管理其實也可以很Easy-台灣光復節的感覺

 2025-10-25

台灣光復節，這是一個值得紀念與慶祝的日子，80年的發展榮景，都因為這個日子所帶來。

然而在這塊美麗寶島上，卻出現拿這個節日帶來的民主制度所賞識的一切自由民主，卻否定這個日子的存在的聲音，而且還是當權者，讓人嘆息。打個比喻來說，就是拿家裡的薪水，卻不承認這個家的存在，豈不矛盾哉？

支持者的論點是「前朝的黨政不分、司法不公、操弄媒體、貪污枉法...」，所以被選票制裁，這就是民主政治。既然如此，就是這樣才會被換掉，如果這個邏輯成立，換掉後卻還是一樣，甚至變本加厲，那也意味著當朝本來就該被換掉，因為已不適格了，這才是民主。那網軍與青鳥又執著著為貪贓枉法護衛，所為何來？因為沒有民主素養與公民意識。

利用教育來改變年輕人的思維，這些年輕人已都沒有思維，何來正義可言。教育是希望讓每個人都有思辨的能力，可以把彼此不同調的事物，透過思辯，找到最佳解。可以不同意，但必須尊重是基本。回頭看看現況的台灣，順我者昌，逆我者亡的氛圍，值得驕傲嗎？當權者以教改的名義與資源，操弄課綱，讓小孩只剩下認知教育。一個心智尚未成熟的小孩，這種認知作戰，讓小孩都變得空腦化。思辨能力喪失，盲目是最可怕的結果。這是戕害三代的事情，卻是當朝主事者的最驕傲的政策，台灣的未來發展堪虞。

教育的本質是讓每個人都能夠分辨是非，透過思辯，找到相對好的生活方式，而不是認知作戰的對與錯的似是而非觀點來左右。對與錯本身就存在思辯空間，幾十年前塑膠產業的出現，宛如救世主創造了世界經濟奇蹟。幾十年後卻因為氣候變遷的問題，與垃圾處理的麻煩，變成過街老鼠。是對是錯？很多的事物，經過時間與科學的考驗後，證明適當與否。

這種論證過程，在台灣已不可能出現，因為年輕人沒有思辯能力，只剩下選邊站的認知，這就是當權者利用權力製造出來的權力圖章。是教育出了問題，也是民主最不該出現的，在台灣，卻是再正常不過的一種現象。

一個沒有是非的社會，扛著民主的大旗，做出違反民主的事情，只因為掌握資源，藉由沒有思辯能力的選民，以選票製造機來左右選舉，台灣如何不亂？

一個快樂與歡欣的日子，如果說「光復節」不存在，理論上現在應該是日本國才對，光復本來就是失而復得的過程。從失去到再次擁有，回歸到自己的屬地，這是光復節的意義，不認同這個節日的人，要不就是奸細，要不就是甘願成為奴隸，否則邏輯是說不通的。

管理其實也可以很Easy-觀局與當局：熱情與反思

 2025-10-20

「認知」和「存在」之間存有差距嗎？

説「使用社群是現代人日常最重要的活動」也不爲過，眼睛睜開的第一個動作，打開社群；聽到社群通知的聲音，會讓人很自然地拿起手機，看看是哪位好友。

21世紀有趣的社會現象是：「現代人都很忙，卻很無聊」；「現代人朋友很多，卻都很寂寞！！！」社群媒體的發達，不就是這樣的寫照？在社群上的聯繫，不是因為現實需要，是因為認知需要。用餐前拍個照，傳到社群，傳達一個信息：「朋友們，你們都還在嗎？」接下去就是等著看多少人已讀，有多少人在關注我...？這不是炫耀、也不是分享、更不是重要人物的媒體廣告，其實是在刷存在感，害怕成為空氣人-在這麼多元、快速變化的時代。

社群媒體：Line、IG、Twitte、Wechat、Linkedin、FB、....的出現，各有其特色，也各有其受眾，直白一點就是同溫層，在社群上不知不覺形成一種氛圍-其實你懂我的心...。開始時的連結，慢慢形成一種牽制：問候、未讀、已讀、已讀不回會生氣等等的心情...被這些符號給制約了！

每天海量資訊，從社群媒體看到各式各樣的活動、精闢動人的內容、為理念倡議、打抱不平的主張與各式各樣的演講等，心裡是否會出現一個問號：「有這麼多的有志之士的投入與倡議，毋寧說這個世界應該是美麗、平和與健康的啊？但...」

現實似乎不買單，以社群媒體每天展現活動資訊來看，這麼多的菁英登高一呼，按讚數如燕子口堰塞湖一般，水位快速升高，形成一個致命吸引力的現象，理論上世界早該和平了（聯合國的憲章的目標）。區域戰爭似乎有蔓延之勢；氣候變遷每況愈下，聯合國都快舉白旗了(有人會說十年來至少有18%的成就啊！以企業經營的角度來談，這樣的經營團隊，應該早被踢走了吧)；（2025-10-19畫面）

一個人就可以隻手遮天，顛覆世界秩序，是力量的展現？（那不就是弱肉強食的進化論嗎？談正義公平的人太天真了）是認知的差異？還是利益關係的算計？人格、國格、只有在政客的私人算計之下才成立，又何來立場談公平正義？...世界本來就存在「理想」與「現實」的對立。「理想」多了新媒體的推波助瀾，報喜不報憂的特色，讓「認知」與「存在」出現了矛盾。按「讚」是這些平台設計出來綁架受眾的工具？還是發自內心的認知、認同？耐人尋味！

理解一個概念和實際為其發生創造條件之間？在談論保持極性和真正體現這種能力之間？「認知」與「存在」之間，是不是有條鴻溝？同溫層的存在是一股難以抵擋的無形力量，倡議者本該是站在第三方，以客觀公正的角度來推動、反思，才可能不失真的抱著理想。按「讚」(流量)的力量，讓「認知」被框架化，加上一個自我認知的「同理心」的驅使，抽離已不再被提醒，同溫層的力量像大麻一樣，讓人無法自己，「反思」不見了。

「熱情」很重要，「反思」能存在嗎？「小時偷石榴，長大偷牛」的台灣古諺語已沒人會理會，卻是台灣社會親子教育常見的現象之一，很多人物（特別是政客）也是在開始的一點甜頭的吸引下，越陷越深到無法阻擋，這時就是同溫層力量展現最好的時機，同溫層還是需要的。

「不忘初衷」是理想性人物最常掛在嘴吧的一個口號，然，...卻是最容易被批評的一句話。從觀局者到當局者的過程，社群媒體拉著認知往前跑，按讚數是速限；熱情是油箱內的燃料；目的地是初衷，同溫層讓初衷鍍上光彩，反思就像觀局者，看不慣這麼爛的棋局，結果，觀局成了當局者！

管理其實也可以很Easy-錦上添花易，雪中送炭難

2025-10-14
這世界不缺錦上添花，對身價幾十兆的富翁而言，投資幾百億去創造更高的經濟機會，稀鬆平常，卻不會提出一小部分的資源去幫助需要的窮人，畢竟那是看不到財務回報的投資，這就是商業模式，也是經濟的範疇。連諾貝爾獎的頒獎，都會從經濟項目開始，你說，SDG的第一項與第二項如何會有進展？
世界就是這樣，有錢的人沒有理念（賺更多的錢來突顯本身的能力）；有理念的人往往是沒錢，才會看到世界上的不平等。如此的情境不斷地在輪轉，三十年河東，三十年河西，就是洗牌，談永續最需要的是先研究歷史吧！
秦始皇十幾年的帝王壽命，雖短暫，卻創造了後世無法忽略的影響力，絕非他有通天眼，可以看到幾千年後的世界，而是他想要的世界是該有此模樣，就是現代人所謂的「願景」吧。暴發戶（現代的經濟學者稱之為獨角獸）超過五十年壽命的，鳳毛麟角，檯面上只剩下微軟，為何如此的不堪一擊？雅虎（已不成氣候的規模，與當初全勝時相比，不可同日而語）、網景（當時創造網頁WWW的公司，曇花一現的消失於網路世界中，年輕一代應該不知道這個名詞吧！）等等。這些曾經不可一世的企業，悄然地消失於商業舞臺，又是為何？
這個世界不愁錦上添花，報喜不報憂。2030 SDGs之目標達成之所以如此的難堪，不就是每天捧著碳排查認證、ISO家族、永續報告書等神主牌帶出的必然。為何不報憂？與趨勢逆行，不是經濟學該有的觀點，也因此順著經濟發展求解藥理所當然。不斷的推出新技術，卻又是更耗電的技術，再想辦法掰出綠電來滿足經濟發展，這種邏輯很奇怪，只是沒人想講，那是擋人財路，卻是SDG的唯一解決之路。
2026年是個奇妙的年，似乎世界的寶都壓在2026年。單以台灣來說，碳費開徵、Scope-III開始計入，為2027的IFRS的熱身；國際大事記聯合國與ISO合作的ISO-53002出台、ISO-9001-2026大改版、ISO-56001出台；歐盟的CBAM本來2026要啟動，種種原因推遲一年（很多跡象來看，胎死腹中的可能性很高），同時也放寬了管制規模...等等的現象。世界都把寶壓在2026年，3rd party、企業、政府、顧問、碳盤查等等相關人員，將更可期的碳盤查元年，綠領時代來臨等等。問題是？？？
最近抽空看了幾家台灣大企業的永續報告書，有知名顧問公司的吹捧，經過政府認可的背書，想說可以得到標竿學習，研讀了幾篇。仔細看完後，感覺很失望，只能說是小學生的描紅，根本看不到繪畫的內涵（沒有永續報告書該有的內容。不用懷疑，這些都是國內知名上市櫃企業，也都是花重金聘請專家做出的永續報告書）。如果永續報告書的內容是如此這般，還真懷疑政府公布的2029年IFRS第三方的稽核要如何做？
個人從事人才培育幾十年，對教育訓練有份執著，感覺台灣的教育訓練很普及，卻也很膚淺，太過短視。有個想法，不知哪家高中的老師，有興趣的話，可以合作讓學生來研究企業提出的永續報告書，依此找出不合宜的內容，藉此教育下一代，訓練成ESG種子，也讓企業不能夠只為了應付的繳作業做法，必須提出真正經得起考驗的報告書。
當然，高中教師要承擔的壓力絕對很大，因為這些都是大企業，而且報告書都是提交給政府相關單位的。找碴等於就是打政府一個巴掌，卻是最有效的喚醒良知，避免漂綠（漂ESG）的最佳方法。
初中生還小，無法領悟這麼宏觀的議題；大學生都埋首就業的準備，無暇顧及，也難以如此大膽地提出看法。高中生是最好的一代，承上啟下，更可以訓練未來ESG種子人才。
檯面上的人物必須有所覺悟，現在做的都是為了下三代的福祉，才看得到影響力投資的價值。處處想著經濟規模與利潤，2050淨零將只是口號與美化報表的結果，對世界與ESG是沒有意義的。為了下一代，至少不要透支下一代的資源，留一點空間為可持續化發展鋪路。
有興趣的老師請聯繫！tonyliaw@smit.org.tw

管理其實也可以很Easy-走火入魔的ISO-企業創新也需要標準化規制？

 2025-10-7

最近世界變得越來越有趣了？ISO為了提高企業創新能力，與降低創新的風險，出台了ISO-5600X的標準，很多創新不怎樣的組織，摩拳霍霍的準備接受這個標準的洗禮，無不期待導入ISO-5600X後，立即可以像黃仁勳一樣，成為世界首富！

與ISO-其他家族的標準一樣，公主與王子的故事，永遠是顧問標榜的美好場景。2030 SDGs的進度只能用慘不忍睹來形容；碳盤查的問題還停留在盤查工具、系統問題等等...原因為何？幾乎大部分的組織都導入ISO標準，為何成效差異那麼大？或許有人會說，導入ISO不代表有照標準來啊！這就是問題所在，難道ISO-5600X就不會有此現象嗎？（標準化八字箴言；做你寫的，寫你做的！）

最有趣的是創新是什麼，創新不是生產線，熟悉了以後效率就會好，那是一種打破過去思維的新點子。有多少的點子最後都封箱在組織的文件中？只因為從點子到創新的過程，有太多的非正常思維與作法必須具備，是一種打破習慣領域的程序，想用標準化程序來規範非常態的事物，結果大概又是一堆「創意評估工具」，與「風險評估的手法」出現，對創意本質的誤解，讓人訝異。如果這樣的邏輯成立，那AI就夠了啊，根本毋需ISO來加持。難道企業認為只要認證了ISO-5600X就會提高創新的成功機率嗎？還是說創新是可以用標準化來降低風險的嗎？看來ISO被邊緣化的焦慮越來越深，才會出現一堆對永續經營不見得有效，卻要花大量資源維護的標準化系統，管理的本質都模糊了。

一句話很有意義，不入虎穴焉得虎子，「People who avoid failure...also avoid success.」創新往往就在風險的隔壁，ISO居然認為有一套標準作業模式，創新的風險就會下降（如果企業本身就沒有風創新管理的程序，那只是把經營管理的基礎做好即可，何必多此一舉？，ISO大概也開始天馬行空了！看來最有創意的組織，非ISO莫屬了。

更有趣的是很多企業還興高采烈地捧著這方尚方寶劍，因為以前組織沒有創意可以怪技不如人，現在有藥可解了。組織的創意是因為程序不對嗎？為何組織會需要轉型？無非就是組織經營一段時間後，會慢慢出現習慣性的麻痺，開始老化，自然就會衰退而必須借助轉型以找回組織創業精神。如果轉型不過，可能慢慢衰退，甚至衰亡；轉型成功，一段時間後還是會再老化，這就是永續經營的重點之一。創意與改變，本來就是組織永續的必要基因，卻不是標準化程序。

沒想到ISO天才到認為只要認證ISO-56001的標準，創新的風險就會下降，試問黃仁勳的成功是一步到位的嗎？還是經歷過不斷的嘗試失敗才有今天的成果，ISO不免把標準化與創新矮化，改寫了組織永續經營的橋段了。Intel現在最迫切需要的，應該就是ISO-56001系列標準，有了這套標準，就有可能談創新。

川普也該鼓勵美國企業都全面導入ISO-56001，如此才有可能打敗中國，否則以美國的現況，製造也不行，紀律更難說，唯一稱霸世界的是花錢的能力，這也是製造起家的台灣企業最悶的地方。把最好的賣給別人，最差的留下來自用，賺取微薄利潤，薪資如何提升？

坊間一堆的標準化，企業內部有標準化的部門或功能嗎？如果把ISO管理部門當標準化組織來看待，那企業的標準化可能會如上圖所示，只看到投入，看不到標準化的產出。標準化是個很花錢也很專業的組織，卻也是很有價值的經營模式，標準化創造的價值是無形與長遠的，重點是這種人才台灣沒有培養。（學校有此相關科系、培訓課程嗎？連料號的編碼原則都搞不清楚的組織，最好好好研究一下標準化，否則把K/M當標準化，或是把ISO當標準化，那就失之毫釐了。）

管理其實也可以很Easy-好與不好的界線到底在哪？

2025-10-2

一大早起來，看了一些新聞，好與不好的消息充斥，世界是多元的，充分反應在台灣社會，但這是正確的嗎？可能就有很多深入思考的空間，畢竟「凡夫怕果，聖人慎因」是千古不變的道理。今天有幾則新聞值得深思，提出來與大家共思。

• 前經濟部長王美花說普發一萬是浪費，庸官食祿才是真浪費
• 阿嬤逼讓北捷優先席遭踹飛 網再爆「中研院黑歷史」：渾號白髮魔女
• 國高中改「10點上課」連署成案 台中校長喊：「母湯」理由曝光
• 學生奔花蓮光復救災 台東大學教授「1舉動」網讚：真正的為人師表
• 政大個人志工學生前往花蓮光復災區｜補助申請說明
• 知名保育運動先驅珍古德博士辭世 享壽91歲

上面六大項是隨意拿出來的新聞標題，心情還是挺沈重的。

第一項是前經濟部長王美花被問到普發一萬元的看法時，直說這是很浪費的做法。卻被質疑她本身從經濟部長退下來，目前接掌一個研究單位的董事長職務，這種庸官食祿才是最大的浪費！靠的不是能力與貢獻，只是顏色與投資。兩夫妻的正確投資換來高報酬的酬官食祿，是台灣政壇嚴重的現象，卻無奈，因為這是政治，非老百姓所能改變的。

有選舉權啊？這麼說的人一定不是台灣人，或者說是學者與當權者。四年一剎那的投票，中間要被轟炸與洗腦擾亂的時間多達1,461天。網軍與意識形態攻擊，生活都受到影響，選舉權只是一種被操弄的制度，與生活離得太遠了（記得，總統產業產值有七十多兆新台幣，與幾萬個官位）。古代花錢買官的故事，不就是這種寫照？只是換個手法，更高明了些，卻臉不紅、氣不喘的批評自家不喜歡的政策。至少尊重一下對手的精神也該有吧！政客的沈淪原來與學歷無關，與有錢與否無關，只因意識形態。

第二項是阿嬤逼讓北捷優先席遭踹飛。這種事情發生了不少，要說誰對誰錯，很容易被扯上找警察來的口氣。以個人的看法，只要先說找警察的一方，往往是比較理虧的一方，只是以此壯膽，要不就是以此為常模，先聲奪人。讓不讓人是每個人的權益，年紀不是法律，也非特權，有沒有修養是讓座人的本身觀點，連說「修養不夠」都不該說。這是自由民主世界，沒有義務讓座的。拿年紀當神主牌，不就與反核成為同一套路了嗎？何況還主動攻擊別人，這才是修養問題。當初台灣有很多公民意識不彰，政府花了很大功夫進行新生活運動，對年輕一輩的來說，大概都未曾聽過，那也是從文化與生活素養談起，教育著手。

現在的社會，只要我喜歡，沒什麼不可以的自我觀點太強，才會出現這樣的新聞。個人都七十過半，不能算老，卻也不認為這位老者有理（而且聽說這位長者還是常客！沒有批評之意，只是挑起紛端很簡單，要讓別人尊敬就不是年紀的算數式了）。在台灣受到委屈不動怒的人畢竟太少了，紛擾的社會氛圍，不公不義的現象充斥，如何指謫年輕人不懂禮貌？該怪主事者對文化的漠視與故意破壞讓社會風氣事不關己。只為了一己之私，違法亂紀才是問題的根源。老，是福氣，也是智慧，但1.根植於內心的修養；2.無需提醒的自覺；3.以約束為前提的自由；4.為別人著想的善良。這四項被稱之為文化、智慧，在台灣何時會再重現？值得深思。

第三項最近有人倡議國高中生上學時間改為10:30開始，4:00結束，很快的得到多人附議，理由很簡單，讓小孩子有充足的睡眠。這件新聞會被討論本身就有爭議，提議者對台灣學生的生活作息大概都不清楚，以為小孩子是睡眠不足，所以上課時間延後，就不用那麼早起床。姑且不論家長的配合條件如何（雙薪家庭與全職家長的家庭教育是不同的）。這件事讓人想起台灣的教改，李遠哲大博士的宏觀思維，讓台灣的大學不得不一間一間的關門，學生的素質隨著大學入學容易，慢慢失去學識能力的事件如出一轍，是什麼因素造成的？

小孩的健康，正值發育期間，十點上床睡覺是必要的措施，仔細看看，晚上十一二點家長帶著小孩在路上逛的比比皆是，這與幾點上課有關嗎？沒有充分睡眠不是太早起床，而是睡眠作息不正常所致。先進國家為了富國民強，對小孩的家庭教育與起居作息都有基本要求，台灣的小孩就是缺少家庭教育，雙薪家庭，把小孩全部託給學校教育，自然無法養成生活的自律能力。加上手機的氾濫，已讓家長樂於輕鬆（給小孩一支手機就可以避免吵鬧），試問這與幾點上課有關嗎？何況雙薪家庭，家長要上班，上班時間與上課時間無法同步，又多了一種時間創生術-課前安親班的出現，結果還不是一樣，只增加社會困擾。至於學習效果如何，那不在今天的討論範圍。

第四項與第五項都與花蓮志工也關，1. 學生奔花蓮光復救災 台東大學教授「1舉動」網讚：真正的為人師表2. 政大個人志工學生前往花蓮光復災區｜補助申請說兩則新聞看似都很陽光，台灣人最寶貴的資產是「人」，但這是正確的做法嗎？還是應該有更完善的措施？連假過後，已出現志工回家後發燒，甚至生病住加護病房的案例了，這是天然災害難以避免的事情。

對於這種重大天然災害，影響所及絕非只是一人一鏟的協助而已，系統化的救災措施，是政府當仁不讓的使命。志工的協助看似很溫馨，卻很沒效率，後勤補給、資源整合，以及受災戶的真正需求，都不是志工這麼簡單就可以解決的（災民最希望的是盡快恢復生活步調，金融體系、生活問題、家計水電、安全衛生等等，至少六個月內難以順利過渡。至少把這六個月該繳的稅、銀行貸款、水電費、電話費等都延後處理，讓災民可以無後顧之憂，全心復原）。反之，有了志工的協助，被熱情淹蓋，後續傳染病與救災的安全衛生與系統化的生活復原等等，需要靠組織與系統化的整合，似乎都不見了。熱情救不了災害的本質，需要有更專業的體系來運作。重點是教授與學校應該以更專業與理性的態度提供援助，而非如此草莽的鼓勵學生。萬一學生生病住院，就只是靠那份保險嗎？那不是災害防治所希望見到的事情。問題背後的問題。

理性、系統、誠如南韓媒體的質疑，台灣的公共建設為何如此脆弱？每次發生都如此嚴重？為何救災都靠志工？政府的角色？老百姓很熱情，卻不是常態的質疑。公共政策與政府的能力才是關鍵。天災亦或人禍？

最後一項知名保育運動先驅珍古德博士辭世 享壽91歲，這是一則最陽光與讓人不捨的好新聞。先知多寂寞，這世界上就是有這種先知，願意為理念投入、付出，為其祝福，偉大的先知。

管理其實也可以很Easy-方向錯誤是領導力大忌

2025-9-28

值此教師節意義重大，藉此平台向全天下教師們，獻上一句：「教師節快樂」！

身為台灣國中、小的教師們，雖然心有千千結，不見得如此肯定教師價值。受到教改的影響，師道敗落，倫常沈淪，但，還是要說一句：「教師是值得欽佩的一份理念」。

最近整理永續議題的領導職能發展，永續經營議題中，供應鏈管理是決定2030 SDGs目標達成與否的關鍵領域，供應鏈韌性是組織永續的門神，而CPO(Chief Procurement Officer)採購長更是供應鏈韌性的操盤手。

採購長的職位相當重要，宏觀的領導能力需求更不可或缺。戰略觀與戰略規劃、變革管理、資源統合等領導統御職能，是組織永續中，「王、帥、參謀、幕僚」、的統帥職能角色，負責供應鏈網路最佳規劃，以協同、共創、敏捷、共好為基礎，建立四贏的ESG目標。

傳統的採購主管面對的是日常營運的資材供應，核心價值在物料的成本與品質，Quality、Cost、Delivery、以及Service等(QCDS)指標，戰術領域的執行面管理，重點在冰山上的那塊看得見的小冰塊。永續供應鏈是企業可持續化發展的關鍵戰略議題，談的是永續的條件，未來的韌性，不只是淺層的指標要滿足，佈局未來的競爭力，方有條件談永續。供應鏈上的夥伴關係，人權、勞動權、幸福社會、公平交易、環境友善、組織競爭力、以及社會和諧進步等等，外部性的指標，價值感更高，未來的採購長必需以價值鏈為核心的職種。

除了必須對冰山的全貌充分掌握外，大環境的變化也必須有所掌握（這次923花蓮馬子鞍堰塞湖潰堤一事，是一個很值得深思與參考的風險與永續管理案例。可惜大家都被眼前的救災遮住了眼界，對於他山之石、再發防止的教訓，似乎沒有人在乎。這件事將會如以往的災害一樣，很快就遺忘了。一次又一次的歷史重演，對組織而言，是不是每次的復原力都如此的強韌？永續的門檻就在此！）

採購長的任務如此的重要，規格條件自不等同於一般採購管理的層次，領導統御是重點職能。（只要掛上CxO這個C字，都必須是組織的接班人選之一的條件，才是合理的組織規劃）組織培育將才有：「洞察先機、前瞻思維、有效手段、依法行事」四大職能要項。有趣的是，這四大要項，從前到後，或是從後到前推進的話會如何？這陣子領悟出來的有趣現象-台灣企業的通病-變巧與不按牌理出牌的標準化。

譬如說，很多中小企業主，請顧問都是先拿到認證再說，理由就是中小企業資源不夠。顧問也沒轍，為了五斗米很正常，就想方設法地幫企業拿到認證（ISO要認證就如小學生考模擬考一樣，不要認為很難，那是最沒有用腦的一件事）。一旦認證了，顧問就會建議企業主要落實，得到的回答，千篇壹律的就是：「我們不是拿到認證了嗎？」哈哈哈！如果你也是這樣的顧問，可能該多燒燒香贖罪，畢竟你又害了一家企業走偏了「依法行事」的路子了。

以這個職能來說明，從右到左是正常的模式，是「Do The Right Thing！」；由左到右是「Do The Thing Right」模型。簡單說明如下：

首先由右到左的正常模式是建立洞察先機的能力，屬於理念推動模型，組織談永續會從使命、願景來勾勒組織的未來，是領導力、洞察力與持續力的展現。

其次會展開策略規劃，設定中長期發展目標（依組織的前瞻力而定，世界上最長的中長期策略目標是200年營運計畫-杜邦於2008年慶祝兩百週年時訂下的下一個兩百年大計；五年或是十年是一般常見的做法，政府機構最常見到的是五年的輪動策略目標，如大陸的15五，16五...等）與略思考。此時需要的是創造力、變革力以及決策力。

策略與目標定調後，開始尋找解決方案，「有效手段」的規劃，組織與流程的規劃與發展是重點。要完成宏偉的目標，人才培育是關鍵，特別是人才力。對採購長而言，執行力是關鍵，敏捷力是條件，數位力則是永續途上的最關鍵敏捷力的展現平台。

最重要的一點是依法行事，道德與誠信的展現，揭露是透明化的有效溝通方式。此時強調的是社會力與紀律力。多少企業、組織的消失，往往就在一個不誠信的道德風險下不見了，這是領導的最高規格。

這個模式由右向左是理念推動，3P的內涵是Profit(經營績效)、Planet(ESG)、與People(組織永續戰力），組織關心的是文化力與分析力，時時關注利害關係人的感受與最佳化。是永續的經營模型，組織邁向無限延伸的每一步。

反過來如果把這個模型由左往右推動，是屬於法遵的經營模型，法令推動模型。這種模型有幾個明顯的問題被忽略了：

1.法令出來再跟進，被要求再申請，被動型的經營模型。基本上組織走的是跟隨型，可免則免，容意受到環境干擾而搖擺；

2.滿足法規，以應付為本，得到的最多只是60分，組織發展受到限制（玻璃天花板理論），難以突破，永遠的中小企業；

3. 法遵的本身也是成本的一種，沒有Output，只有Input的績效是負的。還有其他種種問題，篇幅緣故，不便在此細談，改天再聊。

此種模型的問題也是2030 SDGs走過十年成效不彰的主因。簡單說明如下：這種模型的永續3P內涵馬上改變，取而代之的是3P：Paper(繳作業）；Practics(找模式或工具來套)；Project(想以專案想要談永續，以為敏捷專案就永續了)整個組織的思維是應變，彈性應變把應付當應變。

此種做法最常見的是派員認證，沒有完善的人才管理制度與培育體系，只要碰到人事更迭，認證業務必需重工，或是回到原點，這樣的組織要談永續，大概只能說是行政院吧！「文件化」當「標準化」來看待，把「稽核」當「紀律」來搪塞，組織隨著客戶或是政策搖擺，應付成本增加，吃掉利潤自難避免。

有效手段的做法就是見招拆招，嘗試錯誤中學教訓（再發防止只是教科書內容），美化報表成為有效手段的標竿。畢竟客戶或是政府主事機關也無法完全稽核，或是稽核成本遠遠高過找出問題的社會成本（Trur Cost)。

不談執行力，就無需談組織開發，少了流程管理，拿著ChartGPT當數位化，會是什麼樣的結果？應該不用多說。敏捷專案是站著開會、數位化就是門禁管理、執行力只見加班與重工，連品質保證都以為檢驗來保證，一點可信賴的能力的觀念都沒有（把品質管制(Quality Control當品質保證Quality Assurance）。

戰略是什麼不在重要，時髦的喊出一句口號，就代表有戰略，平衡計分卡、OKR、KPI、6 Sigma、ISO滿天飛的結果，疲於奔命。老闆最大的功能就是月度檢討會的批判與罵功。使命願景成了老闆的口號的結果，主管的價值觀就是「錢多事少離家近，位高權重責任輕」，有好的老闆也是前世修來的福氣。

影響力投資的公式I ➛P ➛O ➛I（影響力投資）：(Investment ➛ Input) ➛(Planning ➛Process) ➛(Output ➛Outcome) ➛impact

永續不是便宜貨，是理念轉化為世代傳承的行動力，組織在人才培育基礎下，一代一代地傳承，沒有教育訓練組織是無法長遠的，説永續的關鍵在企業文化一點不為過。

四十年成功是一個人的成功；

六十年成功是接班傳承成功；

百年的成功是組織制度成功；

永續經營靠的是理念與文化。

管理其實也可以很Easy-為何總是不一樣？

 2025-9-25

古代人很笨，卻可愛；很傻，卻憨直，不像現代人上窮碧落下黃泉，卻是一無所有。只因為古人懂得謙虛與反省，不懂得行銷。

台灣國民所得(GDP)又超越韓國了，今年預估經濟成長4.5%，是韓國0.9%的五倍，好偉大的成果啊（套一句科技雜誌大佬的話）！但台灣的平均新資還停留在47,723元的水平，而韓國卻是超過90,000元，是台灣兩倍的水準，問題出在哪？

AI 時代人人都成了超人！行銷 30 秒就能生出一堆行銷提案；律師幾分鐘就能查遍幾百份個案報告；工程師有了AI夥伴，連Debug都簡單多了，直接丟到雲端請AI幫忙Debug(三星工程師出現的案例)，結果公司研發機密都成了Open sources了。AI讓每人看起都變聰明了，奇怪的是組織卻沒有跟著變聰明，反而越來越笨，問題出在哪？

個別機能的聰明，只是瞎子摸象似的放大所知道的領域，結果系統變得越來越難成像，整體相貌被擠壓！品牌角色混肴；知識被片段的資訊所取代、還被誤用，無法傳承；決策失敗到底是AI的責任，還是組織本身的事情？組織風險升高；加上Open sources的緣故，資訊安全漏洞百出...未來還有好戲可看。

另則，全世界都在談碳盤查，訂標準就怕被邊緣化。組織熱衷於認證的取得與導入標準以達到法遵的目標，可是氣候變遷問題更嚴重，標準與法規越來越多，問題也越來越嚴重，到底為何？標準化被誤導得太嚴重了，一群沒有實務經驗的人來訂標準，結果會如何？不用多說，要不就是天上飛不食人間煙火；要不就是散彈打鳥，試了再說，這樣的情境下，可能會改變嗎？連每個人一天產生的垃圾量都不清楚，居然說在進行減廢，報告書寫得富麗堂皇的，不就是漂綠！

這幾個問題都有一個共通性，就是系統性問題，而不是能力與技巧性的問題。這種問題，正是法規與技巧達不到的境界，也只能看到以偏概全的現象，反倒越形嚴重-結構性問題。2025-9-24的樺加沙颱風造成花蓮堰塞湖潰堤事件，又有幾位ESG的大師有想到或是意識到這與氣候變遷的關聯？

經濟數字有其封閉的一面，是投資者最喜歡看到的表面，內涵根本無關緊要。就好像主人牽著狗出門，看到其他的狗，小狗可能就衝過去了。主人甚至抓不住，只能任其亂跑。但最後還是會回來的，畢竟要吃飯、睡覺。這隻狗就像股票市場，遛狗主人就像經濟。台灣經濟不也有幾分這樣的味道？表面經濟（數字魔術）。

永續經營的難，難在人本身就沒法永續，是以有生之年來創造理念的永續，留下來的絕非錢財、Know-How，是一種錢財無法買得到的文化遺產，這種概念是追求「機會財」的電子產業無法體會的，畢竟電子產業本身也不過幾十年，連百年都還未見到，如何能知道永續的真義，本身就只是過程。賺錢「三套財」：「機會財」、「管理財」以及「創意財」。「機會財」很重要，卻難以談永續，未來十年就是門檻，所以需要使命願景來支撐。

管理財整慢慢的被AI吞噬，馬斯克所倡議的管理無用論，就是這樣的寫照。管理真的沒用嗎？那是膚淺的議題，討論的基本上就是賺進「機會財」的那票人。「創意財」才是打破現況創造未來的機會，加上理念方得以看到百年老店的存在，這也正巧是今天所討論的三個主題的盲點。

管理其實也可以很Easy-指標一消除貧窮

2025-9-212025-9-21

2030 SDGs 17個指標的第一項，應該說是聯合國的願景項目-「消除貧窮」。對聯合國而言，這個項目的達成，理應最輕鬆才對，沒想到成績讓人難過。

為何個人如此認為？全世界的經濟發展一片繁榮，是全球化加速了貧富差距的結果。如果能夠讓有錢人出一點力量，這個項目理應很快就達標才對，結果令人失望，達標狀況不盡人意。

據報告顯示，極端貧困問題持續存在，影響到全球十分之一的人口。最近的危機阻礙了進展，撒哈拉以南非洲和受衝突影響的地區負擔沉重。如果不大幅加快努力，全球 8.9% 的人口到 2030 年，仍將活在根據修訂後的國際貧窮線生活在極端貧困中。同樣，按照目前的軌跡，預計到2030年，只有五分之一的國家將使國家貧困率減半。

有記錄以來，世界上超過一半的人口現在至少獲得一種形式的社會保護福利。儘管有這樣一個里程碑，但全球仍有 3.8 億人未被社會保護福利覆蓋。

政府在教育、衛生和社會保障方面的支出增加，但新興市場和發展中經濟體在為這些基本服務分配資源方面仍然落後於發達經濟體。

一個沒有貧困的世界將政府在教育、衛生和社會保障方面的支出增加，但新興市場和發展中經濟體在為這些基本服務分配資源方面仍然落後於發達經濟體。

一個沒有貧困的世界將需要採取緊急行動，提高發展中國家的社會保護覆蓋率，縮小基本服務的支出差距，並將資源用於最弱勢群體。

世界銀行使用更新的水準修訂了全球貧困估計2025 年 6月來自 160 多個國家的數據和國家貧窮線。國際貧窮線從 2.15 美元（2017 年購買力平價 （PPP:Purchasing power paraty）提高到 3.00 美元（2021 年購買力平價）。在新門檻下，1990 年至 2022 年間有 1.5 億人擺脫了貧困，而前一條線下只有 1.3 億人。然而，這一更新導致極端貧困的上調。到 2025 年，估計將有 808,000,000 人生活在極端貧困中——高於之前估計的六億七千七百萬人– 佔世界人口的 9.9%，即十分之一的人口。從 COVID-19 影響中恢復緩慢、經濟不穩定、氣候衝擊以及撒哈拉以南非洲成長緩慢，到 2030 年消除極端貧困似乎極不可能。到 2025 年，全球超過四分之三的極端貧困人口將生活在撒哈拉以南非洲或脆弱和受衝突影響的國家。

關於可持續發展目標（SDG）到2030年將全國貧困率減半的目標，預計所有地區的全國平均貧困率都將下降。然而，只有五分之一的國家有望實現到 2030 年將全國貧困率減半的目標。

註：此處顯示的貧困數據基於 2024 年 9 月世界銀行貧困和不平等平台 （PIP） 年份與 2017 年 PPP 和 2025 年 6 月 PIP 年份與 2021 年 PPP 年份。因此，兩個系列之間的差異不僅在於新的 PPP和新的國際貧窮線，還在於納入了新的調查數據。虛線是投影資料或臨近預報。

這樣的報告，著實讓人擔心，如果2030 SDGs的目標只能眼睜睜的看著時間過去，卻又無所作為的，企業每天卯著勁考證照、碳盤查、拿永續獎...意義為何？

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告摘要

2025-9-16 2030 SDGs 中間報告(2025-6)摘要

《2025年永續發展目標中間報告》強調了數據和統計系統在實現永續發展目標（SDG）中的關鍵作用。距離2030 SDGs僅剩五年時間，整體進展卻嚴重不足，反應了2030 SDGs實施上面臨到的嚴苛挑戰，也反應了全世界在如何衡量、監控和應對SDG需求上的一個根本問題 -是否少了有效手段？

進展評估

2025年的中間報告評估顯示，距離實現2030 SDGs還很遙遠。169個目標，只有35%取得了足夠的進展 。顯示出迫切需要加大力度，方可使永續發展目標步上正軌 。根據2015-2025年十年來的全球數據統計，48%的目標明顯進展不足，其中31%的目標僅獲得邊際的微幅成長，17%的目標根本沒有進展 。最令人擔憂的是，18%的目標已降至2015年的基線水平以下 （倒退，等於全世界在這十年間，花了這麼多精力，COP開了十次會議，全球的推動單位-特別是ISO、GRI、SBTi…等等，高喊著No ESG will die!，換來的只是這麼微不足道的進展，這些倡議標準的單位都做了白工，卻沒人質疑過程是否出了什麼問題？）

數據系統的改進和差距

過去十年，在加強數據系統以支援永續發展目標監測方面取得了重大進展，但在關鍵領域仍然存在嚴重差距 。SDGs目標3（健康和福祉）、目標6（乾淨的水和衛生設施）、目標7（負擔得起的乾淨能源）和目標17（夥伴關係）顯示出有些實質性的改進 。（關於這點看法，個人與聯合國的中間報告有不同的看法，對於17項目標「夥伴關係」聯合國的數據認為有進展，觀點顯然有立場差異。全世界正面臨分化與極化的現象，包括美國這種號稱最民主的國家，矛盾充斥於社會的問題，數據卻看不出來；還有區域戰爭等等，是否說明聯合國「UNDP」還是停留在機能式的推動SDGs？區域戰爭與世界貿易都撇開不談？）。在目標5（性別平等）、目標11（可持續發展城市和社區）、目標13（氣候變遷）和目標16（和平、正義）持續顯著落後 （是不是UNDP將區域戰爭與貿易保護列入此目標項？但目標16與目標17是連體嬰，不該分開看的）。

建立可持續融資和有彈性的數據系統

報告探討了在面對多重危機時，建立有彈性的數據系統可持續融資的迫切需求。數據系統的資金正面臨著前所未有的不確定性，威脅到數據驅動發展的進展。根據《2024年PARIS 21夥伴支持統計報告》，在2015年至2022年期間，國際對數據的財政支持實質增加約50%，由586,000,000美元增至875,000,000美元。然而，這種上升趨勢正受到嚴重威脅，2023年至2025年官方發展援助總額總體呈下降趨勢。

國家主導和系統強化方法

一個強大且可持續的數據和統計融資體系必須從資助者驅動的以項目為基礎的模式轉向國家主導的系統強化方法。這轉變要求政府增加對其數據和統計系統的國家投資。然而，許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—面臨嚴重的財政困境，限制了他們分配足夠國內資源的能力。

資金脆弱性

2025年2月，美國國際開發署（USAID）突然終止資助，導致人口與健康調查（DHS）全面暫停，數據融資的脆弱性在此得到最好的說明。這暴露了嚴重依賴外部資助者的數據系統面臨的風險，現在威脅到監控多個可持續發展目標指標進展所需的關鍵數據的產生。

國際支持的重要性

國際支持對於幫助各國加強統計能力至關重要。雖然國家所有權對於制定和擁有數據議程至關重要，但許多國家—尤其是低收入和中低收入國家—仍然面臨重大的技術限制。這些都反應各國在三個關鍵領域中確定的優先領域：統計業務、內部組織運作和關鍵技術領域。

建立有彈性的未來

支持數據和統計的融資前景變得越來越侷限，關鍵統計業務和國家數據系統的長期投資受到威脅。這種資金短缺發生在全球危機加劇之際，一個關鍵問題：各國能否像COVID-19期間，在壓力下適應和發展？2024年世界數據論壇通過的《麥德林數據促進可持續發展行動框架》為下一階段加強全球數據生態系統以應對全球挑戰提供了大膽而統一的願景。

對於這份報告的解讀，無意褒貶成效，但，如果無法面對真相，2030 SDGs毋寧說是悲觀與疑惑的！依此報告推論，理應看到的是解決方案與應對方法，然而看到的，卻只是一份輕描淡寫的現狀報告，那企業戮力推展ESG與碳盤查又所為何來？不為他人、不為地球，至少企業面對永續的議題，是「千里之行，不可扶繩」的重要啟示吧！

管理其實也可以很Easy-2030 SDGs中間報告的省思-與亞太永續展的氛圍差好多

 2025-9-13-「千里之行，不可以扶繩」-永續沒有速成班--

最近在整理一些資料，最重要的一件事是2030 SDGs中間報告的內容。9/11~13是台北亞太永續展，9/11下午就過去逛了一下，感受一下氣氛。比起去年，似乎熱鬧了許多（內容是否有提升？沒有深入研究，難以置評，只感覺很熱鬧。特別是銀行攤位，就像劉姥姥進大觀園一樣，這樣的場合才看得到銀行的熱情，如果平常櫃檯服務也有如此熱情，可能2030 SDGs的成功機率會提高許多...哈哈哈！），是好現象！至少多一些人湊熱鬧。但比起南港世貿展覽館的半導體展的熱鬧氣氛（早上先到半導體展感受氣氛後才轉到世貿一館)，那就像是大象與小雞，完全不成比例。半導體展現場人聲鼎沸，川流不息像是一場國際嘉年華；亞太永續展倒比較像是同學會見面，有好久不見的歡欣，卻像西北雨一場，一下子又是炎熱的街頭。畢竟台灣現在唯一能夠驕傲地當擋箭牌的，也只剩下半導體產業了。

天生反骨的人，對於學習總是抱著幾分的挑戰，畢竟「師古人」不如「師造化」，球類比賽盯著球出手，往往就輸在那零點幾秒之間，贏家看的是球的方向與去處，先一步佈局，是韌性表現的一環。

曾幾何時「標竿學習」蔚為管理的一股風尚，成為更上一層樓的重要修煉，是管理快速進階的良方，他山之石的雪蓮（服一帖可長生不老，靈丹妙藥）。可今人的速成思維，也讓標竿學習慢慢地退去原有的面貌，「複製」與「貼上」的方便性需求，讓標竿學習失去了原有的精神，「標竿學習」就是複製成功結果，而不是經驗、過程的拆解再組合，內化成為獨自的特色，是一種昇華！現在坊間所看到的，已無法再以「標竿學習」的名詞來標榜，這樣的誤解，以訛傳訛的結果，積非成是比沒有還可怕。

當今的「標竿學習」，反成了天下文章一大抄的速成(AI：Accelerate Instant)釋義，工具、手法的複製與套用，對或錯都是一樣的，是資訊系統最忠實的一面-喂什麼，出來的就是什麼！(Garbage in, Garbage out)糟蹋了先賢的管理智慧，卻是當令管理的主流-綠色革命不就是如此嗎？碳盤查、碳中和、永續、ESG、獎項...等等。速成到為何得獎都說不清楚，也難怪2030 SDGs的結果讓人擔心，悲觀與無力感充斥，與永續展的熱鬧氣氛不成比例，諷刺的畫面。

「共好」很重要，但「共創」就不是那麼簡單的一件事，「三個臭皮匠、勝過一個諸葛亮！」這句成語被錯誤的應用了千百年，也該還原真相吧！這個成語的原意是：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮」（《警世通言》卷二十八〈楊思溫燕山逢故人〉（馮夢龍編，約1624年）出現：「三個臭裨將，賽過一個諸葛亮。」的用法，是比喻集副將或小將之力，可以產生巨大的力量。後世因發音的轉換，成了臭皮匠，意義上卻有本質上的差異，積非成是也是人類的另一種文明病。今天的ESG、永續、SDG、DEI、SCR、碳盤查、ISO、似乎也都有類似的影子，一個人學了碳盤查；一個單位認證了碳盤查；得到一個獎項；提出了幾篇永續報告...就等於公司永續了（特別是銀行業）。也難怪環境部長語重心長地說道：「坊間的認證都沒有效，只有環境部認證的才是正統」...的氣話，是部長看到亂象急了吧！（如果對照2030 SDGs的中間報告，部長算是難得一見眾人皆睡我獨醒的一位先知，知道這樣下去，不利ESG的推動與氣候變遷的改善。）

皮匠與裨將的本質差異在於Domain Know-How的不同，畢竟戰場的情境悠關生死存亡，承襲戰略指導原則，進行「戰術」的整備；而工藝之在於精益求精的匠人精神，在於專業、細緻、與執著於沒有最好的，只有更好的，是「戰技」的最高表現；孫子兵法的戰爭九變「圮地無舍，衢地合交，絕地無留，圍地則謀，死地則戰」，屬於「戰術」的最佳指導，是裨將的實戰，好比永續的組織、流程、資源調配、問題解決等等，永續的落地與實戰；工匠則是專業的執著，是屬於企業專業的沈澱與精進。

為將五危：「必死、必生、忿速、廉潔、愛民」，本是將之人格特質，於戰爭中卻是危機因子，主要是權變的不易，易為敵所用；而這五種特質對於皮匠而言，前面三項正是成為工匠的重要特質，發揮得淋漓盡致就會有所斬獲，也是技術傳承的永續根基。成語誤用與凡事不求甚解的速效思維的台灣企業經營者，思考永續經營不得不注意。

聯合國2030 SDGs的2025-6月的中間報告，外甥打燈籠-照舊，還是悲觀與無奈的一份報告，目前為止算得上能滿足目標的，只有18%而已，而且還有18%的指標比2015年推出時的狀況還倒退。這次的數據很有趣，分成五等分剛好是達到預期18%,，尚須加速17%，邊緣31%，停滯17%與18%倒退，停滯與倒退加起來是35%。這樣一份中間報告是SDGs經過十年的結果，更令人擔憂的是，剛開始的那股熱度，在國際上已慢慢看到消退的趨勢，還剩下五年的時間，對聯合國推動小組來說毋寧說是悲觀的。報告的數字反應重視度與投入度有明顯的趨緩或是倒退的跡象，而且看不到解決方案，這樣的現象會不會在台灣出現？

以台灣企業的作風，大多會慢國際趨勢一段時間，看來這股風氣，沒多久也會影響到台灣企業的永續浪潮，畢竟連CBAM都延後實施，又大幅放寬80%-（2025-4歐盟主席對外宣布），美國反ESG的州立法也達到3x州；再次動用石化能源國家也有復甦之勢(30%)，在在突顯2030 SDGs的坎坷前途，為何？對永續與ESG的議題的誤解與被誤導了！唯一看得到永續的都不是有形的錢財或技術，都反應到理念的實踐。

當AI可以自行設計AI時，就是世界的轉淚點。接下去用點篇幅，談談2030 SDGs中間報告的內容。

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然(II)-結構性的問題，強調管理是緣木求魚

 2025-9-4

前期提到的管理的必然與偶然，很多人有不同的見解，正常！但是結構性的問題要靠能力來解決，那就是緣木求魚了。

譬如：研發階段決定80%的成本，設計好了，再丟給採購Cost down，勉強地降低成本，衍生後續更高的成本（品質、交易、流程等等），這是眾所皆知的問題。重點是結構性在於設計階段的成本管理，卻要以後段製造階段的成本管理來突破，本末倒置，因為這是產品開發成本管理流程結構性問題，非採購議價能力的問題。

還有，企業主對培育部屬的認知不足，對於教育訓練投資只是有則為之，無亦無仿的經營模式來辦訓，人資承辦人員的能力再高，都無濟於事，巧婦難為無米之炊，因為問題在結構上，非能力可及。

就以最近熱門的永續報告書的製作來談，大多數的企業只是為了做出永續報告書以滿足法規要求，至於經營「初衷」根本沒有任何連結。是在救企業（法遵），而非為地球與企業永續發展定錨，永續長或是永續報告的製作單位，能力再高也看不到永續報告書的價值。報告書呈現的只是一堆數字的組合（可能是ChatGPT的傑作），而不是組織永續的程序與價值，這就是結構性問題。連組織都不知道該如何規劃（永續部的價值與職能任務是否定義清楚？R&R是否明確了？只是為了得獎？推動永續的流程有嗎？組織的期待目標清楚定義了嗎？...），何來能力可談！結構性問題，不是能力問題。

矛盾在哪？解方就是到處瀰漫的能力補習班，能力培訓（嚴格講碳盤查不能稱之為職能，那只是一個製作報表的工作，而不是解決問題的職能）結構不變的狀況下，能力只是員工離職的好藉口，因為公司沒有吸睛的留人條件。

結構性的問題往往來自於不知道不知道，因為本身就是主角之一。老闆永遠不會承認自己做錯了什麼決策，只能算是員工能力不足，或是資源不夠。但這些不都是經營決策該面對的問題嗎？衍生出來的是，飲鴆止渴與見招拆招的補破網，如何成事。

制度規制度、管理歸管理、能力歸能力、文化的問題又如何靠簡單的一句話改變？教一隻貓多抓老鼠是講師本該具備的條件，但教一頭羊抓老鼠，做得到的應該不是講師，是神仙，精準一點的說應該是漫畫大師，不存在真實世界的人。

管理真的沒有那麼複雜，問題是基礎不存在，蓋出來的大樓都是海市蜃樓，經不起海浪的沖刷。可惜的是，學習的盲點太多了，直接跳級上微積分，那是天才，畢竟每四千人才可能出現一位，應該不會是你我。是的話也不該成立，因為天才沒有被開發，很快就會變奴才。

2030 SDGs的最大問題在於只談高大尚，都不談基礎能力培養，連QC七大手法最簡單的問題分析與解決能力都沒有，盤查的精確度都要懷疑是否正確，那還有何期待可言？千里之行，不可扶繩，千古不變的道理。想要永續卻還只是迷信自己的能力的領導者，充其量就只是打手吧！

管理其實也可以很Easy-管理的必然與偶然

 2025-9-3

我們做了很多事，為何結果總是不盡人意？評審要看的都準備了，為何分數還是無法突破？...

這樣的情境是否很熟悉？這是偶然（怪別人的偏見）？還是必然（忽略了什麼東西）？生態系，本身就具備必然與偶然，所以得以生生不熄，卻沒有生態可以自豪的說，我們得以永續！...

2030 SDGs推動以來，十年過去了，結果不盡人意，為何？總不該把所有的不利因素用COVID 19掩蓋掉吧！存在的問題如果都無法弄清楚，再過個20年，可能問題更嚴重（可能性很高，畢竟這個生態系本來就具備弱肉強食的特質，物種的消長即可見一斑），那是管理不到位的必然結果，誰？...聯合國、倡議者、國家領導人、企業經營者，...你與我...都在其中。

不忘初衷是中國哲學思想很重要的核心理念，多少人得意之下，初衷成了歷史、回憶，取而代之的，是邁向消失的飲鴆止渴的偏方。某某公司推動DEI不遺餘力，也得了無數的獎項，卻因為人資對企業的初衷的不屑，逼到員工跳樓，這是企業經營者的初衷嗎？會因此潛下心來，好好的檢討缺失，做好再發防止...如果有這些作為，那是一個美麗的偶然。然，初衷是掛在牆壁上的，每天面臨過江之鯽的問題待解決，部屬的不作為，出了事，也只能說是偶然，只是個案...一旦這樣的念頭出現，慢慢走進衰退也是必然，因為初衷不再。

UNIQLO這個品牌，是在偶然的狀況下，美麗的錯誤組合之下出現的，是幸運的偶然，卻是美麗夢想交織的偶然，所以幸運。當初設計品牌名稱時，本以Unique Clothes為品牌，沒想到Clothes的C錯打成Q，靈機一閃的把兩個字組合成UNIQLO這個品牌，這是偶然，與Viqgra（活力＋尼加拉瓜瀑布）的設計組合的必然，殊途同歸，都是經典之作，重點是美麗心境是否早已烙入文化之中。「機會留給準備好的人」是耳熟能詳的一句話，重點是準備好了嗎？刻意或是無意？那也注定必然與偶然的邂逅。

最近輔導幾家企業，一家知名企業，也是國內數一數二的領頭羊企業，申請體系的認證。總是徘徊在門檻上，進不了大門，對承辦單位而言，有多少的委屈難以釋懷。請教承辦人員一句話：「知道為何總是只能拿到銅牌嗎？」當然沒有答案就是唯一的答案，如果知道答案又不想改變，那就沒有輔導的意義了。

這就是必然，因為結構性問題，非在場子上的人看得清楚的（當局者迷，觀局者清）的道理，熟悉的人事物，都已成為習慣，習慣的積累會讓人的自我保護與感度鈍化，形成刺蝟的思維，自我防衛會讓問題進化到難以察覺，自然組織就慢慢的形成無效率的狀態，必然的過程。

承辦人員總覺得領導階層很重視人才培育，對於公司推動人才培育的內容又從不關注，給錢好辦事，以為這就是領導的承諾，是必然的看法，最後，少了一點點的關注，揣摩上意之下，變了調了還不自知，結果如何不想可知，這就是必然。那多一點點的關注，是生態系最重要的一點養分，少了這點養分，生態系必然會改變。

常聽到很多主管聽到部屬報告，沒有做對事，只能嘆一口氣的：「冰凍三尺，非一日之寒！」再下個指令比找問題單純多了，這也是必然，因為主管的不知道自己不知道，搶走部屬的成長與做對的事的機會，讓部屬樂得清閒地做個無腦蒼蠅，再來抱怨太忙了-應付本來就是壓力！這是誰之過？必然還是偶然？

讓小孩去賺錢的企業（養成凡事看到積極面）上班，或是去國際級公司（了解製造國度學不到的標準化管理與系統能力）上班，是對小孩的一生最好的建議與投資。待在不賺錢的企業，久而久之眼界與做事風格會慢慢的局限到個人主義，談系統太奢侈，談管理沒能力，投入過多的關注的結果，反倒是更貴的程序（花了錢請員工，卻要幫員工提醒、處理業務，結果員工成了自己的績效主管，組織慢慢陷入老化的現象，這也是組織管理的必然）因為那是唯一展現自己能力的一道光，卻讓組織衰退。

全員參與是永續基礎之一，好多的組織，最後只看到One man show，為何？「天下米一個人吃不完，天下是一個人做不了」，有全員參與才有可能看到組織力量。永續要看的不是一個活動，不是一個月的業績，如果每天關注的手上的飯碗，要吃魚翅可能就要靠天上掉下來的恩賜了。放下碗兩手該做什麼，有無限的可能。把碗捧在手上，那是雜耍團，百年老店的意義與價值，就在初衷的貫徹與有效手段，卻絕非偶然，是生態系的必然。沒有不可被取代的職位，沒有不可被取代的工作，這是組織長青的第一個偶然，也是最讓人擔心的必然。

管理其實也可以很Easy-做了什麼事？

2025/8/25

看到聯合國有關2030 SDGs的中間報告，只能用「慘不忍睹」來形容。紅咚咚的一片，甚至有些項目還比2015年推2030 SDGs時候還倒退，到底出了什麼事？

一堆的新作法出現，結果只是滿足了商業模式的賺錢之道，實質卻傷害了地球更深，綠能就是一個很值得好好討論的議題，被一竿子的打到做了就是對的假象的一邊，形成更多的政府貪腐的機會（True Cost之中，政府貪腐是一種外部成本，而且很難避免）。不要說延壽，一場颱風原形畢露何來永續之基？

發了一堆獎項，包山包海，連學校都趨之若鶩。看是倡議，結果多此次得獎的企業，居然被雜誌找到內容不符的現象（美化報表），誰之過？政府、倡議團體、專家都有問題，沒有定義清楚永續的意義，把ESG當永續，把ISO當解方，這樣的評審方式，如何不出錯？

Do right thing？

Do something？

Do nothing？還是

Do wrong thing？

窮忙或許可以說明這四個層次的現象，原來認證是價值鏈最廉價的一環。政府規定酒店不能給一次性的牙具，以為這就是ESG了！請問：客人就此不用了嗎？如果還是需要，那不是還要買？結果數量沒有減少，還會衍生購買過程的碳排、使用過程的衛生問題、攜帶問題、最後報廢的種種問題....訂政策的人有想過嗎？永續是漫長路，五十年前沒人會對塑膠有所懷疑，反而視為救世主，今天卻是過街老鼠，人人喊打。還要透過減塑公約來限制，無法證明未來會改變的事情，就不該貿然的訂規格，那會發生很可怕的可能，就像新能源的未來，讓人憂心忡忡。

永續才是主軸，3P政策的最關鍵在於獲利，重點是沒有True Cost如何看清楚True Value？讓ESG融入企業經營，而不是另闢戰場，ESG成了企業的另一個主角，那就問題大了。

去年風掃台灣的DEI，有多少企業趨之若鶩的高喊旗幟，結果出問題的又有幾何？最好的那家企業出的事（台北內湖），唯一厲害的是媒體關係不錯。

人資的自我膨脹是到了不得不收斂的時候了，永續長的錯誤組織也到了該調整的時候，理念、組織、文化、目標、政策、解決方案等等，都需要靠創意與能力為維護，這些又都是花錢與投資的經營活動。如果ESG無法與財務帳目整合成為一套，註定是要失敗結尾的。

管理其實也可以很Easy-淨零永續供應鏈管理的起手式-「人力資源」

2025-7-11 Anthony Liaw Version:1.0

2050淨零已成為企業永續最重要的試煉石，如何跨越？成了永續經營的關鍵課題，2030 SDGs是實踐淨零的第一道關卡。出口導向的台灣企業，在政策與國際供應鏈管理的雙重壓力下，莫不使出渾身解數，法遵、永續報告、碳盤查等等，就怕被國際客戶抽單。一時證照洛陽紙貴，很多夢想成為綠領人士受寵若驚的，搶著考取證照，以此為墊腳石，望著綠色果汁期望一帆風順，鴻圖大展。

理想很美滿，現實卻很骨感，2025-4歐盟主席在沒有預警下，突然下了一道懿旨，CBAM的開徵時間延後一年(2026->2027)，更重大的是放寬CBAM的適用範圍，退縮到剛開始公佈的20%的範圍(放寬80%)。全球譁然，為何？當初信誓旦旦的，似乎到了沒通過CBAM就休想進歐盟的氣焰，突然煙消雲散，這又是什麼原因？耐人尋味！

聯合國(UNDP)從2015年9月公佈2030 SDGs至今，緊鑼密鼓的追蹤全球目標的達成狀況，世人莫不期待有令人振奮的環保成績單！事實讓人失望，每年的中間報告成果與預期的差距也未免太大了。2022的報告是在COVID-19疫情後的報告，成績不好都可以用疫情來唐塞。最近2024的中間報告與2025的暫定報告，就無法再以疫情為藉口了。2024的報告顯示2030 SDGs總體目標達成率不到17%；2025/5的Status Report，更是跌破專家眼鏡，成績慘不忍睹，連歐盟號稱環保最賣力的區域，也都是紅咚咚的一片。其中17項目標居然有八個項目比2015年公布前還倒退；大部分的項目，也都遠遠落後目標，特別是歐盟區域的成績（請參閱上圖），真正達標的KPI沒有幾項，這又是為何？

台灣政府與企業只是一昧地往前衝，政府盲目的推政策，卻從來不檢視是否做對了。該算是個奇蹟，要說台灣企業對碳盤查的熱衷程度，在國際上應該被列為模範生接受表揚才對！現實看到的，似乎只是俎上肉，並沒換來該有的認可。從環境部公布的數字來看，台灣的數字也不見得上得了檯面，還是落後目標一大截，ESG到底是什麼狀況？全球都在「Busy Do Nothing！」直白一點的，不就是高明的漂綠嗎？

會出現ESG這個世紀大專案，是源自氣候變遷日益嚴重，國際上掀起一股節能減碳的風潮，從蒙特婁議定書，京都協議書等等，這樣的倡議非一朝一夕，幾十年來的倡議與推動，卻都只停留於現況的整理與倡議，解決方案上，如何脫碳、減碳等涉及技術與投資的領域，相對不成比例，為何？

有人說淨零脫碳就像跑馬拉松，要持久與耐久，如果以淨零的角度來看，或許有其適合性；如果以永續經營的角度來談，個人覺得不像馬拉松，畢竟馬拉松還是有結束的時候，永續卻是追求沒有終點的經營遊戲。永續更像接力賽，一個沒有終點與單行道賽跑的接力賽。一棒接一棒（接班人），沒有回頭的機會。短暫的勝利（短期成功-岡山的螺絲產業，2019年被譽為隱形冠軍，鋼鐵產業的護國神山…），很可能一個變化，就從賽場退出（公司歇業-這兩年螺絲產業倒閉的企業成排…），這不就是企業經營的情境。既然如此，是否可以從接力賽中看到一點永續經營的必要？

首先想要澄清幾件事，這是台灣目前最嚴重的誤解，需要先導正，否則失之毫釐，差之千里就不只是成語了。幾個怪現象如下：

1.        把碳盤查當成淨零的解方，「碳盤查 = ESG = 永續」X；

2.        碳盤查的範疇無法定義清楚，追逐碳盤查的方法論的認證，週期性的蛋塔現象?；

3.        報告滿天飛，手段成了唯一目的，結果連報告都是美化報表的產物-另類漂綠X；

4.        企業經營管理出現兩套帳，「財務帳」與「碳帳」，一企兩制如何談效率X；

5.        過度機能化（永續部成救星），沒有永續組織能力，永續長當解方，3P蕩然無存(Profit, Planet, People)?；

6.        碳盤查認證單位比狗多，認證學員好比媽祖出巡的香丁腳（前仆後繼，卻不知要幹嘛）?；

7.        永續報告書只見數字一篇篇，不見路徑與目標，漂亮文字少方案，內涵只為遵法規X。

8.        綠電好似印鈔機，政客侵地又撈錢，不堪狂風一陣吹，綠能成了「顏色能源」X。

9.        你說你的（倡議者與政府），我行我素（企業），上行下效看好戲，168萬家企業無需愁，輪到頭上再來說！?

10.  救地球與永續靠理念；救企業靠永續報告書；碳盤查靠證照；本末倒置失焦點。

11.  迷信工具與證照，輕忽人文素質與文化，不懂全員參與的永續維他命。X

永續經營的核心在「人」，接班人計畫的推動，是企業永續的基礎。好比接力賽，一個人強也不過是一棒的輝煌，後繼無力下，還不是黯然神傷地退出舞台，讓組織的每一棒都能夠穩當的接力下去，是永續的唯一，所以說，永續的基礎在HC(Human Capital)。

可惜的是坊間的理解被認證沖昏了頭，碳盤查讓永續失去準頭，手段變目的，做了一堆事，氣候變遷更加劇，創造的問題更複雜，也非空穴來風，這次的颱風，像片照妖鏡，讓台灣的綠能的問題，都搬上檯面了。建立一個永續的HC雞排，是有心致力於永續的經營者必須潛下心來，好好規劃的議題。

忙碌、資源不夠、人才不足、技術欠缺…等等都是藉口，永續不是便宜貨，那是百年，千年大計，連這點時間都不願投入，何來百年大計？永續無法靠運氣，運氣是短暫的。組織運作過程，任何狀況與任何人出狀況，都還是能夠穩當的經營，是永續的唯一條件，關鍵就在「人」。既然如此，為何沒人談人資？沒人在意這個領域就想要淨零？淨零永續的關鍵是人力資源－人力資本的建立。

人力資本的關鍵領域又為何？簡單羅列如下，細節下期再談：

Why：永續(Sustainability & 3 P)

What：韌性

Quality Improvement。

Cost Improvement：Total Cost Ownership、True Cost

Delivery Improvement。

Service Improvement。

Environment Friendly。

Social Progress。

Sustainable Governance（3P Strategy）。

Technology Innovation。

How：Human Capital & SMT(Senior Management Team)。

Mission & Vision：

Culture & Core Value：Process Ownership

Talent Management(MI’T)：人資戰略、人才庫、專業性、職業性與事業性

Organization Development：全員參與、數位化、協同共好

Training System：培訓宗旨、職能體系與培訓系統、計畫、人才投資

Supply Chain Management：供應鏈韌性