管理其實也可以很easy--台灣為何如何無創意-4

台灣號稱IT王國，資訊王國，然在與政府機關打交道的過程，讓人難過與傷心，這如何稱之為資訊王國？就以SBIR的申請程序來說，表格的填寫，重複工作一堆，幾乎好多的篇幅都需要填入同樣的資訊，無法一次填入，其他地方帶入即可，這就是降低失業率的原因之一嗎？
聽說北歐一些國家，政府的入口網站，只要依據自然人憑證輸入，一個動作，相關的業務一次搞定，不需要四處奔波處理同樣的事情，這才夠資格稱之為資訊王國。例如辦個戶籍異動，只要在入口網站確認身份後，輸入異動資料，所有相關的資訊，如身分證、戶籍資料、銀行相關往來的個人資訊、公共事業相關的個人資訊，一次搞定，充分發揮資訊系統的價值，這才是使用資訊系統的目標。
坊間已出現代企業申請SBIR的服務，有這樣的服務出現，主辦單位就該好好的檢討，是不是系統設計上讓人有機可趁。越是複雜的系統，對於中小型企業本來就越不容易上手，資源有限之下，無法請個專人負責，結果就是讓這樣的服務出現。都是好事嘛！能夠拿到補助不也是好事一樁？
看法不同，角度不一樣，系統設計就會出現落差。主辦單位也知道這種事實，才會設計出，一定要能夠證明公司的人員才能夠進入審查會場的規定。想到此就想到以前檢驗車子的狀況，很多車主多次無法完成檢驗，只要交到黃牛手上，一次OK的經驗，有異曲同工之妙，為何？
系統的設計不是以服務為精神，是那種高高在上的施捨心態，你說，台灣如何有救？納稅義務人是客戶，政府存在價值就是G2G要高效、G2B要興業、與G2C便民，現況讓人感受到的卻是G2G各自為政、G2B嚴加控管、G2C SOP當道，一切依規定來，依法行事成了唯一，這就是追求創新的困境。
當天審查會中，有委員如此問到："你們這種技術，怎麼可能做到XXXX(有懷疑做不到的看法)，再說，客戶怎麼可能接受這樣的價格.....？"看來這位教授可能是教銷售的吧！似乎把價格當成競爭的唯一途徑，而不知創新要改變的就是台灣的毛三到四的困境。iPhone何時便宜過？有人懷疑iPhone賣不出去嗎？能不能做到不是審查委員的重點，因為這才是創新的微妙所在，就是會受到大部份人的質疑，你說，要審這種案子的委員，一般教授夠條件嗎？
有啼笑皆非的難過，如何做到是企業的創新能力，就是大家做不到，有企業做得出來才叫創新，不是嗎？審查委員不該關注如何做，只要確認是否有創意，至於要承擔多少風險，那就看這位教授的高度與遠見了。一個只看得懂現在使用產品的教授，如何聘請來審未來技術？未來就是前所未有，審查委員不該、也沒有資格評斷是否做得到。如果都是完全可行的方案，那不就是過去技術？還需要政府補助嗎？政府是要補助這類技術嗎？
SBIR成立的目的是希望幫助一些微小型企業在資源有限的情況下，能夠讓創新成功。如果宗旨如此明確，又不想擔負風險，那經濟部的技術幕僚也不用太強調台灣為何低毛利的無奈了，那就是因為經濟部才會出現如此的結果。

管理其實也可以很easy--台灣為何如此無創意-3

前一陣子去參加SBIR(Small Business Innovation Research，是經濟部為了鼓勵台灣企業創新轉型，以及對於微型或小型企業，在創新過程資源不足的一個補助方案，對象就是資源不足的中小企業或是微型企業)的審查，審查委員是三個學校教授。看似很用功地把申請資料來龍去脈查了一下，想說看來台灣還可能有救，至少有審查委員用心，沒想到一開口，心理涼了一大截，看來自己太相信直覺了，一個極度沒有創新觀念的審查委員，如何審得出創意？這樣的審查會，對台灣企業一點幫助都沒有，只淪為一些單位的業績，難怪台灣的GDP直直落，保1.0%可能都有困難，問題就出在一個沒有創新思維的國度。
台灣人把創新掛在嘴上，連三歲小孩都說得出口，何況這些教授，問題是創新就是這麼的單純，由幾個過去型的教授要來審未來型的創新，如何有結果。這次的申請，讓對經濟部還有一絲絲期待的心，一下子降到冰點，看來這群人是沒救了。
SBIR本意良善，本就是雪中送炭的措施，卻在一堆表面富麗堂皇的教授，只為了多吸取企業的創新能量，美其名簽了兩個NDA，意味著不會把機密洩漏出去，這種說法本身就是問題。真正的創新如果那麼容易懂，也不會是甚麼了不起的創新，這些人不懂，經濟部的技術官僚居然也不問，才是問題的所在，今天就來談談SBIR的問題有多大。
首先在審查會中，聽到最多的問題居然是有沒有價格競爭優勢的提問。台灣被代工洗腦洗得夠徹底，這些審查委員審IT慘業慣了，已被價格競爭給僵化了。試想，一個好的創新，為何要談價格？如果要談價格，那又豈是研發投資的戰略基礎？
三個委員問了六個有關價格的問題，代表這些委員都只是俗字輩的凡夫俗子，讓這樣的人來審創新方案，就等於找老夫子審小女孩，怎麼看都只是一個小孩，絕對看不出未來的模樣。過去型的人被經驗陷阱綁架，自然無法跳脫經驗世界，價格成了唯一，你說，台灣還有救嗎？
難怪台灣的金融3.0遲遲無法上路(不要說金融3.0，銀行3.0都處處荊棘了)，一堆的企業轉型不順，主要都是SBIR這樣的系統惹的禍。多麼希望經濟部的官員來提告，只有那樣子，才會讓台灣的無創意現象的悶鍋被掀開，也才有出氣的一天。賈伯斯之所以成為賈伯斯，就是因為少了經濟部與SBIR等方案的干擾，看來是自取其辱。
其次SBIR本該是個雪中送炭的措施，不該是錦上添花的方案，對於創意的鼓勵與支持，要看到是未來的成功。然這次的審查，個人的感覺是經濟部想要看到成功再投錢，而不是投錢促使小型企業創新成功。天使之所以為天使，就是因為有了這股力量而讓創新成功；創投要看到成功才投錢，所以回報當然沒有天使高，那是商業模式，誰也無法評判是非。貴為國家經濟發展的主事單位經濟部，居然少了這樣的概念，台灣如何有創意？

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意-2

早上在俱樂部碰到一位許久不見的老朋友，他在竹科的一家IC設計公司，顯示器驅動IC的高級主管。談起最近的狀況，也確實好一陣子不見了，這位老哥一副愁眉苦臉的抱怨著，又是一家紅色供應鏈的受害者。
最近聽到的消息已是第三家企業了，都是因為大陸實施進口替代，要求蘋果公司要向大陸供應鏈靠攏，結果傷害最深的就是台灣與韓國，特別是台灣的蘋概股。
要怪誰？怪談灣政策的不爭氣，怪台灣廠商的短視，怪台灣企業的無創意.....一個國家的GDP成長，幾乎已只能看蘋果的臉色了。如此治國之道，如何不出事？蘋果的最大問題在於Iphone系列並非擴大手機版圖，只是市場替代而已。基本上手機市場已趨飽和，這奘情況下，此消彼長的鐘擺效應，以蘋果目前的實力最強，其他品牌自然吃鱉，受到排擠效應。
產業競爭的三個板塊，技術競爭、價格競爭與成本競爭。優勢企業以創新與精湛的技術，走技術競爭，屬於Leader一群，根本不在乎價格，以產品定位來決定價位，再以優勢的供應鏈資源，控制好成本，利潤如囊中物。
價格競爭企業，大都在看到技術競爭企業的產品推出一段時間後，以成熟的材料供應，利用成熟曲線優勢，以價格做最競爭模式，也可以取得一點市場的利基。最後一族是完全以成本取勝，低價策略讓前面兩個版塊的族群退席。
以前這三個板塊，跑完一圈大約是三年時間，每個板塊都有其利基點。遺憾的是競爭白熱化後，板塊的移動，已從三年縮短到幾乎是在六個月到一年的時間內走完。結果技術優勢的族群還是維持其一貫的領先地位，後進的成本優勢族群也在技術快速複製的過程，後發先制，慢慢成熟到可以加快切入市場的腳步，結果就是價格競爭族群受到排擠，甚至慢慢消失，代表性的企業就是HTC。
台灣政府與企業，只是依附在蘋果的光環下，從沒有人思考一旦蘋果出狀況，或是蘋果被政策指使後(這次紅色供應鏈及是如此)，會有甚麼危機？任何時候隨時都可能出現變化，受害的絕非蘋果本身，是沒有創新能力、只會代工、容易被取代的供應鏈上成員。
對蘋果而言沒有任何損失，反而得到大陸政策上的支持，可以更大方的在大陸市場煽風點火，苦就苦在供應鏈上的成員，連喝口粥可能都成問題了。這是誰的問題？政府、企業都有，最大的問題還是出在台灣企業的代工心態一直都沒改變。沒有商品企劃、沒有戰略規劃，只會賺機會財，難怪馬雲與雷軍不把台灣人放在眼裡。
有創意沒資金，是台灣現況很微妙的一個社會現象，主要就是政策好大喜功，想要一舉讓股票萬點、GDP保四等等，卻不思基本面是甚麼，競爭力在哪？國科會如此、經濟部如此、行政院如此、總統府更是如此、產業則不用說，習慣於奶水的成長，就是看人眼色，創新在台灣，太奢侈了！

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意-1

今天的統計數字出來了，六月份的外銷比上個月下降了13%，國內經濟瀰漫一股衰退的氣氛，行政院緊張，經濟部更不用說，對台灣的經濟發展而言，這是嚴重的訊息。如果再不正視這個現況，台灣的前景絕對不樂觀。
這個數字沒有甚麼特別，是預料中的事，一個沒有創新的產業，除了任人宰割以未，別無他途，從行政院到經濟部、國科會，沒有一個單位有創意，如此的行政官僚體系，如何突破困境？不帶來困境已不容易了。
就如前期個人的經驗談，一個要鼓勵創新的專案，卻把時間與金錢埋沒在文書作業與一堆讓教授拿車馬費，卻不懂創意的人來審查，如何審查出創新的基因？以前沒有申請過SBIR，總以為很高檔，很有創意風。沒想到申請後，才發覺到一點都沒有創新，卻花了你我大把的納稅錢。
要從SBIR申請表格的設計談起，大概只能打30分的水平，不要說沒有創意，連一個文書自動化都談不上了，還能藉此審查創意？要深入談到內容，更不用在奢望創新可能出現，那是一種設計來為很多人創造商機的設計，一點都不科學與效率，最重要的是很多邏輯不對。
也難怪，經濟部只是有錢，甚麼都不懂，讓專辦單位於取予求也是必然。專辦單位本身沒有創新能力，自然無法以創新來設計流程。一個只重視防弊的系統設計，如何有創新的可能？
也難怪常聽到很多企業申請SBIR，原來就是把研發出來的產品的過程，拿出來寫出一份好計畫，加上有人專門賣計畫製作的課程與代寫計畫，你說台灣的創新會有救？創新是給未完成，甚至剛想出來，還沒定調的概念。這種概念本來風險就很高，也因此才值得政府以公家力量來協助微型企業。沒想到協助微型企業，居然還要微型企業自己安排財務調度，才同意給於審查，如此官僚，還能談創新嗎？
最近看到幾個單位開辦SBIR計畫創作班的課程，總算搞清楚狀況了，原來經濟部是製造機會給這些單位賺錢，所以在計畫書上與申請程序，盡量給于不方便，讓申請單位不得不求諸於這些單位，代寫或是上課了解如何製作SBIR申請計畫書。如果台灣政府還是停留在那種高高在上的官僚作風，再幾百個SBIR還是無助於微利的改善，更不用談到創新之島。
這次的SBIR申請，讓自己對經濟部與SBIR徹底的失望，一個沒有創新的經濟部，加上沒有概念的專辦，處處以施小惠的方式來給點小錢，台灣要出現真正的創新，就看運氣吧！或許把案子拿到對岸申請，說不定可以拿到更多的資金，可以考慮考慮！
財政部國稅局的所得稅申報流程再造，是公務體系最成功的一個變革，成功的關鍵因素就是圖利他人(老百姓)。願意以對納稅義務人利益最大化為原則，是最典型的顧客導向思維，成功絕非偶然。同樣是行政院部會，為何經濟部不會如此作為，主要是高高在上的官僚作風，因為企業需要資源，有錢是老大的心態，讓所有的政策都是讓納稅人來求我的思維，自然申請系統就無法單純了，單純表現出經濟部太沒有水了！

管理其實也可以很easy--台灣為何如此沒有創意

台灣有創意，這是從政府導媒體，一直標榜的台灣第一。說自我感覺良好很多人不甘心，說是一堆人唱衰，又能滿足多少的自尊下的自卑？
台灣的創新如此如此了得，為何還是微利收場？如果創新只是為了微利，那又何必浪費腦力，空口談創新。創新不是掛在嘴巴上，也不是靠幾個人就得以奏效的，可惜！台灣的政客(當地政府)把創新搞成口號似的亂喊一通，自然會出問題。
我同意台灣的創新能力很強，但那是侷限於詐騙集團與貪污腐敗份子。這些人有很高的創新能力，卻沒有好的價值觀，以致於道德淪陷。
最近因為新技術開發成功，除了申請專利外，想要借重SBIR的力量，來協助微型企業。期待滿滿的去請教申請的方法，以及表單，令人意外的是，號稱資訊王國的台灣，在一些文書作業方面，居然還是傳統到不可以，終於可以體會到競爭力每況愈下的原因了。
SBIR是經濟部為了扶持微型企業的創新，設立的一個補助辦法。立意良善，卻因為找錯了負責單位與審查委員，SBIR成了企業拿研發補助金的一個方便門。SBIR找的教授們沒有一個有創新的概念，只想要從審查案子得到更多的數據，以利自己的發展。結果創新的種子不只沒有出現，還出現一堆靠寫計畫書賺錢的單位，與教人寫計畫書的課程，這就是台灣的創新環境。
今天來跟諸位談談SBIR的諸多問題。
第一：SBIR目標是微型企業，可預見的資本額就是很小，卻要求自籌金額不能大於資本額。這樣的一個限制，意味著申請SBIR的單位，一定要資本額上一個規模，請問那還叫微型企業嗎？
第二：SBIR的申請表格是以傳統的Word檔為之，欄位沒有連結無打緊，資料的輸入，就是需要重複的打字，沒辦法對於一些共用資訊(如公司名稱與地址、電話等等)，輸入一次資訊就好了。結果只要其中有個資料變更，整份計畫書又要重新檢視一遍，這就是號稱資訊王國的台灣政府創新鼓勵案的做法，一點都沒有創新的引子。
第三：任何創新設計都從市場調查開始，到市場行銷為止，可是SBIR卻認為市場調查不應該涵蓋在內，不知是審查委員不懂產品開發程序？還是主辦單位自己擴大解釋？PDP(Product Delivery Process)本來就是從市場調查開始，才可能有市場領導的機會。習慣於做me too的台灣企業，不認同新產品開發要從市場調查開始，可以理解。評審委員等教授不知道產品開發是從市場調查開始，那台灣的創新基本上可以說是沒有希望了。

管理其實也可以很easy--八仙樂園粉塵爆炸的省思-1 企業經營永續之道

防災工作不可免，是災害預防的重點。預防與治療，對人類而言，雖都能夠琅琅上口："預防重於治療"，反應在實際的行為上，卻是不見棺材不流淚，防災意識薄弱得讓人驚心動魄，特別是中國人。
日本可以說是天災最多的國家，地震、颱風、暴雨、海嘯等等，也因此養成日本人與自然共存的生活觀。既使如此，還是以防災為國家的重點政策。日本企業每年都有一次全國性的防災演習日；每個家庭都會準備急難救助包，保存期限十年，就希望不要用到，但實際上還是會在期限內找個時間用掉，當作演習的一部份，形成另外一種產業(急難救助用品產業)。
台灣的防災，了不起就只是做到颱風、大雨等，也僅只於呼籲，基本上也沒有甚麼做為。至於地震、海嘯等，根本沒有任何意識。八仙樂園的粉塵爆炸，對一般工廠而言，那是公安衛很重要的一個基礎管理--粉塵管理。企業必須有完善的措施以避免粉塵爆炸，意即粉塵本來就是一種極不安全的物質。這樣的物質被拿來當娛樂用品，本身的常識認知就極度缺乏，明知故犯的話，那就不能原諒了。
喊醒台灣人的防災意識？太難了。全面品質管制的最高境界就是再發防止，就是希望能夠讓學費不要重複的繳，可惜沒人在意，也沒人會提出有效的方法，只因為TQM已不流行了。
把問題拉回到企業經營，企業談永續，絕對不能只看眼前，必須往前看五年、十年甚至更久的未來，才夠資格談永續。今天在電視上看到日據"阿政與愛莉"的一幕，阿政是日本第一個做出威士忌的釀酒師，堅持品味絕不妥協的專業偏執，與業務甚至老闆都造成緊張的衝突局面，就是堅持。花了幾十年功夫，總算做出符合自己品味的產品。
可惜好產品不一定暢銷，當時日本正值戰亂時期，景氣蕭條，加上對於蘇格蘭威士忌的煙燻味不熟悉，結果慘敗收場，甚至投資者都以回收投資即可，要求讓酒廠關門。專業與營業的衝突在現實社會屢見不先，好產品不一定暢銷的道理也很淺顯，歷史卻不斷的重演，就是那份專業的偏執與商人的唯利是圖的兩種不同特質的矛盾。
一位前輩從大阪到北海道來鼓勵阿政，阿政說了一句話："釀威士忌是一份與未來接續的工作，現在釀的酒，放在橡木桶中讓其熟成，後人才可能品嘗到好的酒。所以無論如何，每年釀原酒是必要的工作，否則就無法持續。....."
這句話聽來好熟悉，這不就是企業經營，戰略人資所討論的人才的選用育留嗎？沒有新人進來的企業，或者新人沒有經過熟成，就立即追求戰功的用人之道，結果一定是衝擊收場。這就如急就章的原酒，沒有經過熟成，根本不可能成為好酒。或許可以從外地買進原酒來勾兌(就如企業從外面挖腳)，會失去酒的原來堅持的品味(企業文化)。原酒、熟成、勾兌的不斷試煉，慢慢淬煉出釀酒師品味的獨特風格，這就是酒的世界，也就是企業永續的基因。所以才會有5年、十年、十五年....等等的陳年酒，再再都是前人釀出來的酒，後人發揚光大的。
企業的知識管理不也是如此？ 新人進來如原料，經過煉製成原酒，每年份的原酒會隨著時代改變而不一樣。如果企業堅持企業的過去文化思維，當時代劇烈變化時，一定會出現格格不入的文化衝擊。結果就是一句話終結："現代的年輕人，太難管了，根本不知道他們心裡想著甚麼！"葡萄酒如此，威士忌如此，人才更是如此。還是要依當年份的條件，做出最好的原酒(找到最合適的人才)，進行熟成階段，這就是教育訓練與技術創新的過程。讓年輕人不會停留於一個五年，而是由五個一年熟成出來的功夫，是人才培育與訓練移轉的意義。
當時阿政為了堅持自己的信念，要釀出不輸蘇格蘭威士忌執著，向舊老闆提出辭呈那一刻，老闆說了一句話："你是一位很好的技術員，但你不適合當老闆。老闆有責任讓週遭的人幸福，而不只是活在理想世界裡。"現實社會，阿政太多了。
為何好酒不成功？這是商品企劃的層次了，下期來談談為何？

管理其實也可以很easy--八仙樂園粉塵爆炸的省思

八仙樂園的彩虹Party粉塵爆炸事件已過了兩天，除了急救外，似乎甚麼也幫不上忙，這種灼傷的程度，比起一般火災的燒傷，要棘手得多了。只能默默的祈禱受傷者。能夠早日康復，雖然未來的日子還有好多的困難要克服，還是希望受傷者能夠勇敢的站起來。
這種事情為何會發生？台灣的天災人禍層出不窮，問題出在哪？1980年代台灣企業的成功，很大部份是因為導入TQM(品面品質管理)系統帶來的競爭力，再發防止是TQM的終極目標，學費只要繳一次就夠了。可惜！1990年代以後，台灣IT產業台投，導入ISO後，整個TQM精神崩潰，已成了瀕臨絕種的管理系統了，從此台灣的社會與企業，都活在一種自我感覺良好的世界，連微利都認為是必然的經營哲學，就是少了一個真正的價值觀。
企業、社會、個人甚至國家，沒有遠慮必有近憂，道理太簡單了，所以沒有人會重視，畢竟台灣人都確信是有深度的競爭力的。企業衰敗，國家衰亡，都不會是一朝一夕，而是有很多的徵兆與積累。要避免這些積累後對組織造成傷害，組織才需要經營管理與策略規劃。
6/30號了，今天過去，2015年過了一半，該是策略規劃檢討的時候。很多單位認為策略規劃沒有用，主要就是整個策略規劃(Plan)都做了，就是看不到該有的績效與價值，因此認定策略規劃沒有用，在多變的時代，權變比較實際些。
這裡面有好多的東西可以談談，是經營管理層面上最關鍵的部份，如果這部份沒有打通，其他的管理工具都是枉然。策略規劃無效的原因太多了，從最簡單的PDCA談起，規劃落實了嗎？是否真正的有達到策略規劃的層次標準。如果本身就沒有達到標準，如何能說策略規劃無效？
其次是執行(Do)到位了嗎？策略規劃後，資源配置為首要，依次展開到企業文化塑造，組織規劃，機能策略展開，職能補強的教育訓練，行動計劃與策略管理.....這個過程最常見的問題就是資源配置與能力補強的部分，大部份看到的，幾乎都與策略背道而馳，如此的策略管理，如何有效？
再來就是查檢(Check)的部份，也就是今天過後，單位應該立即展開的半年策略Review，從半年來的實施結果，來判斷策略規劃的前提條件的掌握度，執行的落實度是否實際？整個策略前提的預測準度如何？須不須要做些調整......等等，這是半年Review的重頭戲，花的功夫絕對與策略規劃一致，才可能落實策略規劃的程序。
有多少家企業已開始準備上半年Review了？如果策略定調就可以達成目標，那經營企業太簡單了，只要花點錢請麥肯錫或是BCG來指導，做出一套富麗堂皇的策略規劃，不就得了？
麥當勞台灣區的CEO是以前在BCG上班過的顧問，經營能力與策略觀點絕對不是問題，卻面臨台灣市場想放棄的公司決策。是能力不夠才造成企業的困境嗎？絕對不是，是大象轉身有其困難，加上各種條件的交叉影響，難免會有力不從心之嘆，這時候就是顧問的價值時間了。可惜，成功是最糟糕的老師，往往讓企業失去找顧問的勇氣，因為多少意味著失敗者的影子。