管理其實也可以很easy--看電視學管理-專業或是管理--交響樂指揮的專業與價值

這兩天看到日本電視劇"小希的甜果子"與"交響情人夢"的片段，發覺到日本人在文化創作的深化上，比起台灣與大陸，有很大的差異。無論在深度與用心上，都有讓台灣媒體難以項背的優勢。
台灣電視媒體的創新，除了剩下如何爭取收視率外，乏善可陳，談不上有任何改變。一窩蜂、血腥、放連珠炮....等等，連專業都沉淪的媒體，看不到有真正的文化在裏頭。這些東西，船過水無痕，一段時日後，沒有人會記得，也沒有人有興趣記住這些，是個活在現在的山頂洞人時代。
大陸電視媒體，急起直追的想要趕上開發國家之林，挾著優勢的資金與人才，也用了很多心思，做出很多氣勢磅薄的節目，二十多年來，進步之快，讓人既羨慕又忌妒，今日之大陸媒體，已非昔日阿蒙。
然在創新上，還是沒有很大的差異，都是一些很有概念(Concept)的產品，一段時間後，就再也沒有人會記住(Performance)。換個角度來說，就是深度、內涵的PK，不只是吸睛效果，還要收到吸心大法，讓觀眾看了後，滿足華麗的畫面外，還會有：啊！原來如此！這不就是......嗎？....的連動。
舉兩個橋段來說明個人的感受。
一、專業與領導，指責與鼓勵：
一位藝術學院的鋼琴科高材生，本身條件好，音樂的緣故，從小就與雙親到處聽了很多的音樂會，耳濡目染下，本身對音樂產生了興趣，特別在指揮方面。長大回到日本，學的是鋼琴，幾乎被公認是一位不可多得的才子，但因為優越感與沒有進入指揮科，終日鬱鬱寡歡，脾氣暴躁，有點有志難伸的味道。
在一次偶然中，陰差陽錯的站上校內一個樂團排練場的指揮台，本身的高傲態度，總認為不過就是指揮，自己應該可以應付得了的心態，就開始排練。從來也沒有合作過，加上平常高傲的姿態，同學對這位才子有很強烈的疏離感。團員都抱著懷疑與茫然的心態，開始排練，結果可想而知。小提琴沒有跟上拍子，中提琴太弱了，小號音準不行，長笛的聲音太濁了......只排練了一小段，他都能很精準的點出每個樂器的問題。音樂的專業，與他個人的天賦，反倒讓他氣餒，因為這是一群烏合之眾，根本無法上台的一群。
老師在後面看了很久，最後告訴他，你不夠格當指揮！當頭棒喝的一句話，讓他愕然，問緣由，老師提到：讓團員哭就是指揮的失格....。
總覺得團員不行，不屑一顧的要離開時，看到老師開始指揮這團五音不全的菜鳥團隊。抱著姑且聽看看的心態，沒想到老師很簡單的提醒每個團員該在哪裡做些改變，黑管該換簧片了、小號演奏前擤一下鼻涕、中提琴弓該換了、小提琴要多聽聽別人的節奏......場地、團隊、樂器都一樣，演奏出來的貝多芬第七號交響曲，居然有模有樣，與剛剛他指揮的情況，截然不同，小兄弟一下子愣在那裏--Why？捫心自問著，沒有答案。
這個橋段談了許多東西，但最主要的就是談領導與管理。交響樂就像一個團隊，分工細緻，必須有高度和諧的搭配，才能演奏出好的樂章。每個成員就像一個樂器，與團隊機能一樣，機能分工，依照流程進行業務。其中如果有些機能無法跟上，或是超前，流程就會受到影響，就無法順暢達成任務。
機能太強或是太弱都會帶來不協調，一旦流程不順暢，就會出狀況，此時會有兩種管理模式出現。有一種領導會習慣性地用指責來糾正機能的缺失(這種主管大多是專業性強的主管)，效果往往不如預期。雖說機能的專業是企業花錢聘請來的條件，本身就該為機能價值負責，當然就是要求。但人畢竟是七情六慾的動物，有情緒反應與各種環境因素存在，激勵往往會比指責來得管用。
年輕人恃才傲物的個性，看不慣不如自己的人，難以用鼓勵的口吻來提升團員的動力，空有音樂專業的能力，還是改變不了局勢，交響樂就是要有一堆人來演奏，不是獨奏。同理，企業不是一個人做出來的，是靠一個團隊完成任務的，領導者只靠責備與要求，可能會事倍功半。
老師熟悉每個團員的弱點，適時的給一點提示，團員打從內心感佩老師的專業，又能維繫基本的自尊，才可能讓一個菜鳥團隊，甚至有五音不全的現象存在，能夠透過自主的力量來調整，這就是企業經營談的自主管理的境界。
小兄弟在後面看了後，體會出，老師是尊重專業、尊重他人，再回到尊重自己。這個橋段用在團隊建設上，是個很不錯的內容，這也是日本在文化創作上用心的程度。電視劇如果只是譁眾取寵，那只是短暫的收視率，很快就會被淡忘，成功也只停留在一個產品上。
看完劇情，會產生共鳴，除了戲劇效果外，還會給一些不是每天盯著電視機的人看了後，會有原來如此的共鳴，連結到職場上，那種效應自是不同。

管理其實也可以很easy--好公司的風範-參加富士全錄公司45周年，退休人員餐會有感

2015-12-15

一家好公司的條件是甚麼？在充斥著大者恆大的偏激理論下的台灣，似乎看不到好公司了！要嘛，沒有幾百億的營業額不算公司，卻從來沒有人在意利潤與員工薪資水平與福利。無薪假滿天飛，政府機構束手無策，任憑企業以私利與微利為藉口，讓員工福利成了教科書上的企業社會責任的教材。

企業三安，安股東、安員工、安社會，是企業社會責任的表現。賺黑心錢，偷排放汙染廢水、逃漏稅、拿政府補助案挪做他途.....等等，充斥在台灣的產業中，又有誰在乎？這就是企業社會責任的探討領域。

這個案例是全錄公司在尊重員工的經營理念的表現，公司舉辦一個宴席，感激這些退休的員工，主要對象是長年工作的退休員工。由公司的一級主管當服務生，接待退休員工，賓主盡歡的享受一份企業文化饗宴。

看到全錄公司的作風，真的要感激，這是個人上班最久的企業，在公司待了27年退休。沒有任何遺憾，反而感激這家公司給自己的栽培。看到一堆老同事，都是OB會(畢業生)，也在現場看到一堆以前剛進公司的小兄弟們，現在個個都獨當一面，掌握重要職位。基本上，不管經濟景氣如何改變，公司還是以照顧員工優先的理念經營企業。

公司處處看到老員工，卻沒有因此面臨競爭力衰退的問題，這是員工與企業一體感，在台灣電子慘業看不到的現象。電子慘業的經營理念，紅海戰略下的微利求存，根本無力於改善勞工福利。競爭力低落，不是員工的問題，是企業戰略層次的問題（找錯員工也是企業人資能力問題），員工卻必須為企業背書。企業也不思改變，怨景氣、怨政府、就沒人想過經營績效在哪裡？人海戰術的代工，經營績效低落，自然非微利不可。

看到一家流動率如此低的企業，營運還是依然成長，沒聽說過無薪假，也不用擔心勞資糾紛，本身福利措施好過產業水平，自然不用為此煩心，這就是經營理念的層次。把員工當資產，對退休員工的尊重，是讓員工對自己未來的生活做最好的保證。投資在員工身上絕對錯不了，教育員工本來就是公司的事，怎會與政府扯上關係？TTQS的出現，就是讓台灣企業沉淪的一顆引子。(經營理念偏差，好事自己攬，有事找政府要奶水，這就是台灣企業長不大的主因)

管理其實也可以很easy--台灣的困境--原來行政院以公司治理來治理國家

台灣的困境，跳脫不了的桎梏，原因何在？原來行政院的官員以公司經營方式來治理國家。
今天有個機會參加富士通的亞洲論壇，談的是物聯網IOT的發展趨勢，是個很重要的議題。論壇中有好幾個議題，其中有個議題是邀請貴賓--行政院副院長當主講者。聽完副院長張善政先生的致詞，心想，完了！台灣沒救了！
後來才知道原來張副院長是從宏碁出來的，那更肯定自己的看法，一家Loser公司，一個只靠老人創新，卻不賺錢的公司，出來的人基因裡只存在失敗的影子，看不到宏觀的世界。這樣說有點苛薄，就以他今天演講的內容來跟大家分享，也希望有不同看法的同好，可以來討論，台灣的出路在哪？台灣的問題在哪？台灣的困境為何會出現？而且下滑的這麼快速？冰凍三尺，非一日之寒也！
張副院長提到台灣的創新，談到幾個案例，包括工業4.0(工業局特別要標榜差異性，提出生產力4.0的概念，此部分容後再談)，好多的觀點都錯誤了，也難怪行政院與總統府只請一些用網路幫忙選舉的年輕人去上課，就沾沾自喜的，以為從此觀念就會改了，台灣就會有創新，他把商業模式創新與技術創新混為一談了。
他舉了幾個例子，認為台灣很有創意，如宏碁施振榮先生很早就想要建構一個宏碁愛用者社區，提供免費電話來掌握使用者的動向。觀念很新，卻失敗了，當初張副院長聽說還在宏碁上班。如果連這麼簡單的失敗原因都無法理解，如何進步？所以提到的藉口就是團隊太弱了，老闆雖然很強？？？？？
產品或是商業模式成功，有個基本公式，就是成功=Concept x Performance。好的概念是進入市場的第一關，吸引顧客眼光靠的就是概念。沒有概念只能路遙知馬力，最後敗在延後回收的困境。但是好的概念沒有好的Performance來支撐，會讓市場形成哈雷彗星(一輩子只看一次就夠了)的氛圍。如BENQ等難兄難弟。
這個問題很簡單，出在宏碁根本沒有技術。如果當初這是第一個提出來的概念，顯然市面上還沒有如此的技術，沒有研究所或技術開發的支撐，只想以過去的習知技術來創新商業模式，如何不失敗？研究、開發、設計，宏碁有的了不起就只是設計，依既有的部件組成一個產品，這種能力要做像FB這樣的商業模式，不失敗才怪。結果張副院長怪團隊無法跟上，而不是檢討策略層次的問題，現在又把這套經營模式帶到行政院，台灣如何有救？
其次談到台積電，最近iPhone6出來後，有人認為台積電的CPU比三星的CPU省電，為此張副院長沾沾自喜台灣技術高超。張副院長補了一句話，也是問題所在，只是行政院官員不認為這是問題。他說台積電也沒有察覺到如此差異，應該說台積電根本也不知道會有此差異，出現差異後才知道原來還有優勢。這種現象出在台灣企業的創新領域。台積電只著重於製程創新，也沒有技術研究，所以無法查知與競爭對手的差異，自然只能以幾奈米作為技術指標(那也是設備廠商帶給的條件，唯一的差異在於管理，但管理是戰術問題，解決不瞭戰略問題)，不是以速度或是Performance來取勝。
還有，他提到如巨大等自行車廠，要把很多科技加到自行車上，如攝相機、GPS、陀螺儀等等....，這更是天大的誤解，把商品計畫當成技術創新了。也難怪，當初張善政先生當科技部部長，一事無成，因為不懂科技，就無法做出技術預測與技術戰略，自然會把錢投在奄奄一息的企業(宏碁)上，結果讓台灣企業的競爭力，每況愈下。
副院長還提到，為了提升行政院官員的互聯網思維，請了幾位現在在網路上活耀的年輕人到行政院，幫次長級以上人員上課，包括那位幫柯P助選的年輕人。這又是一個天大的誤解，這些年輕人並沒有技術，只是有商業模式創新，會利用互聯網的特色來創造優勢，與科技差得十萬八七里。台灣最近經濟節節敗退，進出口連續退，就是因為眼光只到電商(店傷)與互聯網，根本沒有人思考技術創新。R & D是Revers and Duplication，文創事業顛顛簸簸的，也是政策誤導，您說行政院還有救嗎？

管理其實也可以很easy--管理的原理原則

最近偶然間，參加了人聲合唱(A Cappella)的音樂模式，是人生有趣的一段旅程。一路走來，唱歌是自己的喜好之一，歌聲還可以，沒有甚麼特別的，總是可以拿出來，沒想到在學習A Cappella的時候，老師從發聲的基礎談起，才發覺到，土法煉鋼的代價有多高。
原來學習是有方法的，唱歌不是只靠嗓子好，好的技巧與方法可以事半功倍。或許以往總覺得沒有甚麼了不起，做中學不就得了，唱多了自然就會了，殊不知嘗試錯誤讓很多的機會流失，結果增加了人生機會成本而不自知。
上課過程，突然間又打開了一扇窗，對一個管理顧問而言，這樣的連結很自然，企業經營不也是如此嗎？大部份的公司，初期資源有限，也都因陋就簡的做中學。從嚐試錯誤過程學習到方法，卻不知道對與錯，只要當時有用即可，慢慢地，一些短時間有用，卻不是好方法的東西，累積成為積非成是的習慣或是文化，反倒成了經營的無效成本的一部份而不自知。
為何管理會出現精實管理、敏捷管理、6 Sigma等等管理模式，就是在一段時間的沉積後，透過管理把不合理的東西清除掉，這個程序就是持續改善的基礎。
另外，為何很多公司都有過輝煌成績，卻在一個變化之下消失，這也是與唱歌的基本元素一樣。唱歌的時候，有高音與低音(這與企業經營循環一樣，有高與低的經濟環境)，如果沒有學過發聲的人來說，很容易被高音拉高，低音的時候被往下拉，出現走音或是音色變化的現象。
唱歌守住位置很重要，位置就像企業經營的中長期目標，有一條線望永續路上指引著。然碰到景氣好，或是企業經營在某些因素下，有很好的經營業績出現，往往會讓經營者忘掉中長期戰略目標的存在，結果一路往上衝，變調就出現，結果完全偏離軌道，再也回不來。台灣有很多這種案例，做觸控面板的F-XX不就是如此。
企業碰到好景時，盲目地大幅度擴充，只因為可能客戶的一句話。結果落到訂單沒來，投資成泡影的困境，不得不提列呆帳170億台幣；勝X公司也是如此，在景氣好的時候，擴充產能，從來不管市場狀況，經營者自以為是的一人決策，讓企業不得不走到下市的命運。基調很重要，那是企業穩定發展的前提。唱歌如此，企業經營也是如此，基調！

管理其實也可以很easy--無心的錯誤-品質意識-1

解決問題是有一套模式，當今世界紛擾，也跟這個議題息息相關。是誰創造出IS國？是甚麼原因造成世界動亂？.....已都沒有人追究了，只看到問題的現況，拚命的想要快速解決問題，結果就是以問題養問題，沒完沒了！
美國打的如意算盤是亂中可以賣武器，可以以世界警察身分巧取豪奪的搶佔先機，占盡能源優勢，可憐的是間接受害的小國，台灣就是其中之一。這種國際大事留給那些名嘴去探討，在台灣，如果沒有這些事，名嘴可能都要跳樓了，要去放無薪假囉！
今天想要談的是問題解決的意義與方法。這兩天機場加強檢驗等等的聲音成為主流，媒體與政府都建議乘客再提前一個小時到機場，這段期間的安全檢驗一定會很嚴格的。電台主持人都認為每個人應該都會贊同這樣的不方便，但.....這不是問題的核心，解決問題只靠嚴格檢驗並不見得有效，有效的方法才是遏阻問題的關鍵手段。
嚴格的檢驗，最簡單的案例就是大陸機場的X光檢查，幾乎百分之一百都會叫。試想，一個機器百分之一百都會叫的話，那就失去機器設備設置的意義了，直接以人工來檢驗就好啦。借助機器的意義，就是希望提高檢查效率，讓安檢更順暢。既然是檢驗，就會有比率的問題。小鋼珠遊戲也是一樣，調出珠率來訂勝率。如果要100%都贏，那出珠率就是零；反之，出珠率就是一百。
當然，機場檢驗的重點是在寧願錯殺一百？還是寧願錯放一百的思維？以今日的社會氛圍來看，當然是寧願錯殺一百為主流，沒有人敢說過度檢驗有違反人權的疑慮。有效的檢驗，適度的檢驗絕對是必要的程序，問題是有沒有效才是重點。
檢驗是手段，既然是手段，自然會有方法論的問題，但永遠不要忘掉目的。911事件前的美國機場管理，到過美國的人應該都會有："這樣鬆懈的管理，如何不出事！"的感慨，根本就是沒管理。911事件後，飛安管理已弄到幾乎不只為防止滲漏而已，有因噎廢食的感覺，是天堂與地獄之差異。
不管如何檢驗，都無法排除恐怖份子的行為，剷除了一批，馬上又有第二批的遞補，為何出現恐怖份子，才是問題的根本。戰略問題要以戰術來處理，根本不可能，只能治標，無法治本。
系統化的問題解決並不難，只是加上政治利益與國際關係，問題的複雜度就多少一種無法用理性與正義的觀點來判斷的因素。國際關係談正義，那是頭殼壞了，沒有頭腦。話雖如此，如果世界上的事情，只是如此的顢頇，那若國務外交的必然性，絕對會有層出不窮的恐怖事件發生，古今中外，無可倖免。

管理其實也可以很easy--無心的錯誤-品質意識

今天頭條新聞之一就是台電清洗高壓鐵塔礙子直升機出事的新聞，幾乎各家報導都放在頭條。批評、辱罵、對台電不諒解、對清洗有話要說的....樣樣都有，但這不是我們的重點，那是新聞媒體的立場與品味，由他們去發揮，今天是想來談談台灣媒體的一些知識與常識不足的問題。
News 98在早上財經起床號節目中，有位陳姓主持人提到這則新聞。雖然也知道她對於遇難者的哀悼，可是在提到高壓鐵塔時，有個問題嚴重的錯誤而不自知，是該提出來導正，否則以訛傳訛的問題，最後積非成是就不妙了。
這位陳姓主持人提到，台灣的電力措施很完備，包括偏遠地區，都照顧得很好。這點導是沒有問題，台灣在電力普及上，幾乎已達了100%的涵蓋率了。問題是後面的說明，陳主持人提到，因為為了照顧偏遠地區，所以很多高壓電塔都蓋在高山上，加上台灣山勢險峻，所以在維護上，有很高難度的現實......。
這位主持人大概不知道電力系統中，包含發電、輸電與配電三部分，輸電部分是指從電廠發電後，以高壓方式傳輸到配電站的功能。為了傳輸效率，盡量以高壓方式傳輸，以降低損耗；而配電部分，是把傳輸到配電站的高壓電，降壓到一般使用的額定電壓(110V/220V)，再配送到使用單位(或事業單位)，構成整個供電網路。她把輸電的功能誤認為配電的功能了，以至於會有以上的說詞。高壓鐵塔是屬於輸電的部分。
至於高壓鐵塔為何會都蓋在山上，這個問題並非為了偏遠地區的供電需求，主要是為了安全與輸電的最小損失為考量。台灣地形多山，山與山之間，由一座山直接傳輸到另一座山，是最簡便與不影響生活的一種方式。再說，高壓電並無法直接使用於一般的家庭，所以這則新聞有嚴重的瑕疵。希望本文說明，能夠導正主持人的錯誤印象，高壓鐵塔與電力涵蓋率是沒有相關的，設在山上只是地形與各種考量因素。
這種現象在台灣媒體出現的機率很高，為何？媒體編輯的專業性與品質意識薄弱所致，雖是無心之錯，卻嚴重影響到聽眾的認知。這樣一個高知名度的電台與節目，影響程度應該不小，不得不注意。提升台灣人的品質意識，應該是國家當務之急。小到個人，大到國家，都有刻不容緩的壓迫感，只可惜，有幾個人在乎？
政客！免了吧！唯恐天下不亂的一群；
校長！甭談了！先把教育弄好吧！教育本身都沒有品質了，如何教出有品質意識的學生？
老師！幫幫忙吧！讓老師都上品質管理的課吧！
家長！唉啊！我的媽呀！台灣的家長甚至連甚麼叫品質都不懂，如何實施家庭教育？
太陽花！天大的笑話！那世界品質要倒著寫了！

管理其實也可以很easy--台灣為何如何無創意-5

2015/11/20日的MSN新聞中有一篇報導，看完後心有戚戚焉，原來德不孤，必有鄰，這位副教授也是台灣沒創意的受害者同好。
這篇文章是報導一位台大副教授，本身是植物學系的冷門教授，沒有論文發表難以晉升，足足當了8年助理教授，透過論文發表總算升到助理教授。但運氣並非如此平順，由於是冷門學系，縱有再好的功夫，也不為人所重視。要錢沒錢，研究是需要花錢的，有寸步難行之苦。
這位副教授研究從植物的某些觀點來防癌，在國內沒有人研究過，甚至國外都沒有，因之並沒有任何文獻紀載。以此計畫向國科會申請補助，一句話："連文獻都沒有的研究，還能有甚麼東西"，鄙視都不足以反映出當時的尷尬。被打回票很傷心，卻也無奈，在這樣的國家，也只能認了。不服輸的個性，只好自已想辦法克服。
國內求援不成，只好向國外搜尋，發覺到美國有個研討會，主題很接近。立即飛過去參與研討會，並與計畫主持人聊了一些觀點，發現自己研究的東西與美國研究的計畫很接近。於是又毛遂自薦的提出共同研究的想法，美國方面很有興趣的請他過去坐一坐，奠定了研究的成果，發表到自然雜誌，一舉成名天下知。
這位副教授苦笑地提到，現在去申請應該很有機會了，除了諷刺外，國科會的那些人還有何能力與條件談創新？與SBIR如出一轍，倒不如改為SBID(Small Business Innovative Duplication)比較合適。
國家最高科技單位的主事者，看到沒有文獻的論文或是專案補助申請，是不是該更高興才對？連這一點基本的風險都不敢承擔，要不就是害怕被取代，要不就是害怕失敗，只要有這兩種特質之一，這個國家就注定沒有創新了。今天的台灣就是如此！