？「變」了又會如何？是變革過程最常出現的辯證。就看底氣（韌性）夠不夠長，從「永續」的觀點來看，「不變」的結果就是消失的論點是「不變」的。

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2025-2-19

天下間唯一不變的真理「變」，唯一確定的是「不確定」，既然如此，何時變？如何變就是關鍵了！

要以「變」來對應「不確定」，幾本上有幾種變法：「不變」、「應變」、「迎變」、「預變」與「創變」，很複雜吧！企業經營本就不是一件簡單的事，三十年的成功，是創辦人的能力與智慧，這時創辦人最需要注意的是接班人計畫。

五十年的成功，可以看到接班人成功，卻還只是開端，還不能高枕無憂，第二波的變革正要開始（第一代與第二代的最大差異來自教育，第一代的教育來是現實的環境，第二代的教育來自學位與書本，無法體會創業精神）。第三代到第四代的接班，是決定百年老店的關鍵。此時的環境、人事、經營理念與技術，應該都與創業之初有很大的差異，但卻要被要求維繫企業創業的社訓，是第二條生命週期曲線出現的時候，沒有好的底子與策略，要渡過這個關卡很難。君不見那些9X年的企業，在這幾年的經營過程，動則得咎的壓力，會讓經營者失去準頭，結果壓力山大。（NIKON在企業99年的時候差點倒閉，是無能嘛？還是必然？）

何時「變」？是「永續」的第一個問題。 一般來說企業在創業之初，一切條件都不充分，以「只要活下去」為最高目標。管理手法或是資源配置，因陋就簡，就是創業維艱。條件不好，加上背水一戰，不花心思在管理的技巧上，目的明確的情況下，反倒成了成功的要件。在五到十年會是一個好契機，建構制度流程，導入管理技術，這時的奠基基礎，會決定第一波變革的需要時機。因為導入管理技術，如果沒有學對，手段變成目的的結果，體制化的管理一旦形成，就開始邁入老化的途徑。

以年功俸的組織來說，三十年到四十年的階段，第一代準備退，二代還接不上，斷層因素讓接班出現矛盾。老的不敢傳，有些產業也沒什麼好傳的，技術導向的企業尤其明顯。年輕的不到位，就在舊的害怕被取代，新的跟不上來的過程中，管理無法前進，流程沉痾無法突破，再怎麼厲害，只靠管理無以突破，這時就是第一個變革的時機了。

但這時最難變革，為何？創業者迷信自己的成功經驗，對老臣的認知與信任，有過度人情因素的干擾，害怕變革後會顯露出自己的不夠，保守，甚或不相信的心態，會讓組織內的好人待不住，老人去不了，這就是老化的現象。老化是老闆先老，而不是員工先老。

面臨接班的關口，加上經營壓力慢慢浮現，新舊交鋒的結果，人往往選擇對自己不會被責備的方式為之，也因此往往失去先機。等到接班後再談變革，問題加重，矛盾也更加突顯，往往形成對立，對組織發展不利。

這就是不變應萬變的老闆心態。

管理其實也可以很Easy-變與不變之間看「澤水革卦」的乙巳年的「變」-1

 2025-2-19

天下間唯一不變的真理就是變，這是每個學管理的人都能夠朗朗上口的一句銘言，就這麼簡單嗎？不盡然，如果「變」是這麼的容易解讀，「永續」不該是議題，那只是有沒有做到位的問題而已。古今中外，歷朝歷代，哪位君王不想永續，但看出土陵寢的規模即可得知。對於永生的期待，任何人都想，只是想不透、做不到！

天下間唯一不變的真理是「變」，唯一確定的就是「不確定」，要以「變」來應對「不確定」，可想而知，是有基本的難處。暫且放下這個議題，先談談「變」。「變」其實也有兩種變法，就是「變」與「不變」，就像人的「意識」與「潛意識」一樣。我們透過學習與歷練，可以某種程度的改變意識，可卻很難改變潛意識，因為那是自己都可能察覺不到的領域。

會「變」的，是可以窺知的領域，環境、個體、與形成團體的活動（社會化）。但存在世界上還有一種不會變的真理就是「權力」與「資源」的掌控權。改朝換代的過程，都因「不變」的權力慾驅動出「變」的契機（該做未做，不該做而做，導致客觀個體受到擠壓而形成革命），這種現象如出一徹，只是當權者沒能察覺那個「不變」的慾望的可怕後果。

每個領導人在未上位前都很有理念（當然也有未上位就很囂張的，這種領導基本上就是因為莊子說的「用友者霸」的典型，狐群狗黨的氣焰，形成霸氣，這種人很難有好的結果。對權力的濫用結果與受權力控制的人都不好受），現在檯面上的現況不就是如此？

前幾年台灣瀰漫自一股VUCA風的低氣壓中，延續了好久，應該也快一二十年吧！要不是有ESG的出現，現在可能還在談VUCA這個議題。這就是台灣這個地方有趣的一面。喜新厭舊，80年代的TQM、90年代的BSC與6 Sigma、後來的ERP與工業4.0、OKR當責等等，最近又被AI取而代之，沒想到AI的囂張沒多少時間就被小老弟DeepSeek打得鼻青眼腫的，這是一個快速變化的時代，但「不變」的真理還在嗎？-在的！就是企業思索「永續」經營。只是「永續」是「虛」的，摸不著，搆不到，被權力綁架，以為只要有錢就可以買權，只要有權就可掌控錢與資源，「永續」自然可以被操控的。這樣的思維，讓「變」成了一個藉口，大家在「永續」路上給領導的權力慾望做個合理解釋的藉口。

VUCA是美國在1984年提出的軍事戰略規劃的指導原則，初期商業活動並沒有多大的參考，畢竟軍事戰爭與企業經營還是有規模與本質上的差異。直到Y2K以後，經濟與技術活動的發展，讓經濟發展成了怪獸規模，企業經營就如同打戰一樣，都是國家級的程度，VUCA的指導性抬頭，到處都以VUCA為師，一時成了主流市場，才出現了「新常態」這個名詞。這也告訴我們，管理有「變」，其實我們都在「不變」中看到局部的「變」產生的差異感，而對「變」產生了畏懼，其實「變」與「不變」，那是真知灼見的考驗，只是掌權者會認為，權力可以改變一切，過度迷信權力操作，最終消失於舞台上。

話不多說，政治沒學問，只要心夠黑，厚黑學讀不透，走政治的路將會很辛苦。但企業經營不一樣，大環境的條件基礎上都一樣，各憑本事，追求「永續」，這是「不變」的真理。問題是大環境每天都有新的議題出現，要以「不變應萬變」，倍感吃力也在所難免。在90年代的世界經濟有句順口溜：「日本企業平均壽命三十年：台灣企業平均壽命十三年：大陸企業平均壽命三年」，現在這個數字應該不成立了吧！以現在的大環境來看，可能夭折砍對半或許比較契合當代的狀況。為何？

「永續」的念頭沒有「變」，打從創業以來都是一本初心，追求「永續」，但百年老店卻如此的少。高科技產業從網景(Netscape)曇花一現；Yohoo的三十年榮景也不得不退出舞台；還有如潮水般的一潑潑的新創與百年老將馬失前蹄(NOKIA)、柯達等等，「永續」難，難在何時「變」與怎麼「變」？

今天先談到此，篇幅太長不好看！（哈哈哈！懶惰也需要藉口）