在專案規劃，常有人會面臨如何評估工時的困擾。譬如說，有一個產品開發專案，其中有個工作是委外的打樣。實際需要的直接工時是8個小時，但外包廠商是分別在四個禮拜做。很多人就問到，到底要算8個小時的工時呢？還是一個月的工時？因為在網路規劃中，這兩個工時將會出現截然不同的結果。相信很多人多少為此問題困擾過，今天就來談談此一現象的問題。
這個問題的根源來自於WBS展開的不夠完全所致。我們在展開WBS的時候，如果碰到這樣的問題，外包廠商將一個工作分成四個階段來做，那這個外包工作必須展開成為試作一、試作二、試作三及試作四等四個業務項目。每個項目的工時評估是兩個小時，但業務是分段做，如此才可以正確的規劃出業務的銜接關係。否則一個試作工作就是一個月，中間幾乎也無從管理起。
另外工時評估時，我們一般是以作業工時(Working hour)評估，但一旦要展開時程時，就必須要換算出日曆工時了，否則會出現現實與實際的差異。日曆工時包含任務工時(作業工時)、游離工時、移動工時及其它閒置工時。如果單位內沒有做工時管理的習慣的話，這部分恐怕會造成很大的困擾，因為沒有客觀的數據可以評估，只能以印像與經驗法則來規劃，那籌碼的問題與以前的錯誤經驗都可能會影響到專案的資源投入。
其實這個問題還有許多討論的空間。
第一：應該先了解為何這個作業需要分成四個階段？如果沒有特定原因，那為何無法一次就搞定？因為這關係到下游工程的銜接業務，如果其中還有一些必要性的業務存在，在規劃中要考慮的是否還有調整的空間。
第二：如果一定要分成四個階段來實施，那每個禮拜兩個小時作業後，是否還有其他的作業？如果有的話，就應該在WBS中充分展現出來，才不至於在網路規劃中遺漏掉，到時又會出現管理上的漏失。所以如果以這樣的作業來說，外包試作這個業務下的WBS應該至少包含有三個部分。其分別為：試作、檢驗、修改。所以工時也不會只有兩個小時，每個作業都會有其必要的工時。
第三：不管怎麼說，這種嘗試錯誤(Try and Error)的做法，對專案沒有幫助，反而會帶來一些時間上的浪費。在網路規劃的過程，應該以標竿的方式來進行安排，才能夠發揮最高的資源效率。因此在規劃過程中，如果碰到這種情形，以創意的觀念來思考是否可以改變？必須要如何突破等，才是正確的思維。
綜觀上述的問題，WBS的重要性不言可喻，忽視不得。另外還有一種情形，也是專案規劃中必須審慎面對的問題。有人問到工時評估好像都是以理想的思考來規劃，但現實有很多不可預料的突發事件會發生，那評估出來的工時是否有意義，因為還是不得不推遲了嗎？
這個問題比上個問題更值得好好思考，專案的特性之一就是不確定性高，如果甚麼事情都可以完全掌握，那根本不需要專案管理。專案規劃過程，有很多的不確定性，但工時評估是以需要達成的目標為基礎，思考如何讓資源的配置，做到最佳化。如果在評估工時時。遇到不確定性高的作業，評估以悲觀的工時規劃，此時這類項目應當列入風險管理。而所評估出來的工時，一定還會存在一些不確定性，但這是目標，就應該思考要用甚麼手段來完成。專案管理如果沒有一些創意，或是只會應用經驗法則來處理，那專案存在的價值也就不是那麼的有意義了。創意是突破專案風險的唯一手段。
沒有留言:
張貼留言