2022-8-21
人資體系確定，挑選出SMT(Senior Management Team)，接下去應該準備Kick off，掛牌營運了。看似輕鬆，一點也不，亞力山大是這個小組的心情寫照。
依據企業願景策略目標，展開個人的R & R(Role and Resposebility)，做好KPI校準，大概就要花上一個月時間。很多企業著手ESG專案，往往只看到要做什麼，並沒有看到中長期計畫與Road Map的展開，這種射箭畫靶的做法，肯定會看到成績非凡，卻無濟於事。以2030 SDGs為目標，企業需要訂下什麼樣的目標，方能達成企業的願景，這是艱難又不容易下的KPI。花錢大，長期投資的項目，闖不過董事會的預算關卡。不想多花錢，只想以現況的資源來實施節能減碳的大專案，鐵定難以出現真正有價值的目標。
垂直校準與水平校準，再與2030 SDGs校準，一個月的時間不算長。真正KPI落地後，負責的人(PIC)必須把目標拆解，展開自己的行動計畫，做出Road Map。做出KPI已經夠麻煩了，還必須把KPI的評量公式與數據的搜集方式與流程全部設定好，方可能訂定供應鏈的目標，向供應鏈推展。
說了一長串，難的是這個Goal setting涵蓋四個部分，分別是：本身KPI與公司的KPI校準，橫向間的KPI校準，最後才是要往外推展的供應鏈目標（包含T1/T2/T3...)的訂定與校準，這部分要提出Road Map的難度是在於要與供應商展開Action Plan的過程，配合度低、資源不夠等等的說詞，中小企業的所有面相都會呈現出來，非常艱苦。
內部的垂直與水平校準需要一個月的時間，外部展開到T1的時間大概需要一個季度，要往T2推進，可能是半年後或是一年後的事情，看似輕鬆，單單EDI(Electronic Data Interchange)的考量，就會整得人仰馬翻。內部的目標展開與行動計畫，相關部門的配合態度，在在都考驗這個小組的韌性與彈性，沒有三兩三，上不了梁山，前期的共識形成與教育訓練的功夫，是人資的最大考驗。
其次是日常管理，提出的Road Map是否得到公司內部的共識，與上層經營層的支持？陽奉陰違的情況比比皆是，要想達到2030 SDGs的目標，投資與創新，就怕相關單位漠不關心，甚至扯後腿。收集資料的方法，數位化的成熟度，合理的流程，都需要小組創建與優化。如果收集資料沒有自動蒐集的連結，最後失敗的，可能就是美化報表收場。能源管制條例要求設置的「能源管理者」的失敗案例比比皆是，ESG又是比能源管制法所規定的範圍要大上幾十倍的專案，自然不容易，需要排除萬難才可能看到進度。說來說去，還是老闆的態度決定一切。可惜，老話一句，ESG好像都沒有評核經營者的指標喔！
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