上期我們談到工時評估，這是一個基礎工程，專案資源配置的良窳，都決定於此一步驟。雖然工時評估不是一個很難的技巧，但要做好卻也非易事。今天就來談談工時評估必須注意的事項。
如果平常沒有實施工時管理的單位，那工時評估的基礎根本就不存在，做出來的工時預估，常常都只是片段與印象的數據。這樣的數據來預估所需資源，風險之大，恐難預料。國內企業普遍沒有做工時管理的習慣，特別是研發部門。一般總認為研發的工作成果與時間沒有直接的關係，反正就是做到好為止，其實這是一個挺嚴重的問題。
研發是一種稀有資源，更應該好好管理與珍惜。常見的誤解是對工程師實施工時管理的話，工程師會認為是被監視，認為工時管理是製造現場才必要做的管理。其實工程師做好工時管理，除了可以了解資源的效率外，還可以藉此發覺系統上的一些缺失，針對這些缺失，加以改進，達到持續改善的永續經營。如果各位有興趣的話，不妨請教一下研發主管，工程師的效率有多高？相信大部分的研發主管答不上來，有的話也是很籠統的「不太好」幾個字。
個人輔導過很多企業，一個不是很正式的統計，國內研發單位的效率其實還不到40%。(效率指的是用在研究開發工作的直接工時)工程師被太多的雜務與間接工作給伴住了，所以加班是司空見慣的事，也沒有人真正的深入去探究。
如果將工程師的工時依「緊迫度」與「重要度」兩個指標來看，工時可以畫分為四種型態。一為既緊迫又重要(HH)；二為緊迫但不重要(HL)；三為不緊迫但卻很重要(LH)；四為不緊迫也不重要(LL)。不知您有沒有思考過，這四個象限的工時分配如何。大部分的公司最多的並非HH，而是HL。也就是對工程師而言，不是很重要，但卻十萬火急。這種工時就是典型的間接或是無效工時。如果一個工程師的HH太多，常常是個人工作能力還有待加強；如果是HL時間太多，那大概都是系統上的問題；相對的如果LH太多，那可能是勞役不均或是工作太鬆了；至於很多人都認為LL應該避免出現才對啊！其實LL是必要的。因為人際關係、成長、寫報告、教育訓練等等，都必須用到這部分的工時。
如果這部分的工時評估沒有做，那就會出現評估出來的工時，到底是工作工時還是日曆工時的問題。工作工時指的是做一件事情需要花多少時間，屬於直接的任務工時。但工時還應該涵蓋游離工時、移動工時、與等待等無效工時。這些都加進來後，才是實際的日曆工時。各位看官不知是否還有印象，以前建築工地管理都是採取以工作天數來控制工程進度，現在幾乎都以日曆天數來管理，主要的原因就是任務工時無法很精確的反應到管控的需要，爭議性高，所以改為日曆工時管理。
另外，工時評估的時候，會牽涉到一個人負責多專案的現象，這個時候的工時評估將更複雜。首先每個成員如果對自己的工時掌握度不夠，連自己已接了多少工作都還不知，對新專案只能承受，沒有任何的討論，那執行下去，資源衝突的現象，自無可避免。每個成員對自己的工作負荷的掌握，主管與PM對成員的能力與負荷資訊，是否都已確實掌握，是工時評估的另一個嚴重的問題。
未完，待續！
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