專案管理推動老是不順，除了前面所提到的文化面與系統面的問題外，還有很多的問題必須釐清。文化與系統，是屬於企業內部戰略面問題，但另外屬於戰術層級的管理問題，也是專案管理推動不順的常見重要成因。
專案之所以能夠有效率，就在於有別於傳統的金字塔式的組織架構，能夠以類似創業初期的資源爆發力來運作特定的任務。沒有冗長的決策過程、沒有繁複的機能溝通，專業的互補性讓任務的推動，在一個高度效率的運作下完成。就因為如此，如果沒有對專案管理有一清楚的認知，基本的技巧不懂的話，雖美其名有專案管理，其實只是做到管理專案，會產生讓機能主管都不知所措的現象，也不足為奇。
專案管理在管理面方面常見的問題大致上可以歸納如下：
1. 計畫品質差：有因為對計畫的不瞭解，也有因為漠視計畫的重要性，更有的根本就認為計畫是一種浪費時間的活動，所持的理由是不確定高，每天都在變。其實這些都是錯誤的觀念。就因為每天都在變，不確定高，所以更需要進行縝密的計畫，讓資源得到最佳配置，與充分的做好風險評估與預防，否則就是隨時在做計畫了。一般專案計畫上有些常見的問題如下：
1) 專案的目標的定義模糊，範疇、目標與使命都不是很明確，自然無法充分的展開到策略與資源的需求。
2)計畫工具的運用不熟練，無法運用工具做到充分的展開，只是籠統的經驗法則，依樣畫葫蘆。
3)沒有充裕的數據來做計劃：如工時、能力、成員負荷與資源等等的計畫素材。特別是對參與成員的負荷狀況與本身能力水準，都欠缺科學與客觀的管理數據，只是憑經驗與喊價碼方式，展開計畫。
2. 決策與授權：專案管理的核心價值就是以專案經理人為主軸的運作模式，藉由專案團隊的活動，直接做出最佳決策，所以才可能產生應有的決策效率。但反觀國內企業，對專案經理人的授權明顯的不足，所有的決策還是需要回歸到最高領導人。試想一個平常都沒有很清楚了解專案的細節的領導，只靠一些片段的報告，做出的決策，難免會落入經驗判斷的窠臼。專案成員也都只能聽命行事，這樣的專案根本稱不上專案管理。
3. 專案的日常管理階段：專案一旦進入到日常管理，雖然有很好的計畫平台，但還是會有一些可能預料不到的狀況發生。既使計畫都很縝密，也可能因為受到其他因素的影響，而發生必需做調整的時候。這個時候才是專案經理人呈現出其價值的一面。管理沒做好的話，專案會像一個雪球一樣，越滾越大，到最後難以收拾。常見專案管理面的問題有：
1) 日常的控管：一旦進入到專案的執行與控制階段，最常被採取的手段是專案會議。專案不可能每天開會，所以採取的是定期或是不定期的會議，以管控進度。但是專案的進度是每天都在進行的活動，很可能在開會的時候，一些Task已經遲延了，卻因為沒有來得及即時的採取行動，而吃掉未來的工時，產生惡性循環的現象。
2) 沒有一個適當的Reporting system：管理只靠專案會議的口頭報告，沒有合適的報告系統，無法讓成員理解及時、自主管理的意義，所有的報告只為會議而做，自然無法發揮應有的控管效果。舉個例子來說：有個工程師應該在星期二出圖，但因為某些緣故遲延。為了要應付星期五的專案會議，趕在星期四完成，這個禮拜的專案會議在檢討進度時，大部分這個工程師的進度會被以正常收尾。但問題是這個出圖的工作已經慢了兩天，這個禮拜的進度看似沒有異常，但下一棒的工作恐怕就會出問題了。其實如果有一個好的報告系統，這個問題在星期二沒有完成時，就要提出來討論與採取對策，而非等到專案會議再來確認。
3) 時間管理品質不佳：沒有重點指向，間接工作與雜務多，沒有管理時間的能力與技巧，時間被切割的支離破碎，好如Bar code的現象，自然無法把事情做好。只是忙於開會與處理問題發生時的緊急對應，一個沒有良好品質工時的專案成員，時間常常浪費於間接無效的業務或是被打斷。
4) 自主管理與文件管理(寫報告)的能力不足：成員的自主管理能力不足，也是主因。如果一個專案只靠主管或是專案經理人，那要成功，恐怕要緣木求魚了。培養成員的自主管理能力，與主動寫報告的習慣，是專案管理的主要日常工作。
當然，專案管理的失敗原因，絕非只是如此，但這些現象卻是常見的原因。如何管好專案，很多的問題必須追根究源，才是根本之道。明天開始，我們就來談談如何做好專案管理，專案管理如何藉重先人孫子的智慧。
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