管理其實也可以很easy--統計數字透露出來的訊息--PMI對採購經理人的迷思-II

採購與供應商的關係，在日本人眼中，是一個共榮共存的合作夥伴。既然是夥伴，當然要互相配合，互相提攜，所以供應商幾乎都有幾十年的交往紀錄。西方國家在九零年代受到IT、電子產業的快速變化下，傳統的效率觀點不敷使用，衍生出供應鏈管理(SCM)的系統。供應鏈管理與傳統美式採購的差異，主要就是不再以個別訂單的成本為目標，採取TCO(Total Cost Ownership)的新思維，從QCDS(Quality、Cost、Delivery、Service)還原真正的成本。從SCM中，看到傳統管理上的缺失，也認清楚個別流程最佳化，整體流程不會最佳化；整體流程最佳化，個別流程不一定最佳化的事實。要達到這樣的境界，只靠採購機能，勢難達到目標，內部流程的全面變革，與外部資源的整合與協同，缺一不可，才發展出真正的協同商務的概念。欠缺策略的推動，少了信任(Trust)的支撐，絕不可能成事，理念、文化、策略、系統、工具、能力與行動計畫缺一不可。可惜很多的企業都把SCM與IT系統劃上等號，也就是很多企業導入SCM，卻看不到成效的主要原因。

不管是共榮共存的夥伴關係，或者是供應鏈的策略合作夥伴，都強調協同與信任，供應商能力培育與信任是斷然不可少的元素。要達到如此境界，採購斷然不會採取隨意更換供應商的做法。有了這層密切關係，才可能互相投資，深化協力體系的內涵。然而在桔逾淮變枳的中國人文化特質下，成本至上的經營壓力，讓SCM與協同關係只剩下一個幌子，沒有任何實質的意義了。
個人把PMI透露的信息整理成一張表，各位就可以了解為何會出現前面談到的那些數字，為何尋找新供應商的壓力如此之大。

 從第一張圖片可以看到一點來龍去脈。訂單增加是一個趨勢，特別是低迷已久的經濟，每個產業都看到擴張的影子。(Trend↑)燕子都來了，企業自然需要增加產能來應付市場的成長(Growth↑)。產能增加不外乎投資加碼、產能改善、增加人手等方式，所以看到人力雇用提升，設備投資增加等數據的變化(Investment、Employement↑)。產能提升有兩種方法，一種為效率改善，另一種是設備投資，如果是設備投資的結果，整體的產能增加(Capacity↑)，很可能會出現供給過剩的現象(Supply↑)，在技術與產品沒有差異化的情況下，經營壓力迫使企業採取價格戰的策略(Price down)，利潤下降也就不足為奇了(Profit↓)。今年LED產業是最典型的此種模式，量都衝出來了，價格卻大幅滑落，以至於利潤縮水，甚至出現虧損的現象)

面臨如此的產業環境，有兩條路可以選擇，一是產品創新或是差異化，價值提昇來維持市場價格；其二為降低成本，採取割喉式的紅海戰略，遺憾的是台灣企業選擇的大部分是後者。
右邊這張圖就可以嗅出殺戮戰場的血腥味道。選擇價值或是價格？採取協同合作的供應鏈管理還是傳統的殺價採購？端看企業的經營理念，而不是採購技能。可惜大部分的企業選擇殺價的降低成本模式，因此選擇新的供應商就成了最重要的手段，再議價與流程改善等，只停留於執行面的採購活動，這也是PMI數據的基本邏輯--正常。
其實最好的手段是採取價值導向，以協同的作法，透過供應鏈管理以收最佳TCO為目標，方為上策，問題是這必須將層級拉到策略層級，也就是經營層面。
回過頭來談SMIT的使命，年會的與會者如果都只停留於採購的層級，這些問題難以突破，只因為企業還是把採購定位在一個最基層的機能，而不是以成本為中心的戰略機能，目標自然只有降低成本為首要。看到這些信息後，該做甚麼？如何做？應該才是協會該思考的重心。